Die Relevanz von Organisationaler Gerechtigkeit im Rahmen des Allgemeinen Sozialen Dienstes (ASD) des Jugendamtes


Hausarbeit, 2021

29 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

Einleitung

1. Das Wirkungsmodell der Organisationalen Gerechtigkeit
1.1 Einführung in das Gerechtigkeitsmodell
1.2 Überblick über die drei Dimensionen von Gerechtigkeit
1.2.1 Verteilungsgerechtigkeit
1.2.2 Verfahrensgerechtigkeit
1.2.3 Interaktionale Gerechtigkeit
1.3 Ursachen und Folgen von ungerechten Organisationen
1.4 Die Relevanz gerechter Führungskräfte

2. Organisationale Gerechtigkeit im Jugendamt
2.1 Organisationale Rahmenbedingungen, Aufgaben und gesetzliche Grundlagen des Jugendamtes
2.2 Besondere arbeitsbedingte Belastungen und negative Beanspruchungsfolgen und Beeinträchtigungen im ASD
2.3 Chancen und Relevanz der Organisationalen Gerechtigkeit im ASD
2.4 Grenzen der Organisationalen Gerechtigkeit im ASD

Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Die Arbeit in den Allgemeinen Sozialen Diensten (ASD) der Jugendämter zeichnet sich durch vielfältige, komplexe Aufgaben aus und geht, insbesondere mit Blick auf die Wahrnehmung des Kinderschutzauftrages, mit einer großen Verantwortung einher. Gleichzeitig ist der Arbeitsalltag im ASD maßgeblich von hohen Fallzahlen, belastenden Arbeitssituationen sowie Burnout-Erkrankungen und einer erheblichen Fluktuation der Mitarbeitenden geprägt (vgl. Rudow 2010: 10 ff.). Hinzukommend zu den arbeitsbedingten und tätigkeitsinhärenten Belastungen kommt das mediale und politische Interesse, wodurch Jugendämter regelmäßig „unter dem Druck […] eines kritischen Blicks der Öffentlichkeit“ stehen (ebd.: 10). Zahlreiche Überlastungsanzeigen der Mitarbeitenden verdeutlichen die zunehmend belastenden Arbeitsumstände in den Jugendämtern, welche sich, aufgrund von fortwährenden gesellschaftlichen Entwicklungen, immer komplexeren Anforderungen, Aufgaben und Fällen gegenübersehen (vgl. Rudow 2010: 10; Zipperle 2008: 11 f.). Trotz der teils prekären Arbeitsbedingungen in den Jugendämtern gibt es allerdings kaum arbeitswissenschaftliche Studien bezüglich der spezifischen arbeitsbedingten, psychosozialen Belastungen und Beanspruchungsfolgen der Fachkräfte im ASD und möglichen Ressourcen (vgl. Rudow 2010: 15; Drüge/Schleider 2016: 296). Demgegenüber existieren breitgefächerte Forschungen, welche sich mit Fragen der Organisationalen Gerechtigkeit beschäftigen und Gerechtigkeit bzw. Gerechtigkeitserleben im Unternehmen als bedeutsame Einflussgröße auf das gesundheitliche Wohlbefinden, die Motivation sowie die Kündigungsabsichten bzw. die Bindung der Beschäftigten an das Unternehmen charakterisieren (vgl. Liebig et al. 2020: 6; Waltersbacher et al. 2020: 125). Aufgrund dieser zunehmend erfassten Relevanz von Gerechtigkeitserleben im Arbeitskontext (vgl. ebd.), versucht die vorliegende Arbeit das Modell der Organisationalen Gerechtigkeit in den Kontext der Allgemeinen Sozialen Dienste der Jugendämter zu übertragen und herauszustellen, inwiefern Organisationale Gerechtigkeit und die verschiedenen Gerechtigkeitsdimensionen dazu beitragen können, das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeitenden und damit einhergehend ihre Bindung an die Organisation Jugendamt zu stärken.

Das Ziel der Hausarbeit besteht diesbezüglich darin, die Relevanz von Organisationaler Gerechtigkeit in den Jugendämtern zu verdeutlichen und ebenso ihre Grenzen aufzuzeigen. Um die zugrundeliegende Fragestellung nach der Bedeutsamkeit der Organisationalen Gerechtigkeit im Rahmen des ASD möglichst umfassend zu beantworten, gliedert sich die Arbeit in zwei Hauptkapitel, die inhaltlich aufeinander aufgebaut und bezogen werden. Zunächst wird einleitend das Wirkungsmodell der Organisationalen Gerechtigkeit vorgestellt und ein Überblick über die verschiedenen Gerechtigkeitsdimensionen gegeben. Daran anknüpfend werden die Ursachen und Folgen von erlebter Ungerechtigkeit im Arbeitskontext dargestellt. Ein besonderes Augenmerk richtet sich, im Zuge des darauffolgenden Kapitels, zudem auf die Relevanz von gerechten Führungskräften, da diesen innerhalb der Organisationalen Gerechtigkeit oftmals eine besondere Bedeutung beigemessen wird (vgl. Waltersbacher et al. 2020: 114). Im Anschluss hieran folgt im zweiten Kapitel zunächst die Einführung in die Organisation Jugendamt sowie die Darstellung der zentralen, organisationalen und rechtlichen, Rahmenbedingungen und wesentlichen Aufgaben des ASD. Anhand dieser grundlegenden Ausarbeitungen werden daran anknüpfend die spezifischen Arbeitsbedingungen im ASD sowie negative Beanspruchungsfolgen und Beeinträchtigungen der Mitarbeitenden herausgestellt. Daraufhin folgt sodann die Ausarbeitung einer Verbindung der Organisationalen Gerechtigkeit und der Tätigkeit im ASD des Jugendamtes, unter besonderer Berücksichtigung möglicher Chancen und Grenzen. Abschließend werden in einem Fazit die zuvor erarbeiteten Inhalte noch einmal resümiert und miteinander in Verbindung gesetzt, um die Frage nach der Relevanz der Organisationalen Gerechtigkeit innerhalb der Jugendämter abschließend zu beantworten und einen Ausblick hinsichtlich weiterer Forschungsbedarfe zu geben.

1.Das Wirkungsmodell der Organisationalen Gerechtigkeit

1.1 Einführung in das Gerechtigkeitsmodell

Gerechtigkeit ist ein bedeutsames gesellschaftsrelevantes Thema, welches die Menschen bereits seit der Antike beschäftigt1. Im Zuge der Industrialisierung wird Gerechtigkeit nicht mehr nur in der Philosophie und Politik, sondern zunehmend auch in den Wirtschaftswissenschaften und Unternehmen thematisiert. Die Gerechtigkeitsforschung befasst sich dabei, bezogen auf die Arbeitswelt, grundlegend mit der Frage nach einer gerechten Entlohnung und (monetären wie nicht-monetären) Anerkennung von Erwerbsarbeit bzw. erbrachten Anstrengungen und Leistungen als auch mit der Frage danach, wie Mitarbeitende im Unternehmen behandelt werden und, ob Arbeiten und Ressourcen sowie Arbeitsmittel und -lasten und gerecht verteilt werden2 (vgl. Waltersbacher et al. 2020: 100). Grundsätzlich untersucht die organisationale Gerechtigkeitsforschung den Zusammenhang zwischen individuellem Gerechtigkeitserleben und selbstberichtetem gesundheitlichen Wohlbefinden der Beschäftigten (vgl. Liebig et al. 2020: 4) und betrachtet ferner die Auswirkungen von Gerechtigkeitserleben auf leistungsbezogene Einstellungen und Verhaltensweisen, wie Arbeitszufriedenheit und -leistung oder die Bindung an das Unternehmen (vgl. Colquitt et al. 2001: 425 ff.; Hornung et al. 2020: 19 f.). Organisationale Gerechtigkeit wird dabei wesentlich „basierend auf mitarbeiterseitigen Selbstauskünften mittels Fragebogeninstrumenten zugänglich“ gemacht (ebd.: 16). Dabei wird davon ausgegangen, dass wahrgenommene Gerechtigkeit maßgeblich subjektiv geprägt ist und durch individuelle Unterschiede und Prägungen in Wahrnehmung und Bewertung (wie beispielsweise einem unterschiedlich stark ausgeprägten Bedürfnis nach Gerechtigkeit) als auch Erfahrungen (v.a. in der eigenen Berufsbiographie, u.a. hinsichtlich erlebter oder beobachteter Diskriminierung) beeinflusst wird3. Gleichzeitig wird das Gerechtigkeitserleben aber ebenso durch objektive und strukturelle Arbeitsbedingungen (wie die Arbeitsorganisation oder Beschäftigungspraktiken) geprägt (vgl. ebd.: 16; Colquitt et al. 2001: 425 ff.). Überdies impliziert die Frage nach Gerechtigkeit im Unternehmen auch die Frage danach, welche Verfahren und Strukturen als gerecht anerkennt werden sowie nach einer konkreten Etablierung bzw. Ausgestaltung von Gerechtigkeit im Unternehmen und Verankerung in der Unternehmenskultur ebenso wie nach Handlungsanforderungen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (vgl. Pieck 2020: 51 f.).

1.2 Überblick über die drei Dimensionen von Gerechtigkeit

Wie das vorangestelle Kapitel gezeigt hat, untersucht die Gerechtigkeitsforschung den Zusammenhang zwischen individuellem Gerechtigkeitserleben und gesundheitlichen Wohlbefinden der Beschäftigten. Hierbei unterscheidet sie zwischen den drei Gerechtigkeitsdimensionen Verteilungsgerechtigkeit (distributive Gerechtigkeit), Verfahrensgerechtigkeit (prozedurale Gerechtigkeit) und interaktionale Gerechtigkeit, wobei die einzelnen Gerechtigkeitsdimensionen das gesundheitliche Wohlbefinden der Beschäftigten unterschiedlich stark beeinflussen können4 (vgl. Liebig et al. 2020: 4; Waltersbacher et al. 2020: 100).

1.2.1 Verteilungsgerechtigkeit

Die Verteilungsgerechtigkeit wird auch distributive Gerechtigkeit genannt und wird von Waltersbacher et al. (2020: 101) als „intuitiv eingängigste Dimension von Gerechtigkeit“ charakterisiert, da sie die Verteilung von (materiellen und nicht-materiellen) Gütern (z. B. Entlohnung, Pflichten, Risiken, Chancen) umfasst. Hierbei richtet sie sich nach den folgenden vier Verteilungs- bzw. Tauschprinzipien, welche nachstehend kurz dargestellt werden: Gleichheitsprinzip, Bedarfsprinzip, Leistungsprinzip und Anrechtsprinzip (vgl. ebd.). Das Gleichheitsprinzip (engl. Equality) impliziert, dass jede beteiligte Person den gleichen Anteil an den zu verteilenden Gütern erhält. Nach dem Bedarfsprinzip erhält jede beteiligte Person dagegen „einen Anteil der zu verteilenden Güter entsprechend seinem Bedarf“, welcher „die Deckung der Grundbedürfnisse sicherstellen und Schwache [beispielsweise Kinder und Kranke] schützen“ soll (Waltersbacher et al. 2020: 101; Hervorh. im Original). Das Bedarfsprinzip findet sich vor allem im Rahmen von Solidargemeinschaften, wie Familien oder der gesetzlichen Krankenkasse (vgl. ebd.). Gemäß dem Leistungsprinzip (auch Beitragsprinzip; engl. Equity) „erhält jeder einen Anteil an den Gütern, der proportional zu der individuell erbrachten Leistung bzw. Anstrengung steht“ (ebd.; Hervorh. im Original). Dies bedeutet, dass jemandem, der mehr leistet, auch ein größerer Anteil an Gütern zusteht. Das Leistungsprinzip findet sich sodann u.a. in Unternehmen, demgemäß „die Entlohnung nach der jeweiligen Anstrengung als legitim angesehen“ wird (ebd.). Nach dem Anrechtsprinzip erhält schließlich jede beteiligte Person „einen Anteil an den Gütern nach zugeschriebenen oder erworbenen Merkmalen (z. B. Position, Geschlecht, Herkunft, sozialer Schicht)“ (ebd.; Hervorh. im Original). Waltersbacher et al. (2020: 101) betonen, dass die vier Prinzipien in der Praxis meist unterschiedlich stark auf Verteilungsprozesse Einfluss nehmen. Generell beeinflusst insbesondere die soziale Bindung der beteiligten Personen (wie beispielsweise ein Beschäftigungsverhältnis), welches der Prinzipien den Verteilungsprozess charakterisiert. Mit Blick auf den Arbeitskontext findet hier, wie oben bereits kurz erwähnt, vor allem das Leistungsprinzip Anwendung (vgl. ebd.). Ein wesentliches Charakteristikum des Verhältnisses zu Unternehmen besteht diesbezüglich, im Vergleich zu der Zugehörigkeit zu anderen Organisationen, in der verbindlichen Vertragssituation bzw. Austauschbeziehung, wodurch die Mitarbeitenden im Austausch für ihre Arbeit einen angemessenen (monetären wie nicht-monetären) Gegenwert, in Form von Entlohnung oder auch Anerkennung und Wertschätzung (z. B. Aufstiegsmöglichkeiten oder flexible Arbeitszeiten), erwarten, was verdeutlicht, dass das Beschäftigungsverhältnis wesentlich durch die Dimension der distributiven Gerechtigkeit geprägt ist (vgl. ebd.; Liebig et al. 2020: 7).

1.2.2 Verfahrensgerechtigkeit

Die Verfahrensgerechtigkeit wird auch prozedurale Gerechtigkeit genannt und zielt darauf ab, dass angewendete Verfahren zur Verteilung bzw. Zuweisung von Gütern, Rechten, Arbeitslasten und -ressourcen etc. gerecht ablaufen (vgl. Waltersbacher et al. 2020: 103; Liebig et al. 2020: 5). Im Kontext des Beschäftigungsverhältnisses geht es also wesentlich darum, „ob bei den Regeln und Entscheidungsprozessen, wie bspw. der Verteilung von Arbeitsaufgaben oder Beförderungen, innerhalb der Organisation Fairnessregeln eingehalten werden“ (ebd.: 8). Heutzutage ist es zudem vorrangig anerkannt und akzeptiert über genormte Verfahren zu einer gerechten Verteilung zu gelangen (vgl. Colquitt et al. 2013: 199 ff.), was impliziert, dass gerechte Verteilungsprozesse und insbesondere auch die Ergebnisse der Verteilungsprozesse in der Regel auf „transparenten und gleichförmigen, personenneutralen Regeln und Prozeduren“ fußen, welche allgemein und intersubjektiv als gerecht bewertet werden (Waltersbacher et al. 2020: 102).

1.2.3 Interaktionale Gerechtigkeit

Die interaktionale Gerechtigkeit fokussiert „das Verhältnis zwischen einzelnen Personen am Arbeitsplatz“ (Liebig et al. 2020: 8) und, „wie Menschen miteinander umgehen und sich gegenseitig behandeln“ (Waltersbacher et al. 2020: 102). Dabei geht es einerseits um den Umgang mit- und untereinander, also z. B. unter Kolleg*innen und andererseits auch darum, wie Vorgesetzte bzw. Führungskräfte mit den Beschäftigten umgehen und wie sich die Beschäftigten von diesen behandelt fühlen5 (vgl. ebd.; Liebig et al. 2020: 5 f.). Diesbezüglich betrachtet die interaktionale Gerechtigkeit „die soziale Interaktion im Zusammenhang sowohl mit den Verteilungsprozessen als auch den zugrundeliegenden Verfahren“ (Greenberg 1986, 1990 zit. n. Waltersbacher et al. 2020: 102). Dabei zeigt sie sich auf verschiedenen Dimensionen und unterscheidet zwischen informationaler sowie interpersonaler Gerechtigkeit. Die informationale Gerechtigkeit umfasst dabei u.a. die transparente Information bzw. Offenlegung von Verteilungsprozessen als auch die Begründung von Entscheidungen. So akzeptieren Beschäftigte beispielsweise eher Verteilungsprozesse (wie Lohnkürzungen oder die Verteilung von Arbeitslasten), wenn ihnen die Hintergründe transparent dargelegt und begründet werden (vgl. ebd.; van den Bos 2003: 482 ff.). Dagegen umschließt die interpersonale Gerechtigkeit u.a. den respektvollen und wertschätzenden Umgang sowie gegenseitige Anerkennung (vgl. Liebig et al. 2020: 7; Waltersbacher et al. 2020: 102).

1.3 Ursachen und Folgen von ungerechten Organisationen

Insgesamt gibt es vielfältige Forschungen zur Organisationalen Gerechtigkeit, welche darauf hinweisen, dass das Gerechtigkeitserleben im Unternehmen das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeitenden signifikant beeinflusst und wahrgenommene Ungerechtigkeit diesbezüglich mit negativen Folgen für die psychische und physische Gesundheit der Mitarbeitenden einhergehen kann (vgl. Liebig et al. 2020: 6; Waltersbacher et al. 2020: 100). Wie es bereits in den vorherigen Kapiteln angeschnitten wurde, üben die verschiedenen Gerechtigkeitsdimensionen hierbei einen unterschiedlich starken Einfluss aus (vgl. ebd.). Grundsätzlich haben Beschäftigte in allen drei Gerechtigkeitsdimensionen „Vorstellungen darüber, ob sie gerecht oder ungerecht behandelt werden“ (Liebig et al. 2020: 8). Wenn Mitarbeitende also auf einer der Dimensionen Ungerechtigkeit empfinden und sie nicht über Möglichkeiten verfügen (z. B. Kündigung), dieser Ungerechtigkeit entgegenzuwirken, kann dies zu Stressreaktionen führen und sich auf ihr gesundheitliches Wohlbefinden auswirken. Besonders die interaktionale Gerechtigkeit und hierbei vor allem die Dimension der interpersonalen Gerechtigkeit sowie die Wahrnehmung der Führungskraft erweist sich als eine relevante Einflussgröße. Wesentliche Einflussfaktoren sind diesbezüglich insbesondere die wahrgenommene Wertschätzung und Anerkennung sowie ein respektvoller Umgang. Demzufolge nehmen zwischenmenschliche Beziehungen einen entscheidenden Einfluss auf das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Beschäftigten sowie die Bindung an das Unternehmen (vgl. ebd.: 4 ff.; Waltersbacher et al. 2020: 103 ff.).

Mit Blick auf die Verfahrensgerechtigkeit ist besonders die gerechte Konfliktlösung und dabei die wahrgenommene Fairness der Führungskraft (z. B. als ungerecht empfundene Schuldzuweisungen) relevant (vgl. ebd.: 122 f.). Bezogen auf die Verteilungsgerechtigkeit ist der Einfluss der monetären Tauschgerechtigkeit, also der Zufriedenheit mit dem Gehalt, verglichen mit der nicht-monetären Tauschgerechtigkeit, eher gering. Dagegen kommt v.a. der Arbeitsverteilung (wie Aufgaben- und Rollenverteilung) eine hohe Relevanz zu (vgl. ebd.: 126). Grundsätzlich bewerten die Beschäftigten die Gerechtigkeit bzw. Angemessenheit der Austauschbeziehung (monetär wie nicht-monetär) gemäß dem Prinzip der Reziprozität, was bedeutet, dass das Beschäftigungsverhältnis dann als gerecht bewertet wird, wenn der Arbeitsaufwand bzw. die erbrachte Leistung und die erfahrene Gegenleistung als gleichwertig empfunden werden. Hierzu vergleichen Beschäftigte z. B. ihr Gehalt (oder auch die wahrgenommene Wertschätzung oder Anerkennung) mit dem Gehalt ihrer Kolleg*innen oder anderen Unternehmen und Personen in ähnlichen Tätigkeitsfeldern oder mit gleichen Qualifikationen6 (vgl. Liebig et al. 2011: 35 f.; Liebig et al. 2020: 7). Erleben Beschäftigte also Ungerechtigkeit auf einer oder mehreren Dimensionen kann dies, wie eingangs bereits kurz erwähnt, zu vielfältigen negativen Folgen, wie Motivationsverlust, Leistungsminderungen, erhöhten Fehlzeiten und Kündigungsabsichten ebenso wie zu emotionalen und psychosomatischen Beschwerden, wie Niedergeschlagenheit, Erschöpfung, Schlafstörungen oder auch Burnout-Erkrankungen führen7 (vgl. ebd.: 4 ff.; Waltersbacher et al. 2020: 121 f.). Ferner weisen auch das „Gerechtigkeitserleben im Unternehmen und das eigene Verhalten […] einen starken Zusammenhang [auf]“ (Waltersbacher et al: 2020: 111 f.). Demgemäß verhalten sich Beschäftigte eher unfair gegenüber Kolleg*innen, Vorgesetzten als auch Klient*innen, wenn sie ihr Unternehmen und vor allem ihre Führungskraft8 als ungerecht bewerten. Dies kann sich u.a. auch in Diebstahl oder Sabotage äußern (vgl. ebd.: 103). Des Weiteren erschwert erlebte Ungerechtigkeit die Trennung von Arbeit und Privatleben und führt dazu, dass Beschäftigte nach der Arbeit oder im Urlaub schwieriger abschalten können und berufliche bzw. tätigkeitsspezifische Probleme und Schwierigkeiten über die Arbeit hinaus be- bzw. verarbeiten, was als kognitive Irritation bezeichnet wird9 (vgl. ebd.: 117 f.). Ebenso kann es auch zu einer sog. emotionalen Irritation kommen, welche sich z. B. durch Wut oder Niedergeschlagenheit äußert und „ein[en] Indikator für Beeinträchtigungen des psychischen Befindens aufgrund von Fehlbeanspruchungen“ darstellt (ebd.: 118). Insbesondere bei einer negativen Bewertung der Führungsgerechtigkeit und einer mangelnden Klärung von Verantwortungen und Zuständigkeiten reagieren Beschäftigte häufiger mit Wut oder Verärgerung. Darüber hinaus geht eine fehlende Unternehmensgerechtigkeit sowie eine als ungerecht bewertete Führungskraft mit signifikant höheren krankheitsbedingten Fehlzeiten einher, welche oftmals wiederum auf emotionale Irritationen zurückgeführt werden können und zum Teil auch aus Verärgerung und damit zusammenhängendem Motivationsverlust resultieren (vgl. ebd.: 127). Gleichzeitig erscheinen Beschäftigte, die ihren Arbeitsplatz oder ihre Führungskraft als ungerecht erleben, bedeutend häufiger, trotz einer Erkrankung, zur Arbeit10. Dieser sogenannte Präsentismus kann aber mit diversen langfristigen negativen Folgen sowohl für den Beschäftigten selbst als auch das Unternehmen einhergehen. Zum einen sind Beschäftigte krankheitsbedingt nur eingeschränkt arbeits- und leistungsfähig und können unter Umständen weitere Mitarbeitende (oder auch Klient*innen) anstecken, was zu einem weiteren Mitarbeiterausfall führen kann und zum anderen wird die Gesundheit der Beschäftigten belastet, wodurch es zu noch problematischeren Krankheitsverläufen und einem längeren Ausfall kommen kann (vgl. ebd.: 125).

[...]


1 Hornung et al. (2020: 16) betonen mit Verweis auf Goppel et al. (2016): „So begründungs-, erklärungs- und interpretationsbedürftig der Gerechtigkeitsbegriff ist, so unstrittig ist auch, dass es sich bei Gerechtigkeit um einen der fundamentalsten Grundsätze zwischenmenschlicher Interaktion und sozialer Organisation handelt“.

2 Eine wichtige Frage hierbei ist auch, wie mit Personen umgegangen wird, die, u.a. aufgrund von Krankheit oder Behinderung, nur einen geringen oder vielleicht auch gar keinen Beitrag leisten können (vgl. Waltersbacher et al. 2020: 100).

3 Diese „Subjektivierung des Gerechtigkeitskonzepts“ wird dabei auch kritisch betrachtet. So äußern Hornung et al. (2020: 26), dass sie „den Blick von objektiven strukturellen organisationalen Bedingungen für soziale Gerechtigkeit hin zu subjektiven normativ überformten psychischen Prozessen auf individueller Ebene lenkt“ (Hornung et al. 2020: 26; Hervorh. im Original).

4 vgl. Kapitel 1.3

5 vgl. Kapitel 1.4

6 vgl. hierzu auch das Effort-Reward-Imbalance-Modell, welches die Relevanz der Balance bzw. Ausgewogenheit des vertraglichen Austauschverhältnisses zwischen dem Beschäftigten und dem Unternehmen beschreibt (vgl. Siegrist/Dragano 2020: 194 f.; Waltersbacher et al. 2020: 103)

7 Auch körperliche Beschwerden (wie Rückenschmerzen) können durch erlebte Ungerechtigkeit begünstigt werden (vgl. ebd.: 4). In der Regel haben diese aber „eine längere Entstehungsgeschichte […] und [können] oft nicht so direkt mit bestimmten Arbeitssituationen in Verbindung gebracht werden“, weshalb sie nur bedingt auf Ungerechtigkeitserleben zurückgeführt werden können (Waltersbacher et al. 2020: 127).

8 vgl. Kapitel 1.4

9 Auch die jeweilige Persönlichkeit der Beschäftigten beeinflusst, „wie gut sie sich von Vorkommnissen oder Problemstellungen im Unternehmen gedanklich lösen können“ (ebd.: 117).

10 Waltersbacher et al. (2020: 125) erklären dies so, dass sich Beschäftigte „in subjektiv gerechter empfundenen Unternehmen eher mit ihrer Leistung gesundheitsbewusst zurücknehmen“ können.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Die Relevanz von Organisationaler Gerechtigkeit im Rahmen des Allgemeinen Sozialen Dienstes (ASD) des Jugendamtes
Hochschule
Universität Duisburg-Essen  (Bildungswissenschaften)
Veranstaltung
Organisationsentwicklung und Change Management
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
29
Katalognummer
V1024384
ISBN (eBook)
9783346421838
ISBN (Buch)
9783346421845
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Soziale Arbeit, Sozialarbeit, Organisationsentwicklung, Change Management, Jugendamt, Organisationale Gerechtigkeit, Gerechtigkeit Jugendamt, ASD, allgemeiner sozialer Dienst, Management, Management soziale Organisationen, soziale Organisationen, soziale Dienste, Management soziale Arbeit, Führung soziale Arbeit, Führung Jugendamt, Organisation Jugendamt
Arbeit zitieren
Kim Schleicher (Autor:in), 2021, Die Relevanz von Organisationaler Gerechtigkeit im Rahmen des Allgemeinen Sozialen Dienstes (ASD) des Jugendamtes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1024384

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