Motivationsfördernde Rituale für Führungskräfte in Organisationen. Über den kulturellen Einfluss auf die Motivation in einem globalen Kontext

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Rituale
2.1 Historische Rituale
2.2 Was sind Rituale
2.2.1 Individualebene
2.2.2 Gruppeneben
2.3 AktuellerForschungsstand
2.4 Die Relevanz von Ritualen in Unternehmen

3. FörderungderMotivationvonMitarbeitern
3.1 Die Einflussnahme von Führungskräften
3.2 Motivation
3.2.1 ZweiFaktor Theorie nach Herzberg
3.2.2 Motivationsfaktoren
3.2.3 Hygienefaktoren
3.2.4 IntrinsischeundExtrinsischeMotivation
3.3 RitualeinOrganisationen

4. Kultur
4.1 KulturalssozialesKonstrukt
4.2 Landeskulturen
4.2.1 IndividuelleGesellschaften
4.2.1.1 Polen
4.2.1.2 Kanada
4.2.1.3 Deutschland
4.2.2 Kollektivistische Gesellschaft
4.2.2.1 Südkorea

5. Hypothesen

6. Methodisches Vorgehen
6.1 Stichprobe
6.2 Fragebogen
6.3 Statistische Auswertung

7. Ergebnisse
7.1 Regression
7.1.1 Motivation
7.1.2 (Länderspezifische)Motivationsfaktoren
7.1.3 Hygienefaktor

8. Diskussion
8.1 InterpretationderErgebnisse
8.2 Limitation der Studie
8.3 ZukünftigeForschung

9. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Diese Forschungsarbeit untersucht, ob Rituale einen positiven Einfluss auf die Motivation von Angestelltinnen haben. Dadurch können Führungskräfte motivationsfördernde Rituale in einer Organisation integrieren, die die Motivation von Mitarbeitenden steigern können. Anschließend soll erörtert werden, ob ein kultureller Einfluss auf die Motivation vorliegt.

Als Methode wurde ein Fragebogen entwickelt, der von 123 Personen aus vier unterschiedlichen Ländern ausgefüllt worden ist. Anschließend wurde eine statische Analyse durchgeführt, um konkrete Aussagen über den Zusammenhang von Ritualen und Motivation treffen zu können.

Die Resultate legen nahe, dass einige Rituale einen positiven Einfluss auf die Motivation von Mitarbeiterinnen haben. Jedoch existieren Rituale, die keinen signifikanten Effekt vorweisen und dadurch keine Beziehung zur Motivation aufweisen. Des Weiteren liegen kulturellere Un­terschiede auf die Wirkungsstärke von Ritualen auf die Motivation vor.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen (Franken/Swet- lana2019)

Abbildung 2: Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen (Franken/Swet- lana2019)

Abbildung 3: Hypothesen - Eigene Darstellung

Abbildung 4: Stichprobenmerkmal - Eigene Darstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Regression von Ritualen auf dieMotivation

Tabelle 2: Regression von Ritualen auf die Leistung

Tabelle 3: Regression von Ritualen auf die Leistung - Kulturgruppen

Tabelle 4: Regression von Ritualen auf dieAnerkennung

Tabelle 5: Regression von Ritualen auf dieAnerkennung - Kulturgruppen

Tabelle 6: Regression von Ritualen auf denArbeitsinhalt

Tabelle 7: Regression von Ritualen auf denArbeitsinhalt - Kulturgruppen

Tabelle 8: Regression von Ritualen auf das Wachstum

Tabelle 9: Regression von Ritualen auf das Wachstum - Kulturgruppen

Tabelle 10: Regression von Ritualen auf die Förderung

Tabelle 11: Regression von Ritualen auf die Förderung - Kulturgruppen

Tabelle 12: Regression von Ritualen auf den Hygienefaktor

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Motivation is the art of gettingpeople to do whatyou -want them to do because they want to do it.“ DwightD. Eisenhower

Was bringt die Menschen dazu, morgens aufzustehen - ist es die einfache Gewohnheit oder die Routine? Warum wirken einige Personen unaufhaltsam und erledigen eine Aufgabe nach der anderen, während andere Menschen sich aufraffen müssen, um eine einzige Aufgabe zu absol­vieren? Die Antwort liegt im Bereich der Motivation. Zahlreiche Forschungen haben sich dieser Thematik angenommen, wobei sich die Bereiche von Führung bis hin zum organisatorischen Verhalten erstrecken.

Folglich ist es für jede Führungskraft wichtig zu wissen, was Menschen motiviert und wie sie dahingehend gefördert werden können. Menschen zu analysieren und Rückschlüsse auf die Mo­tivation zu ziehen ist komplex. Es existieren eine Vielzahl an Einflussfaktoren auf die Motiva­tion. Daher wäre ein Leitfaden für die gezielte Motivationsförderung von Mitarbeiterinnen für Führungskräfte von großem Wert. Hierbei können Rituale von entscheidender Bedeutung sein. Denn ihre Eigenschaften sind prädestiniert für die Förderung der Motivation. Rituale sind ein wichtiger Bestandteil der Menschen und werden seit Beginn der Menschheit praktiziert (vgl. Barry 2015, S. 17). Die Kraft liegt dabei in der Wiederholung von bestimmten Praktiken. Ein kontinuierliches Wiederholen von bestimmten Handlungen kann einen immensen Mehrwert für Menschen darstellen, da noch keine Person nach nur einer Übungsstunde ein Instrument perfekt beherrschen konnte.

Daher soll diese Forschungsarbeit drüber Aufschluss geben, welche Faktoren die Motivation von Menschen beeinflusst und welche Rituale dafür genutzt werden können, um diese zu steigern. Allerdings können die Faktoren die Menschen in Organisationen motivieren, variieren. Insbe­sondere unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Kulturen. Die Kultur eines Landes kann Verhaltensweisen und Handlungen innerhalb einer Gesellschaft prägen und beeinflussen, welche sich wiederum auf die Motivation auswirken kann (vgl. Özbek-Potthoff 2013, S. 20).

Dies führt zu einem Bereich des interkulturellen Organisationsverhaltens, der neben der kultur­spezifischen Arbeitsmotivation nur eine relativ kurze Forschungsgeschichte hat. Jedoch nimmt diese Thematik an Relevanz zu, da der Fokus aufgrund der Globalisierung und der Zunahme des Multikulturalismus in Gesellschaften und ihren Organisationen wächst.

Aus diesem Grund soll diese Forschungsarbeit drüber Aufschluss geben, welche kulturellen Un­terschiede oder Gemeinsamkeiten in Bezug auf die Wirkung von Ritualen auf die Motivation bestehen. Als Referenzen für diese Arbeit dienen die Länder Südkorea, Polen, Deutschland und Kanada, die näher betrachtet und analysiert werden.

Um die erwähnten Fragen beantworten zu können, wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Das Fundament dieser Forschung ergibt sich aus dem theoretischen Rahmen, der die aktuellsten und relevantesten wissenschaftlichen Forschungen berücksichtigt. Daher wird erörtert was Ritu­ale sind und welche positiven Eigenschaften sie für Organisation haben können. Anschließend wird der Einfluss von Führungskräften auf ihre Mitarbeiterinnen beleuchtet. Da Führungskräfte ein Interesse an motivierten Mitarbeitenden haben und diese steigern möchten, werden relevante Forschung auf dem Gebiet der Motivationsforschung vorgestellt und analysiert. Hierbei werden die einzelnen Faktoren skizziert, die einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation nehmen.

Infolge der Betrachtung, wie die Motivation bei Menschen gesteigert werden kann, sollen alle Einflussfaktoren berücksichtigt werden, sodass zwischen den Kulturen differenziert werden soll. Zuerst soll eine allgemeine Einführung zur Kultur gegeben werden, um danach die landesspezi­fischen Kulturen von Südkorea, Deutschland, Kanada und Polen vorstellen zu können.

Da es sich um eine hypothesenbasierte Forschungsarbeit handelt, sollen die Hypothesen vorge­stellt und erläutert werden. Zur Datenerhebung wurde eine quantitative Forschung, mittels eines Fragebogens, durchgeführt. Der Fragebogen beinhaltet Fragen in Bezug auf Rituale, Motivation und organisationalen Praktiken. Hierbei wurden ausjedem Land (Südkorea, Polen, Deutschland und Kanada) mindestens 30 Personen befragt. Anschließend wurden die Daten durch eine Re­gressionsanalyse ausgewertet, wobei die einzelnen Variablen und Einflussfaktoren betrachtet wurden. Die Absicht ist es die Effektstärke sowie die Wirkungsmechanismen von Ritualen auf die Motivation zu rekonstruieren und zu analysieren.

2. Rituale

Im Zuge der Globalisierung und den disruptiven Technologien, hat sich die Geschäftswelt in den letzten Jahrzehnten enorm geändert. Die Kommunikationswege sind schneller geworden und Stichwörter wie Serum oder Agilität tauchen immer wieder im Zusammenhang mit Projekten auf. Die Wirtschaft wirkt zunehmend turbulenter. Daher erscheint die Thematik, in Bezug auf Rituale, umso wichtiger. Menschen brauchen Gewohnheiten und Rituale, denn ohne sie gäbe es keinerlei Konstanz, Sicherheit und Orientierung. Jede einzelne Situation müsste neu aufgenom­men und interpretiert werden, neue Kriterien und Verhaltensweisen gefunden und ausprobiert werden, doch Rituale leisten Abhilfe und bieten eine Druckentlastung (vgl. Jäggi 2009, S. 83). In den folgenden Unterkapiteln werden Arbeiten auf dem Gebiet der Sozialpsychologie und den Wirtschaftswissenschaften bezüglich Rituale skizziert, um einen allgemeinen Überblick zu ver­schaffen. Zu Beginn werden die historischen Rituale betrachtet.

Folglich werden Ritualhandlungen, mit Hinblick darauf, was ihre Eigenschaften und Besonder­heiten auszeichnet, näher erläutert. Überdies wird auf den aktuellen Forschungsstand bezugge­nommen und die Relevanz von Ritualen für Organisationen dargestellt.

2.1 Historische Rituale

Ein symbolträchtiger Tag, der ausgiebig gefeiert wird, ist Silvester. In der Nacht vom 31. De­zember auf den 1. Januar werden neue Vorsätze beschlossen. Bleigießen dient als Orakel, Feu­erwerk lässt die Nacht erstrahlen und exakt um 0 Uhr beginnt das neue Jahr. Dabei wissen die wenigstens, welchen historischen Ursprung Silvester hat. Das Kalendersystem legte den 1. Ja­nuar als ersten Tag des neuen Kalenderjahres fest und wurde von Julius Cäsar (100-44 v. Chr.) eingeführt. Der letzte Tag hingegen geht auf Papst Silvester I. zurück, der am 31. Dezember 335 n. Chr. starb und 813 n. Chr. in den Heiligenkalender aufgenommen wurde (vgl. Frey et. al. 2018, S. 14).

Rituale sind ein wichtiger Bestandteil der Menschheitsgeschichte und werden immer wieder praktiziert. Es existieren Rituale, die ihren Ursprung vor über Hunderten bzw. Tausenden von Jahren hatten und weiterhin gefeiert werden.

Aufzeichnungen belegen die Beharrlichkeit und Ausdauer von Ritualen. Archäologischen Funde legen nahe, dass das Ritual seit Beginn der Menschheit existiert (vgl. Barry 2015, S. 17). Über Rituale nachzudenken bedeutet also, über die Natur, die Gesellschaft und die Kultur des Men­schen nachzudenken. Rituale können für bestimmte Personen oder Gruppen, mehr oder weniger, wichtig sein. Aber auch wenn Individuen respektive Bevölkerungen sich nicht als rituelle Wesen oder als rituelle Gesellschaft betrachten, ist eine Begegnung mit Ritualen im Laufe eines Lebens sicher.

Hochzeiten, Begräbnisse, Geburtstage, Einweihungen, Promotionen, Feste, Paraden, Liturgien, der Austausch von Geschenken - Rituale durchdringen soziale und persönliche Lebenswelten. Rituale prägenjeden einzelnen Menschen und können unterschiedlich wahrgenommen werden. Für einige Personen können Riten und Zeremonien wie folgt empfunden werden: erhebend oder langweilig, ausbeuterisch oder ermächtigend, kreativ oder sterbend (vgl. Barry 2015, S. 17). So bedeutet für Individuen über Rituale nachzudenken, seinen Platz, seine Kraft und sein Potenzial im Leben und in der Gesellschaft zu erforschen.

2.2 Was sind Rituale

Bei Ritualen handelt es sich um eine Reihung von vorgegebenen Regeln, größtenteils formelle und feierlichen Handlungen, die einen hohen Symbolgehalt besitzen: „Ein Ritual ist eine Rei­henfolge stilisierten sozialen Verhaltens, das von normaler Interaktion durch seine besonderen Fähigkeiten unterschieden werden kann, die es ermöglichen, die Aufmerksamkeit seiner Zu­schauer - seiner Gemeinde wie auch eines breiteren Publikums - auf sich zu ziehen, und welche die Zuschauer dazu bringt, das Ritual als ein besonderes Ereignis, das an einem besonderen Ort und/oder zu einer besonderen Zeit, zu einem besonderen Anlass und/oder mit einer besonderen Botschaftausgeführtwird, 'wahrzunehmen“ (vgl. Jäggi 2009, S. 83).

Somit beinhalten Rituale eine wiederkehrende Handlung, die in einer bestimmten Situation auf eine identische Weise durchgeführt wird. Die Symbolik und Bedeutung sind während eines Ri­tuals stark vertreten und spiegeln einen Ausstieg aus dem Alltag wider.

Im täglichen Gebrauch ist es weiterverbreitet, dass Menschen „Rituale“ mit „Routinen“ oder „Gewohnheiten“ verwechseln. Aber es gibt einen entscheidenden Unterschied: Während Ritua­len stets ein Sinn zugeordnet ist, trifft dies auf Gewohnheiten und Routinen nicht zwangsläufig zu (vgl. Jäggi 2009, S. 83). Diese Bedeutung könnte für einen Außenstehenden, der das Ritual in der Praxis beobachtet, nicht offensichtlich, sogar unlogisch oder irrational sein. Doch Rituale müssen nicht intersubjektiv sein, sie müssen der praktizierenden Person nur einen Funken Be­deutung verleihen.

Um den Unterschied zwischen Ritualen und Routinen/Gewohnheiten zu verdeutlichen, können zwei Situationen zu Beginn des Tages herangezogen werden. Das tägliche Zähneputzen wird als Routine/Gewohnheit kategorisiert, da es zwar eine wiederkehrende Handlung darstellt, aber keine übergeordnete Bedeutung für die auszuführende Person hat. Demgegenüber steht, das mor­gendliche meditieren, um sich zu besinnen und zu Ruhe zu kommen. Dies kann für die auszu­führende Person als Energiequelle dienen und ein Bewusstsein für Körper und Geist schaffen. Jedoch benötigt ein Ritual Hingabe, da man sich vom Alltag trennen muss, damit das Besondere wirken kann. Somit unterscheiden sich die Situationen anhand von der Intention und der Sinnes- zuschreibung.

Die Zeitkomponente ist ein wichtiger Bestandteil eines Rituals. Wenn ein Ritual in eine Organi­sation implementiert werden soll, damit beispielsweise die Zusammenarbeit der Mitarbeiterin­nen verbessert werden soll, hilftjede einzelne Anwendung ein Stück näher an das Ziel zu kom­men. Aber um das volle Potential eines Rituals ausschöpfen zu können, muss das Ritual lang­fristig integriert und praktiziert werden, da ein Ritual auf lange Sicht am effektivsten ist (vgl. Jäggi 2009, S. 83).

2.2.1 Individualebene

Jeder Mensch ist umgeben von Ritualen undjeder Einzelne hat über die Jahre seine individuellen Rituale entwickelt. Auf der Individualebene, werden ausschließlich die Rituale berücksichtigt, die auf das Individuum ausgerichtet sind. Im Zuge dessen können professionelle Sportlerinnen zu Illustrationszwecken herangezogen werden, die sich mit den besten Athleten der Welt messen und einen enormen Druck ausgesetzt sind. Sie nutzen Rituale, um ihre Leistungen zu steigern. Dies mag für Außenstehende bisweilen äußerst bizarr wirken. Der Stürmer der portugiesischen Fußballmannschaft, Cristiano Ronaldo, muss sicherstellen, dass sein rechter Fuß zuerst das Spielfeld betritt (vgl. Brooks et. al. 2016, S. 83). Die US-amerikanische Tennisspielerin Serena Williams wechselt und wäscht ihre Socken während der Turniere nicht, da sie glaubt, dass ihr das Ritual während des gesamten Turniers dabei helfe besser zu spielen (vgl. Brooks et. al. 2016, S. 83).

Dies ist nur ein kleiner Ausschnitt an Ritualen die Profisportlerinnen praktizieren. Objektiv be­trachtet, erscheinen diese Rituale merkwürdig. Warum sollen beispielsweise Socken einen Ein­fluss auf die Leistung haben? Dazu gab es 2016 eine Studie, die hauptsächlich von der Harvard Business School und der Berkley Universität durchgeführt wurde. Das Hauptaugenmerk der Stu­die lag auf den Zusammenhang zwischen Ritualen und der Minderung der Angst. Die Ergebnisse legen nahe, dass Rituale einem Individuum dabei helfen, wenn sie vor einer anspruchsvollen Herausforderung stehen, die Angst zu reduzieren und im gleichen Zug, das Selbstbewusstsein zu steigern (vgl. Brooks et. al. 2016, S. 83). Dies wirkt sich positiv auf die Leistung aus, wenn Menschen vor schwierigen Situationen stehen. Dabei können Herausforderungen, sportlicher o­der kognitive Natur sein, wie z. B. ein sportlicher Wettkampf oder das Lösen komplexer mathe­matischer Aufgaben.

Dieses Wissen können Führungskräfte nutzen, um Mitarbeiterinnen vor schweren oder angst­einflößenden Situationen zu unterstützen. In einer weltweit durchgeführten Studie im Jahr 2013, wurde erforscht, wovor sich Menschen am meisten fürchten. Dabei kam heraus, dass eines der größten Ängste der Menschen darin bestehe, in der Öffentlichkeit zu sprechen (vgl. FOCUS 2013).

Für viele ist es eine Herausforderung vor einer größeren Menschenmenge zu reden, da die Ängste verschiedene Ursachen haben können, wie beispielsweise Versagensangst oder im Mit­telpunkt zu stehen, soll dies an dieser Stelle nicht weiter thematisiert werden. Jedoch treten in der Arbeitswelt Situationen auf, indem es von Vorteil ist, wenn alle Mitarbeiterinnen sich ohne jegliche Ängste mitteilen können. Angefangen von Diskussionen in Gremien bis hin zum Prä­sentieren von Ergebnissen. Es nützt einem Unternehmen nichts, die besten und schlauesten Mit­arbeiterinnen zu rekrutieren, wenn diese nicht zu Wort kommen. Daher können Führungskräfte einen positiven Einfluss auf ihre Mitarbeiterinnen nehmen, indem Rituale aufgezeigt werden, die Angstmindernd wirken können. Hierbei können z. B. Workshops oder Kurse angeboten wer­den, die Teilnehmerinnen dabei helfen ihre Kommunikation zu verbessern.

2.2.2 Gruppenebene

Eine Gruppe beinhaltet mehrere Personen (mindestens zwei) und ist durch die typische Dynamik gekennzeichnet; d. h., wenn von jedem Gruppenmitglied eine Persönlichkeitsanalyse vorliegt, ist es trotzdem schwer zu prognostizieren, wie die Menschen als Gruppe reagieren bzw. intera­gieren (vgl. Comelli und Rosentiel 2009, S. 156). Gruppen können als ein soziales System klas­sifiziert werden, die aus unterschiedlichsten Gründen zusammenkommen können, sei es durch die Arbeit oder ähnlichen Interessen.

Rituale kennzeichnen Mitglieder einer Gruppe und kreieren Identitätszuschreibungen unter an­derem durch symbolisierte Rituale, die einen Zugehörigkeitsgefühl schaffen können, wie das gemeinsame Singen in der Kirche, bei der eine gemeinsame Tonlage gefunden wird (vgl. Chwe 2001, S. 29). Rituale definieren die Gruppe und jede einzelne Person in einer Gruppe. Daher können Rituale in Organisation eingesetzt werden, um z. B. Ziele und Werte einer Firma zu kommunizieren. Rituale sind in der Hinsicht einfach umzusetzen, um zentrale Botschaften in Bezug auf das Unternehmen zu manifestieren. Ein Beispiel wäre diejährliche Weihnachtsfeier. Falls die Firma für eine flache Hierarchie steht, wäre es ratsam, wenn die Platzwahl rein zufällig ablaufen würde. Dadurch ließe sich verhindern, dass keine Tische nach Status oder Rang im Unternehmen gebildet werden. Es wäre ein Signal an alle Mitarbeitenden, dass sie ein Teil der Organisation sind und es keine Unterschiede zwischen den auszuführenden Tätigkeiten gibt. Dadurch könnten das Gemeinschaftsgefühl und das Zugehörigkeitsgefühl gestärkt werden.

Diese Annahme wird durch zahlreiche psychologische Forschungen unterstützt, die in den letz­ten Jahren betrieben wurden. Empirische Forschungen legen nahe, dass Rituale eine wichtige Funktion für den Zusammenhalt in Gruppen einnehmen und ein Mittel zur Wertevermittlung darstellen (vgl. Rennung und Göritz 2017, S. 328).

Jedoch können Rituale Menschen von Gruppen ausschließen, wenn sie nicht an die vermittelten Werte glauben (vgl. Rennung und Göritz 2017, S. 329). Zwar können Mitarbeitende suggerieren, dass sie ein Teil der Gemeinschaft sind und alle Ritualen praktizieren, da sie nicht als Außensei­terin dastehen wollen, obwohl sie sich in der Realität von den Werten distanzieren. Daher sollte stets bedacht werden, welche Werte und Botschaften ein Ritual vermittelt und welche Wirkun­gen es auf die Gruppen bzw. einzelne Personen haben könnte.

2.3 Aktueller Forschungsstand

Rituale decken ein breites Spektrum an Wissenschaften ab. Verschiedene Disziplinen, u.a. So­zialwissenschaften, Naturwissenschaften, Philosophie, Humanwissenschaften u.v.m., forschen in diese Richtung. Dies verhilft zu einer breiteren und interdisziplinären Perspektive auf die The­matik. „Eines der auffallendsten Merkmale der heutigen Ritualforschung ist gerade die Vielfalt der Ansätze und Perspektiven“ (Krieger/Belliger 2008, S. 9). Jedoch steckt die psychologische Ritualforschung und ganz besonders die Forschung, in Bezug auf die Unternehmensrituale, noch in den Kinderschuhen (vgl. Rennung/Göritz 2017, S. 328). Diesbezüglich sollten weitere For­schungen angestrebt werden, um präzisieren Aussagen in Bezug auf die Wirkung von Ritualen treffen zu können. Die wissenschaftliche Herangehensweise unterscheidet sich je nach Studie, welche die relevantesten Forschungen zu dieser Thematik untermauern: „Schein (1984) betrach­tet organisationale Rituale als äußere Schicht der Untemehmenskultur, in der sich die Grund­annahmen und Normen eines Unternehmens manifestieren. Trice und Beyer postulieren, dass Rituale nicht nur Ausdrucksform der tiefer liegenden Schichten der Untemehmenskultur sind, sondern ihrerseits auf die zentralen Untemehmenswerte und -normen Einfluss nehmen (Beyer und Trice 1987; Trice und Beyer 1984) [Zitat im Zitat]. Sie werden als Mittel verstanden, Un­ternehmenskultur unter den Organisationsmitgliedem zu verbreiten und zu verankern (Beyer und Trice 1987; Jäggi 2009; Koschmann und McDonald 2015; Trice und Beyer 1984) [Zitat im Zitat]“ (Rennung und Göritz 2017, S. 328). Der aktuelle Forschungsstand nimmt Bezug auf die Auswirkungen der Rituale auf die Unternehmenskulturen, wodurch Werte und Normen imple­mentiert werden können. Dennoch ist es verwunderlich, dass im Bereich der Unternehmensritu­ale kaum Forschung betrieben wurde, wie z. B. einzelne Mitarbeitende mittels Rituale motiviert werden können. Die aktuellen Forschungen befassen sich lediglich mit der Unternehmenskultur, welchen wiederum einen positiven Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiterinnen nehmen kann. Zu diesem Entschluss kommt auch Karanasios (2014), der darauf verweist, dass das Ein­beziehen von allen Beschäftigten in Managemententscheidungen, einen positiven Einfluss auf die Organisationskultur hat, wodurch die Motivation aller Beteiligten steigt.

Einen Schritt weiter geht die aktivitätsbasierte Kulturtheorie (Activity based cultural theory). Sie unterstützt die Verwendung von Ritualen innerhalb eine Organisationskultur, die die intrinsische Motivation der Mitarbeiterinnen beeinflusst und dabei hilft ein höheres Leistungsniveau wäh­rend der Arbeit zu erzielen und ein geringeres Maß an Stress zu erfahren (Smith/Steward 2011). Infolgedessen fühlen sich die Mitarbeiterinnen stärker mit der Organisation verbunden, wodurch die Motivation steigt (ebd.).

Basierend auf die Zwei-Faktor-Theorie von Herzberg, sind intrinsisch motivierte Menschen nicht nur engagierter während der Arbeit, sondern weisen ein reduziertes Stresslevel auf. Zudem steigt die Arbeitsleistung und Effektivität (Comelli/Rosentiel 2009). Dorothea Echter (2011) be­schreibt in ihrem Buch Führung braucht Rituale, wie Rituale dahingehend verwendet werden können, um die Stimmung oder die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern.

2.4 Die Relevanz von Ritualen in Unternehmen

Es gibt Teilbereiche in der Forschung die sich dem Thema der Organisationsrituale auseinander­gesetzt haben. Jedoch wurde keine intensive Forschung betrieben, was in wenig aussagekräftigen Handlungsempfehlungen und unpräzise Angaben für Unternehmen resultiert.

Nichtsdestotrotz sind Rituale in einem Unternehmen unerlässlich und finden bewusst sowie un­bewusst statt. Daher soll diese Abschlussarbeit ein Bewusstsein für Rituale schaffen, da ein gro­ßes Potential in ihnen steckt. Jedoch stellt die Kausalität zwischen Ritualen und einem positiven Effekt für das Unternehmen, eine Herausforderung für die Führungskräfte dar (vgl. Rennung und Göritz 2017, S. 329). Die Zusammenhänge zwischen Ritualen und einen positiven Einfluss auf das Unternehmen, sind schwer zu quantifizieren bzw. zu bilanzieren. Daher ist es eine Her­ausforderung einen bestimmten finanziellen Messwert zu definieren, da die Rückschlüsse auf die Performanz eines Unternehmens, in Bezug auf die Einflussfaktoren, komplex sind.

Nichtsdestotrotz können z. B. Stimmungsbarometer Abhilfe bei dieser Problematik schaffen und den Einfluss von Maßnahmen skizzieren. Stimmungsbarometer können beispielsweise als Ritual im Unternehmen implementiert werden. So könnte etwa jeden Freitag eine Beurteilung seitens der Mitarbeitenden erfolgen. Hierbei sind die Partizipation und Integration der Mitarbeiterinnen ein wichtiger Bestandteil dieser Vorgehensweise.

Des Weiteren legt die aktuelle Forschung nahe, dass durch Rituale Einfluss auf die Unterneh­menskultur genommen werden kann (vgl. Hauser et. al. 2008, S. 79). Dies ist eine wichtige Er­kenntnis, da das Bundesministerium für Arbeit und Soziales eine Studie in Auftrag gegeben hat, die das Verhältnis zwischen der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg untersucht hat. Es handelt sich dabei um eine repräsentative Studie, die im Jahr 2008 durchgeführt worden ist. Das Resultat war, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und das damit eng verbundene Engagement der Mitarbeiterinnen, bis zu 31% des wirtschaftlichen Erfolges von Unternehmen erklären kann (vgl. Hauser et. al. 2008, S. 79).

Dabei ist insbesondere für Führungskräfte der Punkt interessant, dass seitens der Mitarbeiterin­nen, ein höheres Engagement, in Bezug auf das Unternehmen, zu verzeichnen war. Idealerweise sollten Mitarbeitende nicht nur ihre Dienste nach Vorschrift (Soll-Aufgaben) verrichten, sondern überdies, Eigeninitiative und Einsatz zeigen.

3. Förderung der Motivation von Mitarbeitern

Das folgende Kapitel nimmt Bezug auf die Motivation sowie Arbeitszufriedenheit von Mitar­beiterinnen. Dabei wird die Funktion von Führungskräften in den Fokus gestellt, da sie über die Möglichkeiten verfügen, aktiv an der Gestaltung der Organisation zu partizipieren. Des Weiteren soll elaboriert werden, was Motivation für eine Organisation und deren Mitarbeiterinnen bedeu­tet und warum motivierte Mitarbeiterinnen wichtig fürjede Organisation sind. Darauf aufbauend wird die Motivation in zwei Kategorien unterteilt. Zum einen soll die individuelle Motivation erörtert werden, wobei die Herzberg-Studie als Referenz dient, und zum anderen soll die kollek­tive Motivation beschreiben werden, u.a. die Gruppenmotivation. Abschließend wird eine Brü­cke zwischen Ritualen und Motivation gebaut, sodass ein Zusammenhang zwischen beiden The­menkomplexen aufgezeigt werden kann. Dabei werden praktizierende Rituale in Organisation vorgestellt und beschrieben.

3.1 Die Einflussnahme von Führungskräften

Führungskräfte haben diverse Aufgaben in einem Unternehmen: strategische Entscheidungen treffen, organisieren, kontrollieren, planen u.v.m. (vgl. Franken 2019, S. 4). Diese Tätigkeiten können je nach Unternehmensgröße, Branche und Position variieren, jedoch haben alle Füh­rungskräfte eins gemeinsam: sie beeinflussen das Verhalten anderer Menschen für die gemein­same Zielerreichung in einer Organisation, indem Orientierung und Richtung vorgegeben wer­den (vgl. ebd.). Führungskräfte müssen das übergeordnete Ziel des Unternehmens im Auge be­halten und dementsprechend ausrichten. Generell wird erfolgreiche Führung mit Wachstum, Ge­winn- und Umsatzsteigerung assoziiert, jedoch hängt der Führungserfolg von der Leistung der Mitarbeiterinnen ab, da die Komplexität und der Umfang an Aufgaben nicht von einer Person gestemmt werden kann. Je größer eine Organisation ist, desto mehr muss koordiniert werden, um eine adäquate Arbeitsteilung gewährleisten zu können (vgl. Franken 2019, S. 5). „Leadership is the process of influencing others to understand and agree about whal needs to be done and how to do it, and the process offacilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives“ (Yuki 2010, S. 26).

Führungskräfte besitzen die Macht Mitarbeiterinnen zu fördern und ihnen bestimmte Aufgaben zu geben. Umjedoch das volle Mitarbeiterpotential ausschöpfen zu können, bedarf es einer ak­ribischen Auseinandersetzung mit jedem Mitarbeitenden. Denn nur wenn die Stärken und Schwächen des Personals bekannt sind, kann eine geeignete Aufgabendelegation erfolgen. Da­her sollten Führungskräfte ein Bewusstsein dafür entwickeln, welche Vorteile sich aus dem rich­tigen Personaleinsatz und der Einflussnahme auf ihre Mitarbeiterinnen ergeben können.

3.2 Motivation

Im Alltag wird der Begriff „Motivation“ häufig in den verschiedensten Situationen und Gefühls­lagen verwendet, wobei der Begriff meistens in einem positiven Kontext steht, wie etwa bestrebt oder engagiert. Im Wort Motivation verbirgt sich das Wort „Motiv“. Dies soll aussagen, welchen Antrieb bzw. Anlass eine Person in ihrem Handeln hat. Dabei beantwortet die Motivation die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Handelns und erklärt die Beweggründe für ihr Tun. „Motivation an sich wird definiert als Summe aktivierender und orientierender Beweggründe für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen“ (Mira 2018, S. 25). Es gibt zahlreiche Forschun­gen in Bezug auf die Motivation von Mitarbeiterinnen in Organisationen, wobei angenommen wird, dass die Motivation mit der erbrachten Leistung der Mitarbeiterinnen korreliert (vgl. Fried­mann et. al. 2019, S. 466). Deshalb haben Führungskräfte ein verstärktes Interesse daran Mitar­beiterinnen zu motivieren, um eine Leistungssteigerung zu unterstützen. Hierbei sollte eine Füh­rungskraft Antworten auf das „Warum“ finden, um Mitarbeiterinnen motivieren zu können. Diese Ansicht, dass Ziele und das „Warum“ kommuniziert werden sollte, teilt unter anderem Elon Musk (CEO von SpaceX, Tesla und SolarCity): „People work better when they know what the goal is and why. It is important that people look forward to coming to work in the morning and enjoyworkinf' (Turner 2010).

Es könnte kommuniziert werden, was eine Organisation im Großen und Ganzen bewirken möchte und welchen Einfluss dies auf die Gesellschaft hätte. Je einfacher und prägnanter eine Aussage gehalten wird, desto mehr Personen könnten sich damit identifizieren. Dadurch können die Beweggründe, warumjemand für ein bestimmtes Unternehmen arbeitet, besser definiert wer­den. Denn wer für ein übergeordnetes Ziel arbeitet, das einen nachhaltigen Einfluss auf die Welt hat, kümmert es mehr etwas bewegen zu können als u.a. das Gehalt. Dies wird bei großen und erfolgreichen Unternehmen deutlich, die ein schnelles Wachstum erfahren haben.

Google z. B. möchte Informationen bereitstellen, die für alle und überall erreichbar sind: „Basi­cally, our goal is to organize the world’s information and to make it universally accessible and useful” (Waters 2014).

Facebook verfolgt das Ziel Menschen auf der ganzen Welt zu verbinden und deren Beziehung aufrechtzuerhalten: „Al Facebook, we build tools to help people conned with the people they want and share what they want, and by doing this we are extending people's capacity to build and maintain relationships“ (Zuckerberg 2017).

Die getätigten Aussagen - von den CEOs der größten Technologieunternehmen - spiegeln eins wider: die Mitarbeiterinnen sollen in Kenntnis gesetzt werden, warum es sinnvoll ist die Unter­nehmensziele zu verfolgen. Dabei bestehen einige Überschneidungen zu Ritualen. Es wird ein höherer Sinn für das Handeln geschaffen, welches ein hohes Symbolgehalt besitzt. Die Ziele von Unternehmen werden stets wiederholt, damit sie von den Mitarbeitenden aufgenommen werden können. Zahlreiche Symbole innerhalb der Firma können dabei die Ziele repräsentieren: Bilder, Veranstaltungen, Interaktionen, Workshops - um nur einige zu nennen. Insbesondere kann das Gruppengefühl mit der beschriebenen Vorgehensweise gesteigert werden.

3.2.1 Zwei Faktor Theorie nach Herzberg

Die Motivation von Mitarbeiterinnen kann aus verschiedenen Einflüssen und Faktoren stammen.

Eine Führungskraft kann durch Visionen das große Bild eines Unternehmens zeichnen und die Mitarbeiterinnen von den Zielen der Organisation überzeugen und inspirieren. Jedoch wird die Motivation nicht nur durch Unternehmensziele ausgelöst, sondern erstreckt sich bis auf die In­dividualebene. Hierzu hat Frederick Herzberg eine Studie durchgeführt, die auch als Pittsburgh­Studie bekannt ist. Das Ziel war es, herauszufinden, was Menschen bei der Arbeit (de)motiviert. Es wurde konkret nachgefragt, wann eine Person im Beruf zufrieden war und welche Auswir­kung dies auf die Leistung hatte bzw. wann eine Person im Beruf unzufrieden war und welche Auswirkung dies auf die Leistung hatte (vgl. Franken 2019, S. 100). Die Studie ging über längere Jahre, sodass am Schluss ca. 1884 Arbeitsepisoden analysiert wurden, in denen Situationen ge­schildert worden sind, die zu einem (Un)Zufriedenheitsgefühl geführt haben. Dabei kamen die Probandinnen aus den unterschiedlichsten Branchen und Organisationen. Die Arbeitszufrieden­heit umfasst die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über diese Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten (vgl. Nerdinger 2014, S. 421).

Das Ergebnis der Studie ist in Abbildung 1 ersichtlich. Die abgebildeten Balken repräsentieren jeweils einen Faktor und die Länge des Balkens spiegelt die Relevanz auf die Zufriedenheit wi­der.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: VerhaltensorientierteFührung: Handeln, Lernen undDiversity in Unternehmen (Franken/Swetlana 2019, S. 101).

Zusammenfassend kristallisierten sich zwei Hauptkategorien heraus, diejeweils in Hygiene- und Motivationsfaktoren unterteilt wurden. Anhand der beschriebenen Erkenntnis ergibt sich, dass insbesondere folgende (Motivations-)Faktoren entscheidend für die die Motivation der Mitar­beitenden sind: Leistung, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Förderung und Wachs­tum (vgl. Franken 2019, S. 102). Aus diesem Grund finden sich die Faktoren in den Hypothesen wieder, welche in Kombination mit Ritualen im Kapitel 3.3 erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: VerhaltensorientierteFührung: Handeln, Lernen undDiversity in Unternehmen (Franken/Swetlana 2019, S. 102).

Der wesentliche Unterschied zwischen den Kategorien ist der Einfluss auf die Zufriedenheit. Hygienefaktoren stellen Menschen unzufrieden, wenn sie nicht präsent sind. Allerdings haben diese keinen Einfluss auf die Mitarbeitenden. Demgegenüber stehen die Motivationsfaktoren, die einen direkten Einfluss auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen haben. „Während die Motivatoren - wenn sie nicht erfüllt sind - „umkippen“ und dann zu zusätzlichen Unzufrie­denheitsfaktoren werden können, können die Hygienefaktoren - wenn sie erfüllt sind - dies nicht. Die Hygienefaktoren können also nicht zu zusätzlichen Zufriedenheitsfaktoren und damit zu Mo­tivationen werden“ (Comelli und Rosentiel 2009, S. 144). Daraus resultiert die Erkenntnis, dass Leistung, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Förderung und Wachstum, einen wesent­lichen Einfluss auf die Motivation haben. Folglich können die Motivationsfaktoren gezielt ge­fördert werden, um einen positiven Einfluss auf die Belegschaft zu haben.

3.2.2. Motivationsfaktoren

Im folgenden Abschnitt werden die sechs Faktoren der Motivation beschrieben. Die signifikan­teste Wirkung auf die Motivation hat dabei die erbrachte Leistung an der Arbeit, d. h. welche Fähigkeiten haben Angestelltinnen eingesetzt, um bestimmte Herausforderungen während der Arbeit bewältigen zu können. Die resultierende Motivation ist darin begründet, dass Mitarbeite­rinnen sich weiterentwickeln möchten und einen Teil zum Erfolg des Unternehmens beitragen wollen (vgl. Comelli und Rosentiel 2009, S. 141). Um dies zu veranschaulichen, kann eine Fuß­ballmannschaft zum Vergleich herangezogen werden. Ein Fußballspieler oder eine Fußballspie­lerin verfügt über eine höhere Motivation bei der Partizipation an einem Spiel, als ein Teammit­glied, das lediglich auf der Auswechselbank sitzt. Der aktiven Person wird die Möglichkeit er­öffnet, mit seinem Einsatz, einen direkten Einfluss auf das Spielgeschehen zu haben, wohinge­gen die zuschauende Person keinen direkten Einfluss auf das Spiel hat. Dieses Wissen kann von Führungskräften genutzt werden, indem Mitarbeiterinnen aktiv in die Arbeit eingebunden wer­den, um so durch leistungsbereite Mitarbeitende einen positiven Einfluss für das Unternehmen zu generieren.

Ein wichtiger Punkt für die Motivation ist die Anerkennung. Mitarbeiterinnen möchten Aner­kennung und Bestätigung erfahren. Daher sollte als Führungskraft stets darauf geachtet werden, welche Aufgaben gut verrichtet worden sind, um dementsprechend Lob aussprechen zu können.

Außerdem kann die Führungskraft ein Bewusstsein entwickeln, welche Stärken einzelne Mitar­beiterinnen haben, wenn genauer darauf geachtet wird, wie Aufgaben bewältigt worden sind. Des Weiteren hat der interessante oder uninteressante Arbeitsinhalt einen Einfluss auf die Zu­friedenheit der Mitarbeiterinnen. Hierbei ist es eher schwierig als Führungskraft zu intervenie­ren, da Tätigkeitsfelder oftmals klar definiert sind. Jedoch könnten Mitarbeitergespräche darüber Aufschluss geben, ob Mitarbeiterinnen mit ihren Aufgaben zufrieden sind oder welche weiteren Aufgabenbereiche angemessen wären. Hinzu kommt, dass Mitarbeitenden eine gewisse Verant­wortung zugeschrieben werden sollte. Eigene Entscheidungen zu treffen hilft Verantwortung zu übernehmen und sich genauer mit einer Thematik oder dem Prozess auseinanderzusetzten. Den Schluss der Motivationsfaktoren bilden die beruflichen und individuellen Weiterentwicklungen. Dabei möchten Mitarbeiterinnen neue Fähigkeiten erlernen bzw. vorhandene ausbauen.

3.2.3. Hygienefaktoren

Auslöser für die Unzufriedenheit in einer Organisation sind unter anderem: Unternehmenspoli­tik, Status, Gehalt, Sicherheit, Überwachung und Richtlinien sowie zwischenmenschliche Be­ziehungen zu Arbeitskolleginnen und Vorgesetzten. Wenn beispielsweise das Gehalt als zu nied­rig empfunden wird, dann hat das zur Folge, dass eine Unzufriedenheit hergestellt wird. Sind jedoch alle Hygienefaktoren hinlänglich erfüllt, entsteht daraus keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand (vgl. Friedmann et. al. 2019, S. 468). Ein praktisches Beispiel soll den Wirkungsmechanismus von Hygienefaktoren veranschaulichen. Ein wochenlanges warten auf die Urlaubsgenehmigung oder den Lohn würde zu Ärgernis und Aufregung sorgen. Wenn aber die Genehmigung oder das Gehalt auf Anhieb erteilt oder ausgezahlt wird, dann würden sich die Mitarbeiterinnen nicht sonderlich darüber freuen. Denn Hygienefaktoren werden vonseiten der Mitarbeiterinnen als selbstverständlich erachtet, weshalb sie keine zusätzliche Motivation aus­lösen können.

3.2.4. Intrinsische und Extrinsische Motivation

In der Verhaltenspsychologie wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unter­schieden. Hierbei wird die intrinsische Motivation wie folgt definiert: „Ausgangsbasis war und ist die einheitliche Auffassung, dass der Begriff der intrinsischen Motivation das Bestreben be­zeichnet, etwas um seiner selbst willen zu tun - 'weil es eben Spaß macht, eigene Interessen be­friedigt oder eine Herausforderung darstellt“ (Mira 2018, S. 25). Die intrinsische Motivation thematisiert die Aspekte, die eine Person innerlich antreibt. Hierbei werden die Motivationsfak­toren der Herzberg-Studie als intrinsische Motivation kategorisiert. Aus diesem Grund können die Motivationsfaktoren dafür verwendet werden, um die intrinsische Motivation der Mitarbei­terinnen zu steigern.

Demgegenüber steht die extrinsische Motivation, die Bezug auf die Handlungsmotive im Ar­beitsumfeld nimmt, d. h. äußere Anreize, die außerhalb der Tätigkeiten liegen (vgl. Nerdinger 2014, S. 420). Die extrinsische Motivation steht in einer Beziehung zu den Hygienefaktoren (Gehalt, Status, Verhältnis zur Führung und Kollegen etc.). Das maßgebliche Merkmal ist, dass sie in Situationen genannt werden, in denen sie Unzufriedenheit hervorgerufen wird (vgl. Ner­dinger 2014, S. 467). Beispielsweise kann ein schlechtes Verhältnis zum Vorgesetzten negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit eines Mitarbeitenden haben.

3.3 Rituale in Organisationen

Die Arbeit hat skizziert was unter Rituale zu verstehen ist und warum sie wichtig sind. Des Weiteren wurde aufgezeigt was Motivation ist und warum motivierte Arbeiter wichtig für ein Unternehmen sind. Im folgenden Abschnitt sollen nun beide Themenkomplexe kombiniert und in einen praktischen Kontext gesetzt werden. Hierbei soll zum einen auf die Individualebene eingegangen werden d. h. welche Rituale können verwendet werden, um Mitarbeiter individuell zu motivieren und zum anderen soll beschrieben werden welche Auswirkungen Rituale auf Gruppen in einem Unternehmen haben und wie sie dadurch motiviert werden können.

Im Laufe der Forschungsarbeit wurden unterschiedliche Motivationsrubriken erörtert. Daher ergibt sich die Frage, wie bestimmte Maßnahmen zur Motivationssteigerung bei den Arbeiten­den in Verbindung mit Ritualen eingesetzt werden können.

Dorothea Echter kategorisiert Rituale im Ruch Führung braucht Rituale unterandrem als Wachs­tumsrituale. Wachstumsrituale haben dabei unterschiedliche Nutzen: sie ermöglichen den rich­tigen Personen mit den richtigen Aufgaben zu betrauen, wodurch das ganze Potential ausge­schöpft werden kann (vgl. Echter 2011, S. 131). Hierbei steigern Mitarbeiterinnen ihre Leistung, indem sie mit herausfordernden Aufgaben konfrontiert werden. Dadurch dienen Wachstumsri­tuale als Weiterentwicklung von individuellen Erfahrungen, Kompetenzen, Wissen und Talent­potential (vgl. ebd.).

Um es zu konkretisieren können verschiedene Rituale dazu beitragen, dass die intrinsische Mo­tivation gefördert wird. Mittels flexiblen Arbeitsstunden könnten Angestellte ihren Arbeitstag selbstständig gestalten und würden dementsprechend mehr Flexibilität erhalten. Handlungsspiel­räume können die Entscheidungsmöglichkeiten und eine verstärkte Verantwortung für die Ar­beitskräfte bedeuten (vgl. Niermeyer 2009, S. 74). Zusätzlich verweist Lutz Rosenstiel im Buch Motivation im Betrieb, dass eine Spezialisierung von Mitarbeitenden zu einer Motivationsstei­gerung führt (vgl. Rosenstiel 2015, S. 198). Dies kann bspw. durch Job-Rotationen gewährleistet werden. Dadurch wird den Mitarbeitenden die Möglichkeit der Weiterentwicklung sowie das Kennenlernen neuer Arbeitsinhalte und Tätigkeiten eröffnet.

Des Weiteren können bestimmte Rituale dazu dienen, Informationen an die Belegschaft weiter­zugegeben. Wöchentliche Informationsveranstaltungen können dafür verwendet werden, damit die Angestellten ihre eigene Meinung und Vorschläge kundtun können. Führungskräfte wären somit in der Lage relevante Informationen vom Personal zu erhalten und sie über zukünftige Pläne des Unternehmens zu unterrichten. Dadurch wird ein Austausch zwischen Angestellten und Führungskräften sichergestellt. Seibert et. al. (2011) kamen zu dem Entschluss, dass die Informationsmittelung und das Einbeziehen aller Mitarbeiterinnen in die Entscheidungspro­zesse, ein Bestandteil von Führungskräften sein sollte, da dies einen positiven Effekt auf die Zufriedenheit der Belegschaft hat. Dadurch kann den Mitarbeitenden ein Gefühl von Beachtung und Wichtigkeit entgegengebracht werden, da sie in das Organisationsgeschehen involviert wer­den. Auch Allen et. al (2014) kommen in ihren Ausarbeitungen zu demselben Ergebnis. Die Zufriedenheit von Mitarbeiterinnen kann durch regelmäßige Informationsveranstaltungen nach­haltig gesteigert werden.

Des Weiteren existieren weitere Rituale, die einen positiven Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre haben können. Ein Beispiel für Führungskräfte könnte Aas, Management by walking around Ri­tual sein. Jeden Morgen begrüßt eine Führungskraft alle Mitarbeiterinnen und geht durch die Produktionshalle oder Büros (vgl. Echter 2011, S. 150). Dadurch ist die Führungskraft im Un­ternehmen stets präsent und kann allen Beschäftigten eine gewisse Wertschätzung entgegenbrin­gen.

Zusätzlich gibt es weitere Möglichkeiten das Personal zu würdigen, wenn besonders gute Leis­tungen erbrachten worden sind. Führungskräfte können auf verbaler Ebene Lob verteilen und somit Anerkennung für gute Arbeit zollen. Zusätzlich kann eine Führungskraft wöchentliche Feedbackgespräche ansetzen. „Das tägliche, aber auch das ritualisierte Feedback, ist eine wirk­same Möglichkeit von Führungskräften, die Motivation ihrer Mitarbeiter aufrecht zu erhalten bzw. diese in ihrer Motiviertheit zu bestärken“ (Niermeyer 2009, S. 82). Das Feedback kann die Motivation steigern, da auf verbalem Weg eine Wertschätzung gegenüber den Arbeitnehmenden entgegengebracht wird. Eine Führungskraft kann bestimmte Leistungen bzw. positiv wahrge­nommene Eigenschaften kommunizieren, wodurch ein Gefühl der Anerkennung entstehen kann.

Überdies besteht die Möglichkeit ein Anreizsystem im Unternehmen zu implementieren, die be­sondere Leistungen vergütet. Hierbei können diverse Belohnung vergeben werden: von Gut­scheinen für Restaurants über finanzielle Vergütung bis hin zu kleinen Geschenken. Wie Wei­ßenrieder (2019) in seinem Buch Nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement be­schreibt, können diese Maßnahmen die extrinsische Motivation steigern und somit Einfluss auf die Hygienefaktoren nehmen.

Auf der kollektiven Ebene umfasst die Motivation mehrere Menschen. Hierbei können verschie­dene Ansätze gewählt werden, um die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens zu ver­bessern. David Sherwin (2018) beschreibt in seinem Buch Turning People into Teams: Rituals and Routines That Redesign How We Work detailliert, wie Rituale unterstützend, bei der Zusam­menarbeit von Menschen, wirken können, sodass diese im Team eine höhere Leistung erzielen. Der Autor beschreibt, dass Rituale einen Einfluss auf den Erfolg eines Teams haben und dass ebendiese eine angenehmere Arbeitsatmosphäre herstellen können (vgl. Sherwin 2018, S. 2). Außerdem befasst sich Kursaal Ozenc (2019) mit praktischen Team-Ritualen, die darauf abzie­len, dass sich die Motivation innerhalb eines Teams erhöht. „Rituals can also be keyfor better meetings. They can bring humor, surprise, and meaning to routine work, to bring the best out of coworkers. They can help bring people into sync, get more productive, and build stronger em­pathy“ (Ozenc 2019, S. 151). Rituale können dafür verwendet werden, um eine angenehme Ar­beitsatmosphäre herzustellen, wodurch sich alle Mitarbeiterinnen wohlfühlen sollen. Dies ist ein entscheidender Faktor, da das Wohlbefinden einen Einfluss auf die Arbeitsleistung hat (vgl. O- zenc2019, S. 152).

Für die Motivation von ganzen Gruppen sind die Kommunikation und die Realisierung von über­geordneten Zielen zu benennen. Hier liegt das Augenmerk auf der kollektiven Performanz. Um es zu konkretisieren, können Rituale in einer Organisation integriert werden, um bestimmte Er­eignisse als Gruppe oder Unternehmen zu feiern, wie z. B. die Weihnachtsfeier.

4. Kultur

In dem folgenden Kapitel werden maßgebliche Arbeiten auf dem Gebiet der Sozialpsychologie zu Kulturen aufgezeigt. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf einzelne Kulturdefinitionen und Kulturkonzepte, da die Masse an Definitionen über Kulturen und deren Konzepte, den Rah­men dieser Arbeit sprengen würde. Anschließend wird Bezug auf die landesspezifischen Kultu­ren genommen, wobei zwischen individualistischen und kollektivistischen Gesellschaften diffe­renziert wird. Die Länder Polen, Deutschland und Kanada werden als individualistisch ausge­richtet Länder näher beschrieben. Danach wird Südkorea als eine kollektivistische Gesellschaft vorgestellt. Dieses Kapitel soll veranschaulichen, dass unterschiedliche Kulturen unterschiedli­che Handlungen und Verhaltensweisen vorweisen und diese das Tun von Menschen beeinflus­sen.

4.1. Kultur als soziales Konstrukt

Die exakte Terminologie des Wortes Kultur stellt - aufgrund der eingangs erwähnten Vielzahl unterschiedlicher Definitionen - eine große Herausforderung dar. Im Buch von von Festing In­ternationales Personalmanagement wird festgestellt, dass bis heute Uneinigkeit in der Literatur darüber herrscht, was genau unter Kultur zu verstehen ist (vgl. Festing et. al. 2011, S. 66).

Aus diesem Grund soll diese Arbeit nicht dafür verwendet werden, um einen neuen Kulturbegriff zu definieren oder zu entwickeln, sondern einen kurzen Umriss von bestehenden Theorien zu geben.

Laut Lüddemann umfasst Kultur alles, was Menschen in eigener Form erschaffen. Daher handelt es sich um einen dynamischen Prozess und nicht um statische Ereignisse. Hieraus resultieren diverse Applikationen von Kulturen; er beschreibt die Kultur, als eine Kopplung von symboli­schen Produktionen mit sozialen Praktiken, d. h. es findet eine Bedeutungszuschreibung durch die Überlieferung von Inhalten und Darstellungsweisen statt (vgl. Lüddemann 2019, S. 5).

Einen weiteren interessanten Beitrag zum Thema Konstruktion von Kulturen leistete Hofstede. Nach ihm hat sichjeder Mensch im Laufe der Zeit ein bestimmtes Muster, in Bezug auf Denken, Gefühle und potentielle Handlungen, angeeignet (vgl. Hofstede 2010, S. 4). Die prägendste Zeit für die Bildung von Denken, Gefühlen und potentielle Handlungen, ist die Kindheit. Hofstede beschreibt, dass in jungen Jahren die Bereitschaft und Offenheit, um neue Dinge zu lernen am höchsten ist. Die Filterung und Weiterverarbeitung von Informationen und Wissen etabliert sich zu einem späteren Zeitpunkt und äußert sich im Verhalten und Handeln. Hofstede bezeichnet den Prozess als mental programming (vgl. ebd., S. 7). Hierfür wird die Hardware und Software eines Computers als Metapher verwendet. Zu Beginn besteht ein Computer aus einer Hardware, ohne Daten bzw. Informationen. Durch externe Informationen (und Datensätze) entsteht dann die Software. Dabei determinieren erlernte Dinge das zukünftige Verhalten. Die sogenannte Pro­grammierung beginnt beim Menschen in der Familie, fortlaufend in der Nachbarschaft, Schule und am Arbeitsplatz (vgl. ebd., S. 7). Daraus ergibt sich, dass es sich bei einer Kultur um ein kollektives Phänomen handelt, da ein ständiger Austausch mittels Interaktionen innerhalb eines Lebensraums stattfindet. Eine Kultur ist demnach nicht angeboren, sondern ein Lernprozess. Einzelne Personen lernen Besonderheiten der eigenen Kultur kennen, welche sich wiederum in bestimmte Rituale manifestieren, wie bspw. Begrüßungen, körperlichem Erscheinungsbild oder Essgewohnheiten. Aus diesem Grund können sich Verhaltensweisen je nach Kultur und Land unterscheiden.

4.2 Landeskulturen

Die Kultur eines Landes kann Verhaltensweisen und Handlungen innerhalb einer Gesellschaft prägen und beeinflussen, welche sich wiederum auf eine Organisation auswirken kann. Dies wird in der folgenden Ausarbeitung von Gülden Özbek-Potthoff deutlich: „Die Kultur einer Ge­sellschaft beeinflusst den Einzelnen in seinen Verhaltensweisen und Handlungen. Die Landes­kultur sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter kann daher einen Einfluss auf die Führungskräfte-Mitarbeiter-Beziehungen haben“ (Özbek-Potthoff 2013, S. 20). Da in dieser Forschungsarbeit auf vier verschiedene Länder Bezug genommen wird, soll zuerst ein generelles Verständnis über die Landeskultur geschaffen werden. Hofstede verfolgt dabei eine kollektivis­tische Betrachtung, wobei das Kollektiv als Ganzes definiert wird: „Culture is to human collec­tivity what personality is to an individual“ (Hofstede 1980, S. 21). Er beschreibt die Kultur als ein kollektives Phänomen d. h. eine Kultur beinhaltet immer eine Gemeinschaft und eine be­stimmte Anzahl an Menschen. Der Kulturansatz der Globe-Studie baut unteranderem auf den Ausarbeitungen von Hofstede auf und differenziert zwei kollektivistische Ansätze.

Dabei gibt es zwei Dimensionen zum einen den institutionellen und zum anderen den Gruppen Kollektivismus. Vergleichsweise erreicht Südkorea hohe Werte hinsichtlich institutionellen und Gruppen Kollektivismus (vgl. House et. al. 2004, S. 502). Die Messwerte von Polen, Deutsch­land und Kanada liegen unterhalb der ermittelten Werte von Südkorea. Daher ist Südkorea ten­denziell kollektivistischer ausgerichtet als Polen, Deutschland und Kanada.

4.2.1 Individuelle Gesellschaften

Wie bereits erwähnt, haben die länderspezifischen Kulturen einen Einfluss auf das Verhalten von Personen in einer Gesellschaft und Organisation. Polen, Deutschland und Kanada werden in den Studien von Hofstede und House et. al. als individualistische Gesellschaften kategorisiert. Doch wie wirkt sich eine individualistische Gesellschaft auf eine Organisation aus? In der Globe- Studie wird dies wie folgt beschrieben: „In general, organizations that have Individualistic cul­tures would have members who consider themselves as largely independent of the the organiza­tion. Employees would also assume that they are hired because of their unique skills and abili­ties, rather than because of their relationships or social background“ (House et. al. 2004, S. 466). In individualistischen Kulturen tendieren Arbeitnehmerinnen dazu unabhängig in Bezug auf die Organisation zu sein. Daraus ergibt sich, dass Mitarbeiterinnen sich als individuellen Bestandteil einer Organisation sehen. Das Selbstbild von Personen in individualistischen Kultu­ren liegt auf dem „Ich“ anstatt auf dem „Wir“. Daher wird mehr Rücksicht auf die eigenen Leis­tungen gelegt. Menschen neigen eher dazu die Organisation beeinflussen zu wollen als anders­herum. Da die Möglichkeit besteht, die Organisation zu verlassen und anderweitig die persönli­chen Fähigkeiten einzusetzen, fällt die Verbindung zu Organisationen tendenziell geringer aus (vgl. House et. al. 2004, S. 467).

4.2.1.1 Polen

Polen ist ein Land in Mitteleuropa. Es ist in 16 territoriale Gebiete aufgegliedert, die eine Fläche von 312.696 Quadratkilometern umfassen. Mit fast 38,5 Millionen Einwohnern ist Polen der fünft bevölkerungsreichste Mitgliedstaat der Europäischen Union, wobei die Hauptstadt und größte Metropole Warschau ist (vgl. Statista-Dossier 2017). Die Amtssprache ist polnisch.

In der Globe-Studie ist Polen unter dem osteuropäischen Cluster (Albanien, Georgien, Griechen­land, Ungarn, Kasachstan, Polen, Russland und Slowenien) angesiedelt. Diese Gesellschaften pflegen enge familiäre Bindungen und drücken Stolz und Loyalität gegenüber Organisationen und Familien aus. Insgesamt ist der osteuropäische Cluster stark gruppen- und familienorientiert (vgl. House et. al. 2004, S. 466).

In der Studie von Hofstede hat Polen 60 Punkte in der Dimension „Individualismus“ erreicht und gilt daher als eine individualistische Gesellschaft (vgl. Hofstede 1980, S. 21). Dies bedeutet, dass von Einzelpersonen erwartet wird, sich um sich selbst und ihre unmittelbaren Familien zu kümmern. Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist ein Vertrag, der auf ge­genseitigem Vorteil beruht. Einstellungsentscheidungen und Beförderungsentscheidungen sind dabei nur auf individuellen Verdienste und Leistungen zurückzuführen (vgl. ebd.).

4.2.1.2 Kanada

Kanada ist ein Land im Norden von Amerika. Seine zehn Provinzen und drei Territorien erstre­cken sich vom Atlantik über den Pazifik und umfassen 9,98 Millionen Quadratkilometer. Damit ist es von der Fläche ausgehend, das zweitgrößte Land der Welt (vgl. Statista-Dossier 2017). Kanadas Hauptstadt ist Ottawa und die Amtssprachen sind Französisch und Englisch.

In der Globe-Studie befindet sich Kanada in dem Anglo-Cluster (Australien, Neuseeland, Irland, England, Südafrika Vereinigten Staaten von Amerika). Die zu diesem Cluster gehörenden Ge­sellschaften, weisen beim gruppeninternen Kollektivismus, im Vergleich zu anderen Kulturgrup­pen, einen relativ niedrigen Wert auf (vgl. House, et. al. 2004, S. 183). Dadurch tendieren diese Gesellschaften zu einem individualistischen Verhalten. Diese Ergebnisse legen nahe, dass Anglo-Gesellschaften leistungsorientiert sind und nur ein begrenzter Zusammenhalt innerhalb von Organisationen besteht (vgl. House, et. al. 2004, S. 184).

In der Studie von Hofstede hat Kanada 80 Punkte in der Dimension „Individualismus“ erreicht und gilt daher als eine individualistische Gesellschaft. Ähnlich wie bei den USA führt dies zu einer lockeren Gesellschaft, in der erwartet wird, dass die Menschen für sich selbst und ihre unmittelbaren Familien sorgen. In ähnlicher Weise wird von den Mitarbeitern in der Geschäfts­welt erwartet, dass sie eigenständig sind und Initiative zeigen (vgl. Hofstede, www.hofstede- insights.com 2018).

4.2.1.3 Deutschland

Deutschland ist ein Land in Mittel- und Westeuropa. Es hat eine Fläche von ca. 357.022 Quad­ratkilometern und eine Bevölkerung von ca. 83 Millionen Menschen (vgl. Statista-Dossier 2017). Die Amtssprache ist Deutsch.

In der Globe-Studie wird Deutschland in die Kulturgruppe germanisches Europa (Österreich, Deutschland, Niederlande, Schweiz) eingeteilt. Die gesellschaftskulturellen Praktiken für diesen Cluster zeichnen sich durch niedrige Werte in Bezug auf gruppeninterne und institutionelle For­men des Kollektivismus aus (vgl. House, et. al. 2004, S. 185). Insgesamt zeigt dieses Profil, dass Länder in diesem Cluster Leistung und Wertwettbewerbsfähigkeit belohnen (vgl. House, et. al. 2004, S. 185).

Die Hofstede Studie legt nahe, dass Deutschland mit einem Wert von 67 eine individualistische Gesellschaft ist. Loyalität basiert auf persönlichen Vorlieben für Menschen sowie auf Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein. Dies ist im Vertrag zwischen Arbeitgeberinnen und Arbeit­nehmerinnen festgelegt. Die Kommunikation fällt sehr direkt aus, welches dem Ideal folgt „ehr­lich sein, auch wenn es weh tut“ - dadurch wird dem Gegenüber eine faire Chance gewährt, aus Fehlern zu lernen (vgl. Hofstede, www.hofstede-insights.com 2018).

4.2.2 Kollektivistische Gesellschaft

Im Kontrast zu einer individualistischen Gesellschaft, stehen die kollektivistisch ausgerichteten Gesellschaften, wie es bei Südkorea der Fall ist: ,ßy contrast, organizations that have collectivist cultures would have members who view themselves as highly interdependent with the organiza­tion. General speaking, the sharing of employees identity with the organization would be so strong that the organization would become apart of members self-identity“ (House et. al. 2004, S. 466). Bei kollektivistischen Gesellschaften fällt die Beziehung von Mitarbeiterinnen zu Or­ganisationen tendenziell stärker aus. Die Organisation hat einen direkten Einfluss auf die Iden­tität einer Person, d. h. die Identität wird durch die Organisation geprägt und beeinflusst. Für die Menschen steht die Gemeinschaft im Vordergrund, wobei das Gruppenzugehörigkeitsgefühl stärker ausfällt, als bei individualistischen Gesellschaften. Dabei wird die Organisation als ein Ganzes wahrgenommen, in der Mitgliederlnnen zu Gruppenentscheidungen tendieren. Demzu­folge neigen Menschen dazu, ihre eigenen Bedürfnisse hintenanzustellen, um das Allgemein­wohl nicht zu behindern. In der Regel werden alle Aufgaben innerhalb des Unternehmens als wichtig erachtet, da es dem Wohlergehen der Organisation dient.

4.2.2.1 Südkorea

Südkorea ist ein Land in Ostasien, das den südlichen Teil der koreanischen Halbinsel bildet und eine Landesgrenze mit Nordkorea teilt. Das Land umfasst eine Fläche von ca. 100.000 Quadrat­kilometern und hat eine Bevölkerung von ca. 52 Millionen Menschen (vgl. Statista-Dossier 2017). Die Amtssprache ist koreanisch.

In der Globe-Studie wurde Südkorea in den konfuzianisch-asiatischen Cluster (China, Hong­kong, Japan, Singapur, Taiwan) eingeordnet. Die zu diesem Cluster gehörenden Gesellschaften spiegeln relativ hohe Werte der gesellschaftskulturellen Praxisdimensionen von institutionellem und gruppeninternem Kollektivismus wider (vgl. House, et. al. 2004, S. 189). Im Allgemeinen sind die konfuzianisch-asiatischen Gesellschaften stark gruppen- und familienorientiert. Perso­nen, die diesen Gesellschaften angehören, sind stolz und loyal auf ihre Familien und Organisa­tionen. Die hohe Bewertung des institutionellen Kollektivismus legt nahe, dass diese Gesell­schaften die kollektive Verteilung von Ressourcen und kollektives Handeln fördern (vgl. House, et. al. 2004, S. 189).

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