In den letzten zwei Jahrzehnten hat der Begriff „leader“ für „Führer“ oder „leadership“ für „Führung“ auch im deutschsprachigen Raum Einzug erhalten. Man spricht von „Teamleader“, „Bandleader“ oder auch „Marktleader“. Was kennzeichnet jedoch einen „Leader“ oder eine Führungskraft?
In der vorstehend genannten Nutzung des Begriffes wird automatisch ein gewisser Erfolg unterstellt. Der Teamleader ist oftmals ein leistungsstarker oft auch charismatischer Sportler, der die restlichen Teammitglieder anführt. Auch bei dem Bandleader handelt es sich meist um den besten Musiker der Gruppe, ebenso hat der Marktleader eine Vormachtstellung auf dem entsprechenden wirtschaftlichen Markt. Übersetzt man „leader“ als „Führer“ impliziert der Wortlaut noch keine Erfolgsaussicht. Ein Leader kann erfolgreich sein, kann es aber auch nicht sein.
Was unter einer guten Führungskraft assoziiert wird, hat sich im Laufe der Jahre stark gewandelt. In den 50er sowie 60er Jahren war es Sache der Führungskraft Aufgaben zu verteilen, Anweisungen zu geben und die Mitarbeiter hinsichtlich der Aufgabenerfüllung zu kontrollieren. In den 70er bis 90er Jahren wurde der bisherige, patriarchalische Führungsstil in Frage gestellt. Durch die zunehmende Komplexität der Aufgabenstellung wurde eine höhere Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter notwendig. Der kooperative Führungsstil entwickelte sich. Die Führungskraft gibt Ziele vor, konsultiert ihre Mitarbeiter und delegiert nicht nur Aufgaben sondern auch Verantwortung. Charisma galt vor allem in den 80er Jahren als eine Art Geheimwaffe für eine erfolgreiche Führungskraft. Im 21. Jahrhundert liegt der Fokus der Führung mehr auf dem Miteinander zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, Empowerment, sowie der Förderung von Engagement.
Manz und Sims beschreiben die optimale Führungskraft als jemanden, der das Potential seiner Mitarbeiter entfaltet, indem er diese so führt, dass sie in der Lage sind sich selbst zu führen („The most effective leader of the 21st century will be a SuperLeader, one who leads others to lead themselves in the information age.“)
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Zu den Autoren
- SuperLeadership Theorie nach Manz/Sims
- Selfleadership
- SuperLeadership
- Definition
- praktische Umsetzung
- Kritische Würdigung
- Zusammenfassung / Fazit
- Quellenverzeichnis
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Seminararbeit analysiert die SuperLeadership Theorie von Manz und Sims, die den Fokus auf die Entwicklung von Selbstführungs-Kompetenzen bei Mitarbeitern legt. Sie zielt darauf ab, das Konzept des SuperLeadership im Detail zu beleuchten, seine praktische Umsetzung zu erörtern und seine Vor- und Nachteile zu diskutieren.
- Das Konzept des SuperLeadership
- Die vier Führungstypen nach Manz und Sims
- Die Bedeutung von Selbstführungskompetenzen
- Praktische Implikationen der SuperLeadership Theorie
- Kritische Würdigung der SuperLeadership Theorie
Zusammenfassung der Kapitel
- Die Einleitung stellt den Zusammenhang zwischen traditionellem Leadership und SuperLeadership dar und beleuchtet die historische Entwicklung von Führungsmodellen.
- Kapitel 2 gibt einen kurzen Überblick über die Autoren Charles C. Manz und Henry P. Sims, Jr., die sich in ihrer Forschung mit dem Thema SuperLeadership beschäftigen.
- Kapitel 3 beschreibt die SuperLeadership Theorie von Manz/Sims. Es werden die vier Führungstypen „Strongman“, „Transactor“, „Visionary Hero“ und „SuperLeader“ detailliert erklärt.
Schlüsselwörter
SuperLeadership, Selbstführung, Führungsmodelle, Führungsstile, Mitarbeitermotivation, Empowerment, Autonomie, Selbstbestimmung, Management, Organisationsentwicklung.
- Citar trabajo
- Ramona Schiff (Autor), 2017, Führungstheorie: Superleadership - Leading others to lead themselves, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1030768
