Personalarbeit in agil arbeitenden Unternehmen. Personalführung, Personalentwicklung und Personalentlohnung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. TheoretischeGrundlagen
2.1 Agilität
2.2 Grundprinzip der agilen Organisation
2.2 Instrumente der Personalarbeit
2.3.1 Personalführung
2.3.2 Personalentwicklung
2.3.3 Personalentlohnung

3. Personalarbeit in agil arbeitenden Unternehmen
3.1 Nutzen agiler Methoden gegenüber traditionellen Ansätzen
3.2 Herausforderungen agiler Methoden gegenüber traditionellen Ansätzen
3.2.1 Herausforderungen in der Personalführung
3.2.2 Herausforderungen in der Personalentwicklung
3.2.3 Herausforderungen in der Personalentlohnung

4. Schlussbetrachtung
4.1 Fazit
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

PE Personalentwicklung

IT Informationstechnik

OE Organisationsentwicklung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von agil sein zu agil machen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Inhalte der Personalentwicklung

1. Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema und Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Fragestellung auseinander, welche Herausfor­derungen bei der Personalarbeit in agil arbeitenden Unternehmen auftreten. Hierbei wird das Hauptaugenmerk auf den Bereichen Personalentwicklung, -führung und -entlohnung liegen. Diese Fragestellung ist insbesondere vor dem Hintergrund interessant, dass die moderne Geschäftswelt, ihre Organisationen sowie ihre Mitarbeiter durch viele verschie­dene interne und externe Einflussfaktoren geprägt werden. Aufgrund sich stetig wan­delnder Rahmenbedingungen gehören radikale Veränderungen in unserer Arbeitswelt gegenwärtig zum Normalzustand. Durch die globale Vernetzung sind Informationen überall und in Sekundenschnelle verfügbar. Verknüpft mit dieser digitalen Vernetzung, führen technische Innovationen in der Geschäftswelt zu ganz neuen Geschäftskonzep­ten. Auch neuartige Entwicklungen im Bereich der Kommunikationstechnologie führen unter anderem zur zunehmenden Vernetzung der Märkte. Insbesondere vor dem Hinter­grund der Digitalisierung sowie der steigenden Komplexität und Dynamik in der Unter­nehmenswelt, kommt der Thematik eine besonders hohe Relevanz zu. Viele Branchen sind neben der Globalisierung zudem mit einem erhöhten Grad an Komplexität im Ar­beitsumfeld und der Produkte konfrontiert. So hat die Globalisierung einen entscheiden­den Einfluss auf Politik, Wirtschaft, Kultur und Gesellschaft. Letztere wird maßgeblich durch die heranwachsende „Generation Y“ geprägt. Dem Bevölkerungssegment der „Generation Y“ werden vor allem Charakteristika wie eine starke Vernetzung, ein hoher Bildungsstandard, das Bedürfnis von Freiheit und Autonomie sowie der Wunsch nach einer hohen Lebensqualität zugeordnet. Arbeitskräfte dieser Generation sind aufgrund ihrer hohen Qualifizierung sehr begehrt bei Unternehmen und stellen gleichzeitig beson­dere Anforderungen an ihre Arbeit. Des Weiteren kommen demografische Effekte hinzu. Hierzu zählen eine zunehmende Überalterung der Bevölkerung in vielen westlichen In­dustrienationen sowie ein anhaltendes Wachstum der Bevölkerung in Ländern wie In­dien und China. Eine Antwort von vielen Unternehmen auf diese, durch externe Einfluss­faktoren entstehenden Veränderungen, sind unteranderem Strategien zur Effizienzstei­gerung, der Innovationsgeschwindigkeit sowie der Anpassungsfähigkeit. Diese neuen Strategien stehen oftmals im Gegensatz zu den etablierten, starren Prozessabläufen so­wie den Werten und Hierarchien, die in vielen Organisationen sowohl in derAufbau- als auch in der Ablauforganisation noch weit verbreitet sind. Ein Beispiel hierfür sind lange Entscheidungswege durch gewachsene Hierarchien. Der Unternehmenserfolg steht meist in einem direkten Verhältnis zur Art und Weise der Umsetzung von Veränderung und der Fähigkeit, sich an ebendiese anzupassen. Die im zunehmenden Wandel der Gesellschaft sowie Unternehmensumfeld auftretenden Dynamiken bilden in Zukunft eine der größten Herausforderungen für Unternehmen. Sie erfordern grundlegende Verände­rungen in der Unternehmensführung. Klassische Führungsmodelle und Strukturen zei­gen hingegen deutliche Schwächen im Umgang mit diesen Herausforderungen auf. Es gilt, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität der Unternehmen zu steigern, um im Wettbewerb auf veränderte Marktbedingungen reagieren zu können. Ein Ansatz, dem entgegenzuwirken, ist die Anwendung von agilen Methoden. Einige Unternehmen rea­gieren, indem sie ihre Agilität erhöhen und diese neu gewonnene Flexibilität als Antwort auf die sich schneller ändernde Unternehmensumwelt verstehen. Die Fähigkeit, neue Projekte effizient und zielgerichtet umzusetzen sowie erfolgreich zu managen, gehört in der heutigen Arbeitswelt, mit einer immer steigenden Bedeutung, zu den Schlüsselkom­petenzen eines erfolgreichen Unternehmens. Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit dem Grundprinzip der agilen Organisation. Hauptaugenmerk liegt hierbei auf den Anforderungen an die Personalarbeit und deren Gestaltung in agilen Unternehmen. Das Ziel der Arbeit ist es, zu klären, welche Herausforderungen in agil arbeitenden Unterneh­men in Bezug auf die Personalentwicklung, Personalführung und Personalentlohnung auftreten. Das Ziel der Arbeit ist es nicht, sich mit einer großen Anzahl von klassischen Führungsmethoden zu befassen, sondern den Fokus auf agile Arbeit zu legen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um die Frage so umfassend wie möglich zu beantworten, ist die vorliegende Arbeit wie folgt aufgebaut. Das voranstehende Kapitel dient zum einen der Darstellung der Aus­gangssituation und zum anderen der Unterstreichung der Relevanz der Thematik. Zu­dem wird die allgemeine Zielsetzung der Arbeit formuliert. Grundlegend ist die Hausar­beit in zwei Schwerpunkte unterteilt. Hinzu kommen die Einleitung sowie eine Schluss­betrachtung. Für ein besseres Verständnis des Themas werden im ersten Schwerpunkt begriffliche und theoretische Grundlagen erarbeitet. Diese umfassen eine Abgrenzung von Agilität und klassischen Führungsstilen sowie Erklärungen zu unterschiedlichen In­strumenten der Personalarbeit. Um den Leser besser in das Thema einzuführen, wird insbesondere auf die Instrumente Personalführung, -entwicklung und -entlohnung ein­gegangen. Im zweiten Schwerpunkt wird zuerst ein Vergleich von der agilen und klassi­schen Vorgehensweise vorgenommen und anschließend auf die Herausforderungen der Personalarbeit in agil arbeitenden Unternehmen eingegangen. In diesem Abschnitt wer­den dann die Herausforderungen der Personalentwicklung, -führung und -entlohnung in agil arbeitenden Unternehmen herausgearbeitet. Im Schlussteil der vorliegenden Arbeit wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf das Thema in der Zukunft gewährt.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Agilität

Agilität ist definiert als die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell einem sich immer wieder verändernden Umfeld erfolgreich anzupassen und mit ihm zu wachsen. Der Be­griff hat in den vergangenen Jahrzehnten stark an Popularität gewonnen. Das Konzept der Agilität gibt es bereits seit dem Jahre 1951 in der Systemtheorie von Organisationen. Es lässt sich auf den US-amerikanischen Soziologen Talcott Parsons zurückführen. Par­sons identifiziert vier verschiedene Funktionalitäten, die eine Organisation erfüllen muss, um zu existieren. Hierzu zählen Adaptation, Goal Attainment, Integration und Latency. Adaptation beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, auf äußere und sich verändernde Bedingungen zu reagieren und sich gezielt anzupassen. Goal Attainment steht für die Zielerreichung von Projekten und behandelt die Zieldefinition sowie Zielverfolgung. Die Integration, also Eingliederung, steht für das soziale System und ermöglicht es, inneren Zusammenhalt und Inklusion herzustellen sowie abzusichern. Latency ist die Bezeich­nung für die Fähigkeit, grundlegende Wertmuster und Strukturen aufrechtzuerhalten. Die Anfangsbuchstaben der vier Funktionen ergeben das AGIL-Schema.¹ Scheller versteht Agilität als einen Ansatz, welcher es ermöglicht, auf häufige Veränderungen und Unsi­cherheiten zu reagieren. Agilität wird hierbei nicht als Prozess oder Methode verstanden, sondern als Denkweise beziehungsweise Haltung. Bei Agilität muss zwischen „agil sein“ und „agil machen“ unterschieden werden. Etwas „agil machen“ impliziert vor allem Me­thoden, Praktiken und Frameworks anzuwenden. Vorher muss jedoch der Zustand des „agil sein“ erreicht werden, um den Einsatz dieser gewährleisten zu können.² Um agil zu sein, muss ein agiles Mindset vorhanden sein. Dies setzt voraus, dass die innere Ein­stellung, das menschliche Handeln sowie die Überzeugungen agil ausgerichtet sind.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Von agil sein zu agil machen4

2.2 Grundprinzip der agilen Organisation

In einem zunehmend komplexen Geschäftsumfeld sind traditionelle Managementmetho­den nicht mehr zielführend. Hierarchiedenken sowie starre Prozesse halten Organisati­onen davon ab, schnell und flexibel auf Veränderungen im Marktumfeld reagieren zu können. Mit agilen Methoden können Unternehmen versuchen, dieser Dynamik entge­genzuwirken, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Im unternehmerischen und führungsmethodischen Zusammenhang wird damit die Fähigkeit einer Organisation be­schrieben, in einem dynamischen Umfeld flexibel, aktiv, anpassungsfähig und initiativ agieren zu können.^{4 5} Der Hauptfokus liegt hierbei vor allem auf agilen Prozessen, Prinzi­pien und Werten, um unternehmerisches Handeln gemeinschaftlich ausrichten zu kön­nen. Agil arbeitende Unternehmen bewegen sich weg vom Abteilungsdenken, welches sich durch typische Macht- und Budgetkämpfe auszeichnet. Sie schaffen Organisatio­nen, die ihre Wertschöpfungskette aus der Perspektive des Kunden denken und die Um­setzung in interdisziplinären sowie cross-funktionalen Teams ermöglichen. Das Unter­nehmen arbeitet vermehrt kundenorientiert. Voraussetzung dafür ist eine vernetzte, selbstorganisierende und auf Transparenz sowie Vertrauen basierende und kooperative Zusammenarbeit. Mitarbeiter in agilen Organisationen haben verstanden, dass eine de­taillierte und langfristige Planung mit starren Regeln einer schnell reagierenden, flexiblen Organisation im Wege steht.⁶ Diese Denkweise stammt ursprünglich aus der Software­branche. Im Jahre 2001 haben 17 Vertreter⁷ aus verschiedenen Disziplinen der Soft­ware-Entwicklung das Agile Manifest verfasst. Das Manifest war zunächst als Gegenbe­wegung gegen dokumentenbasierte, überladene Prozesse in der Software-Entwicklung anzusehen. Später war es jedoch die Grundlage für eine große Bewegung, die heute als agiles Management bezeichnet wird. Seit Beginn der 1990er Jahre hatten Methoden wie Extreme Programming, Serum oder Adaptive Software Development mehr und mehr an Relevanz gewonnen. Das Agile Manifest vereint nun die Prinzipien, welche all diese Me­thoden gemein haben. Sie stehen dabei im Kontrast zu den traditionellen Vorgehens­weisen der Software-Entwicklung - allen voran dem Wasserfall-Modell. Ausführliche Do­kumentation und Planung gibt es in agilen Projekten in dieser Form nicht. Vielmehr wird in kurzfristigen Etappen gedacht, um anpassungsfähig und flexibel zu sein.⁸ Grundle­gend lassen sich folgende Eigenschaften agilerOrganisationen nennen:

- Kundenorientierung
- Agile Arbeitsmethoden und Prozesse
- Flache Hierarchien und informelle Strukturen
- Offene, moderne Kommunikation und Wissensaustausch
- Selbstorganisation und Selbstverantwortung von Teams und Mitarbeitern⁹

2.2 Instrumente der Personalarbeit

2.3.1 Personalführung

Unternehmen sind hierarchisch aufgebaute Organisationen, was zu einer Differenzie­rung der Verantwortung führt. Folglich gibt es Vorgesetzte, die gegenüber ihren Mitar­beitern Kontroll- und Weisungsbefugnisse im Hinblick auf die gemeinsame Aufgabe ha­ben. Das Management bildete während des Evolutionsprozesses der Menschheitsge­schichte einen Meilenstein bei der Umstrukturierung der ökonomischen und gesell­schaftlichen Gegebenheiten von Industriestaaten. Personalführung hat sich in einem ho­hen Tempo entwickelt und etabliert. Der Wandel vom überwiegend ungeschulten zum ausgebildeten Personal ist dabei dem zielgerichteten Management geschuldet.¹⁰ Füh­rung und Management sind dementsprechend eng miteinander verbunden. Das zielge­richtete Management ist ein entscheidender Faktor, um die gewünschten Unterneh­menserfolge durch Führung zu erreichen.¹¹ Nach umfangreicher Recherche wird erkenn­bar, dass sich Führung auf den mitarbeiterbezogenen Part und Management auf den betriebswirtschaftlichen Part erstreckt.¹² Im Folgenden wird auf den Begriff Führung ein­gegangen und speziell der Bereich der Personalführung beleuchtet. Es ist zu erkennen, dass in der Literatur eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen zu dem Begriff Füh­rung vorherrschen, welches aus dem Facettenreichtum unterschiedlicher Blickwinkel und Betrachtungsweisen resultiert.¹³ Die Historie zeigt, dass Sieg oder Niederlage immer an der jeweiligen Führung festgemacht werden, obgleich die Politik, historische Ereig­nisse oder das Geschäftsleben betreffend. Der eigenständige Wortgebrauch von Perso­nalführung verdeutlicht, dass Unternehmen ihr Personal gegenwärtig nicht nur als Be­standteil einer stetig verbesserungswürdigen Fertigungskette ansehen, sondern statt­dessen Personal als einen wertvollen, leistungsfähigen sowie individuellen Bestandteil des Unternehmens betrachten. Es gilt, den Mitarbeiter durch eine durchdachte und ge­zielte Mitarbeiterführung in Richtung der gesteckten Organisationsziele zu lenken.¹⁴ Auf­grund dessen investieren Unternehmen heutzutage ein hohes Maß an monetären und zeitlichen Ressourcen in das Humankapital, um konkurrenzfähig zu bleiben sowie ihren Geschäftserfolg langfristig zu sichern. Personalführung verfolgt demnach die Absicht, auf das Verhalten der Mitarbeiter als Einzelperson oder Gruppe einzuwirken, um die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen. Erfolgreiche Personalführung zeigt sich demnach, wenn dem Einwirken zur Folge ein sichtbarer Wandel in dem Verhalten des Personals stattfindet. Des Weiteren muss auch das Instrument der Mitarbeitermotivation als elementarer Bestandteil der Personalführung gesehen werden. Eine erfolgreiche Führungskraft sollte bestrebt sein, die Bedürfnisse des Personals zu kennen. Je nach Arbeitsplatzsituation sind dies neben individuell unterschiedlichen Bedürfnissen bei­spielsweise Aspekte wie Selbstverwirklichung und Anerkennung.¹⁵ Personalführung ver­folgt dabei den Zweck, das Personal durch entsprechende Führung von den kollektiven Organisationszielen zu überzeugen. Außerdem muss dem Personal übermittelt werden, dass seine individuelle Leistungsbereitschaft sowie Leistungsfähigkeit im Unternehmen gefragt ist und dieses voranbringt. Folglich entsteht die notwendige und wünschenswerte Motivation, welche das Personal die gesteckten Ziele zielstrebiger und ausdauernder nachverfolgen lässt. Führung von Personal beinhaltet zusätzlich zu dem fokussierten Einwirken zur Erreichung der Organisationsziele, eine stetige Leitung und Begleitung des Personals. Personalführung kann demzufolge als ein Zusammenspiel von drei un­terschiedlichen Bestandteilen betrachtet werden. Hierzu zählt das führende Personal, das geführte Personal und die Situation. Innerhalb dieses Führungsablaufs erfolgt ein gegenseitiges Einwirken und ein permanent stattfindender Austausch der beiden erst­genannten Gruppen. Als dritter Bestandteil beeinflusst diejeweilige Situation den Erfolg oder Misserfolg der gesteckten Organisationsziele. Erfolgreiche zielorientierte Mitarbei­terführung zeigt sich demzufolge in der jeweiligen Interaktion zwischen Führungsperson und Geführten sowie der gezeigten individuellen Reaktion auf die vorherrschende Situ­ation beziehungsweise externe Einflüsse.¹⁶

[...]

¹ Vgl. Parsons, T. (1951, S.51)

² Vgl. Scheller (2017, S.107)

³ Vgl. Hofert, S. (2016, S.2)

⁴ Vgl. Agiles Mindset als Infografik https://key2agile.de/wp-content/uplo- ads/2017/04/key2know_was_ist_agil_infografik.jpeg (Stand: 27.12.19 19:10)

⁵ Vgl. Book, M.; Gruhn.V.; Striemer, R. (2017, S.18)

⁶ Vgl. Scheller (2017, S.57)

⁷ Vgl. http://agilemanifesto.org/ (Stand: 22.12.19, 19:14)

⁸ Vgl. Graf, N.; Gramaß, D.; Edelkraut, F. (2017, S.4)

⁹ Vgl. Graf, N.; Gramaß, D.; Edelkraut, F. (2017, S.36)

¹⁰ Vgl. Drucker, P.; Gebauer, S. (2010, S.19)

¹¹ Vgl. Hettl, M. (2008, S.39)

¹² Vgl. Hettl, M. (2008, S.40)

¹³ Vgl. Dörr, S. (2008, S.7)

¹⁴ Vgl. Drucker, P.; Gebauer, S. (2010, S.33)

¹⁵ Vgl. Hettl, M. (2008, S.49)

¹⁶ Vgl. Dörr, S. (2008, S.23)