Change Management und Managementberatung. Das brechen von Mustern


Essay, 2017

15 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Nicht-Steuerbarkeit steuern
2.1. Irritationen
2.2. Inspirtionen

3. Vertrauter Kontrolle misstrauen
3.1. Irritationen
3.2. Inspirationen

4. Vielfalt standardisieren
4.1. Irritationen
4.2. Inspirationen

5. Reaktionen einer Drittperson

6. Selbstreflexion und Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Veränderungsprogramme lassen sich [...] nur schwer umsetzen. [Sie] versuchen Menschen [...] zu etwas zu bringen, was sie gewöhnlich selten tun. [...] Dies kann eine sehr riskante Entscheidung sein.“

- Nils Brunsson (2009, S. 104) Managementkonzepte gelten in der Unternehmenswelt als vernünftig, konsistent und geordnet. Gleichwohl beklagen mehr als 70%, dass Veränderungsinitiativen nicht wirken und scheitern. Managementprinzipien können nur greifen, wenn sich Organisationen nach rationalen und verständlichen Prämissen orientieren. In der Gegenwart stehen Organisationen dem jedoch diametral gegenüber. Gründe dafür sind vor allem der Bedarf nach impliziten Wissen, Irrationalität und Freiräumen (Brunsson, 2009, S. 104-105).

Ferner ist zu verstehen, dass Organisationen keine trivialen Maschinen sind, sondern komplexe Systeme darstellen und somit Veränderungsprogramme schwierig sind umzusetzen. Maschinen lassen sich steuern, sobald der Faktor Mensch jedoch mit ins Spiel tritt scheitern diese Steuerungsfunktion (Wüthrich et alii, 2006, S. 67). Brunsson (2009, S. 104) konstatiert diesbezüglich auch, dass durch Managementideen der Mensch gezwungen ist gewohnte Handlungspraktiken aufzugeben und die Anwendung ebendieser variiert. Dieser Umstand macht es schwer bis unmöglich das Verhalten exakt zu steuern.

„Die Welt der Ideen und die Welt der Handlungen“ zusammenzubringen gestaltet sich nach Brunsson (2009, S. 105) als schwierig und ist eventuell sogar gar nicht erwünscht. Davon ausgehend, dass dies doch erwünscht sei, so ließe sich eine Zusammenführung mittels der von Osmetz et alii (2014, S. 4) vorgestellten Gedankenexperimente durchführen. Unter dieser Form von Experimenten geht es darum Fragen zu stellen, Fragen auf die es bislang keine Antworten gab. Diese Fragen sind frei von Bezugssystemen und führen daher auch zu Unsicherheit. Dies steht natürlich entgegensetzt zu Führungsmustern von Steuerbarkeit, Kontrolle und Rationalität (Wüthrich et alii, 2006, S. 17-18). Gleichwohl eröffnen sich durch Gedankenexperimente eine perspektivische Weitsichtigkeit und die Chance zu einer individuellen Sicherheit zu gelangen, welche durch ein ständiges Hinterfragen ermöglicht wird.

Ziel des Moduls „Change Management und Managementberatung“ ist es deshalb nicht optimale Handlungsalternativen zur Veränderung beizubringen, sondern durch Gedankenexperimente bestehende Führungsmuster kritisch zu hinterfragen. Dabei geht es nicht um eine „Richtig-oder-Falsch-Betrachtung“, sondern darum durch einen bewussten „Musterbruch“ neue Erfahrungswelten zu öffnen. Die Erkenntnis über die Begrenztheit bestehender Muster, und die draus entstehende Verhaltens- /Haltungsänderungen und weniger „mehr desselben“, sind das Ergebnis (Wüthrich et alii, 2006, S.7 & S. 33).

2. Nicht-Steuerbarkeit steuern

„Wir alle [...] glauben, dass wir planend, steuernd kontrollierend in die Welt eingreifen können.“

- Musterbrecher - Führung neu erleben (2009, S. 60)

So sehr ich dem Satz widerspreche könnte, so sehr stimme ich ihm durch den wissenschaftlichen Fortschritt und dem technologischen Wandel immer mehr zu. Retroperspektivisch betrachtet hat sich der Mensch die Welt durch Zahlen und Messwerte greifbarer und verständlicher gemacht; versucht daraus Vorteile und Vorhersagen zu ziehen, um zukünftiges Handeln und Tun effizienter zu gestalten, das Risiko zu mindern, das Unabwendbare abzuwenden und eben das Nicht-Steuerbare steuern zu können. Die richtungsweisende Kontrolle über alles und jeden zu besitzen ist eine Illusion, in welcher sich der Mensch begibt.

2.1 Irritationen

Das Studium der Wirtschaftswissenschaften gibt uns im Bachelor wie im Master Handlungsoptionen und -alternativen an die Hand, um Organisationen, Menschen, Prozesse, Inputs, Throughputs und Outputs zu steuern. Just-in-time-Produktion um logistische Effizienten zu generieren; Menschenbilder, um Mitarbeiter in einem Raster einzuordnen, welches uns dann sagt wie wir mit ihnen umgehen sollen... Eine Facette an Kennzahlen die uns gleich auf Anhieb eine zentrale Aussage gibt. Dies bestätigt mich in der scheinbaren Illusion steuernde Kontrolle über alles und jeden zu haben, und Organisationen allgemein als deterministisch zu betrachten. Deswegen irritiert es mich umso mehr auf die Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit des Einzelnen zu vertrauen.

Im Bereich der Volkswirtschaftslehre und seinen Modellen erlebe ich Irritationen besonders intensiv. Die Modelle erklären wie der Markt funktioniert, welche Stellschraube wo und wie gedreht werden muss, um einen gewünschten Effekt zu erzielen. Solche Modelle sind bewiesenermaßen in sich schlüssig und stimmig, und dennoch stelle ich mir die Frage „Warum gehen Staaten wirtschaftlich zu Grunde, wenn doch Modelle vorliegen, um eine Volkswirtschaft richtig zu steuern?“.

An beiden oben genannten Beispielen wird mir bewusst, dass die Realität zu komplex ist, um sie auf einfaches Modell oder Kennzahlen zu reduzieren. Modelle reduzieren eben nur die Komplexität bzw. bilden nur einen Teil des Ganzen ab. Unternehmen sowie Volkswirtschaften sind keine Prozesse mit Anfang und Ende, sondern zirkuläre und miteinander vernetzte Systeme die zu einer Komplexität führen, welche sich schwer reduzieren und steuern lässt.

Als militärischer Führer bin ich Verfechter der monolithischen Führung. Einer führt, trägt alle Informationen zusammen, gibt die Anweisung und kontrolliert die Ausführung. Deshalb irritiert mich das Beispiel des Orchesters ohne Dirigent besonders. Zentrale Fragen die ich mir hierbei stelle ist: Habe ich immer Zeit für solch eine Führungsart? Sind die Opportunitätskosten nicht höher wenn die Entscheidungsvorbereitung so lange dauert? Wenn ich die Führung ablege und auf die eigenverantwortliche Selbststeuerung des Einzelnen setze, wie soll ich dann das Problem von Informationsasymmetrie (hidden characteristics, hidden action, hidden information, hidden intention) verhindern? Greife ich nur in einer Krise ein? Aber dauert dadurch der Prozess des „Ruder-Umreißens“ nicht länger?

Keine Steuerung kann versichern komplexe Gegebenheiten zu beherrschen, aber Modelle und Kennzahlen können helfen sie zumindest bis zu einem gewissen Grad zu verstehen, sowie die Logik hinter und Konsequenz aus Geschehnissen nachzuvollziehen.

2.2 Inspirationen

Aus dieser Einheit nehme ich drei Impulse mit. Die Begrenztheit und das Gleichzeitige Hinterfragen von Steuerungsinstrumenten (Kennzahlen, Modelle, Raster), der Faktor Geschwindigkeit und drittens der Faktor der Selbstregulierung.

In Puncto Geschwindigkeit gilt es darüber nachzudenken wie sie justiert werden kann. Wir sind auf eine schnelle Entscheidungsvorbereitung getrimmt, welche in eine lange Entscheidungsumsetzung führt. Wir leben in der Illusion, dass eine schnelle Lösungsfindung in einer schnellen Umsetzung resultiert. Die Beispiele aus dem Buch zeigen mir jedoch, dass eine längere Entscheidungsvorbereitung zu einer besseren und effizienteren Umsetzung führt und am Ende sogar Zeit gewonnen wurde. Volkswirtschaftliche Modelle machen dies deutlich: Sie greifen, doch haben sie eine träge Wirkung derer sich der Mensch bewusst sein muss. Der Mensch entwickelt die Geschwindigkeit selber, aber bleibt innerlich stehen. Wer sich also mehr Zeit nimmt - mehr entschleunigt - und nicht permanent eingreift, der kann neue Effizienzpotentiale generieren. Die folgende Abbildung soll dies verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A als Puffer für Unerwartetes (Zulassen von Abweichungen)

Ferner geben mir die Beispiele aus dem Buch den Denkanstoß selber Handlungswege zu finden, welche ich in meinen Beruf als militärischen Führer integrieren kann. Der Manager kann nicht immer alles bewältigen; er kann seine Augen nicht überall (gleichzeitig) haben. Zumal, wie soll etwas funktionieren, wenn der Manager nicht da ist? Wer zu viel steuert hat zu viel Schranken und nimmt sich selber damit den Raum Komplexität zu steuern. Mit einer höheren Autonomie für den Einzelnen und vertrauen auf eine dezentrale Intelligenz, kann eine höhere Resilienz bzw. Störungsabsorbtionsfähigkeit hergestellt werden. Deshalb ist es notwendig sowohl auf die Eigeninitiative und -verantwortung des Mitarbeiters zu zählen, um nicht nur auf Veränderung zu reagieren, sondern gleich vorab schon zu agieren. So ließe sich Nicht­Steuerbarkeit steuern.

Rekapitulierend sind für mich zwei Aspekte konkret zu vertiefen. Erstens wie ich den Raum zur Mitarbeiterentfaltung schaffen kann, um Eigenverantwortung und Selbststeuerung zu initiieren und zweitens wie ich eine Entschleunigung der Entscheidungsvorbereitung zu Gunsten der Entscheidungsumsetzung in einer Organisation bewirken kann.

3. Vertrauter Kontrolle misstrauen

„Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen.“

- Murphy's Law

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Selbst Kontrolle kann in Verbindung mit Murphy's Gesetz keine Sicherheit vor menschlichen Versargen geben. Dafür sind die Systeme zu komplex, und dem mit noch mehr oder übermäßige Kontrolle entgegenzutreten kann sogar fatal wirken. Welche Alternativen habe ich also zur Kontrolle? Eigene Verwundbarkeit zeigen? Eine Irritation die mich sehr beschäftigt hat.

3.1 Irritationen

Die eigene Verwundbarkeit zu zeigen um vertrauensfähig zu werden - ja gar um Vertrauen zu schaffen - ist für mich nachvollziehbar, aber dennoch äußerst irritierend. Bisweilen bin ich davon überzeugt, dass vorbildhaftes Verhalten, Respekt, Toleranz und Begegnung auf Augenhohe Instrumente sind, um die Mauer des Misstrauens abzubauen. Je kleiner diese Mauer wird umso mehr kommt das Vertrauen zum Vorschein. Dieser Abbau kann aber nur geschehen, wenn er auf beiden Seiten der Mauer erfolgt. Ein weiterer Schlüssel, um Vertrauen aufzubauen, ist Kontrolle. Beispielweise im Einsatz: Ich werde demjenigen vertrauen, der am meisten Kontrolle über die Lage hat, da dieser mir ein sichereres Gefühl bietet als derjenige, der selber unbeholfen wirkt. Es fällt mir also schwer vertrauter Kontrolle zu misstrauen.

Eine alternative Möglichkeit läge darin Vertrauen auf einem anderen Wege zu zeigen als durch das offensichtliche Bekenntnis zur eigenen Verwundbarkeit. Der Vertrauensvorschuss kann hierbei eine Alternative sein. Man kann seinem Vorgesetzten beispielweise Vertrauen in seine Führungsfähigkeiten über das Unternehmen bekunden, ohne sich damit gleich angreifbar zu machen. Im Gegenzug kann dies der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter, mit der Betrauung einer bestimmten eigenverantwortlichen Aufgabe, entgegenbringen. Beide Seiten geben Kontrolle also ab in dem sie der Eigenverantwortung des jeweils anderen vertrauen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Change Management und Managementberatung. Das brechen von Mustern
Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg  (Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen)
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
15
Katalognummer
V1031794
ISBN (eBook)
9783346435019
Sprache
Deutsch
Schlagworte
change management, management, managementberatung, musterbrecher, führung, bundeswehr, militär
Arbeit zitieren
Fabio Nilgen (Autor), 2017, Change Management und Managementberatung. Das brechen von Mustern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1031794

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