Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Hausarbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Change-Management
2.2 Integratives Modell von Vahs
2.3 Flexible Formen des Arbeitens
2.4 Zusammenfassung der Theorie
3 Anwendungsteil
3.1 Maßnahmen zur Flexibilisierung des Arbeitens
3.2 Eignung der Change-Management-Maßnahmen
3.3 Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene
4 Diskussion
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In Zeiten der Corona-Pandemie im Jahr 2020 hat flexibles Arbeiten den Unternehmen ermöglicht wirtschaftliche Einbußen zu minimieren. Sie konnten durch Maßnahmen wie zum Beispiel Home-Office, Telearbeit, Gleitzeit und Vertrauensarbeitszeit die Verbreitung von Erregern unter den Mitarbeitern reduzieren und den Fortbestand des Geschäftsbetriebs aufrechterhalten. Doch schon vorher hatte die Flexibilisierung der Arbeit an wirtschaftlicher Bedeutung gewonnen. Die Generation der Digital Natives tritt in die Arbeitswelt ein und fordert eine Work-Life-Balance, die durch flexiblere Arbeitsformen besser ermöglicht werden kann. Im Zuge des demografischen Wandels in Deutschland wird es langfristig zu einer vermehrten Nachfrage von qualifizierten Arbeitskräften kommen. Die Flexibilisierung der Arbeit kann ein entscheidendes Attribut für die Arbeitgeberattraktivität sein.
1.2 Zielsetzung
Die Zielsetzung dieser Hausarbeit ist es, eine Möglichkeit aufzuzeigen, wie die Entwicklung und Ausführung von Change-Management-Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeit in Unternehmen aussehen kann. Es wird auf die Aspekte des Wandels während der Flexibilisierung der Organisation und auf die damit verbundenen Herausforderungen und Widerstände im Menschen eingegangen. Diese finden während des Wandels auf der psychologisch-emotionalen Ebene des Menschen statt und sollten bei einem erfolgreichen Change-Management berücksichtigt werden.
1.3 Aufbau der Hausarbeit
In der Einleitung dieser Hausarbeit wird auf die Ausgangssituation, die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit eingegangen. Im theoretischen Teil wird der Begriff des Change-Managements erläutert und der integrative Ansatz von Vahs‘-Modell vorgestellt. Des Weiteren wird ein selektiver Überblick der flexiblen Arbeitsformen in der heutigen Zeit gegeben. In der folgenden Anwendung wird ein Bündel von ausgewählten Change-Management-Maßnahmen für die Einführung des flexiblen Arbeitens dargestellt. Es wird die Auswahl und das Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen begründet und ihr Nutzen aufgezeigt. Weiterhin wird auf die Eignung der Maßnahmen zur Bewältigung der psychologisch-emotionalen Herausforderung für die Betroffenen eingegangen. In der Diskussion werden die Vor- und Nachteile des Change-Managements sowie mögliche Widerstände erläutert. Die Hausarbeit wird mit dem Fazit und Ausblick beendet.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Change-Management
Change kann mit Veränderung oder Wandel beschrieben werden. In einer Zeit, die durch stetigen Wandel, Digitalisierung, sich verändernde Märkte und disruptive Technologien geprägt ist, ist die Veränderung die einzige Konstante.
Eine Veränderung kann aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Die ungeplante Veränderung entsteht, evolutionär getrieben durch äußere Faktoren wie z. B. disruptive Technologien auf die jeweils reagiert wird. Bei der geplanten Veränderung wird eine Initiative für eine Veränderung innerhalb des Unternehmens eingeleitet.1
Change-Management wird oftmals mit Veränderungs- und Transformations-Management oder auch Organisationsentwicklung in Verbindung gebracht, wobei es ein Metabegriff ist, „der einzelne Konzepte subsumiert, die sich durchaus ergänzen oder auch widersprechen können."2 Das Gabler-Wirtschaftslexikon definiert Organisationsentwicklung als die „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit, sowie Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren."3 Eine umfassende Definition für Change-Management liefern Vahs und Weiand, die darunter „die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern“4 verstehen. „Das Management des Wandels bewertet damit die aktuellen Potenziale und Fähigkeiten einer Organisation und plant systematisch die notwendigen Veränderungsschritte.“5
Laut Steinle kann der Wandlungsprozess in seiner Steigerung von Änderung über Wandel bis hin zu Transformation beschrieben werden. Kleinere bis mittlere Projekte, bei denen die Veränderung auf einzelne Abteilungen begrenzt sind, sind charakteristisch für die Änderung. Der Wandel geht einen Schritt weiter und betrifft abteilungsübergreifende Prozesse, die deutlich sichtbar sind, jedoch bleiben die Grundpfeiler wie z. B. die Strategieausrichtung, die Werte oder der Verhaltenskodex des Unternehmens davon unberührt. Die Transformation ist eine Steigerung des Wandels, betrifft die gesamte Organisation und transformiert die Grundpfeiler, wie beispielsweise die Unternehmenskultur.6 Nach Vahs und Weiand wird der Wandel nach erster und zweiter Ordnung unterschieden. Bei dem Wandel erster Ordnung, dem kontinuierlich angepassten Wandel finden keine wesentlichen Veränderungen der Grundpfeiler des Unternehmens statt. Der Wandel ist ein quantitativer, dessen Anpassungen sich auf einzelne Organisationsbereiche beschränkt und logisch nachvollziehbar ist. Das betrifft im Schichtmodell des Wandels die Restrukturierung oder auch Reorganisation, wenn Prozesse, Systeme und Ressourcen angepasst werden. Die Angst der betroffenen Mitarbeiter ist aufgrund der Nachvollziehbarkeit wenig ausgeprägt. Der Wandel zweiter Ordnung ist ein qualitativer und erneuert in der Transformation die Grundpfeiler des Unternehmens. Dieser betrifft die ganze Organisation und erfolgt unmittelbar. Dazu gehören in der Reorientierung die Strategie, in der Revitalisierung die Änderung der Fähigkeiten und des Verhaltens der Mitarbeiter und in der Remodellierung die Neuausrichtung der Werte und Überzeugungen und somit der Unternehmenskultur. Das kann Unsicherheit und Angst bei den Betroffenen auslösen, da ein Paradigmenwechsel stattfindet.7
Bild gelöscht aus Urhebergründen
Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements (Quelle: Vahs (2020), S. 18)
Grundsätzlich verfolgen Vahs und Weiand einen ganzheitlichen Ansatz des Change-Managements basierend auf den aufeinander abgestimmten vier Handlungsfeldern Organisation, Strategie, Kultur und Technologie.8
Laut Boch und Konkul sind die Sozialkompetenzen die entscheidenden Aspekte für einen erfolgreichen Wandel wie z. B. die transparente Kommunikation, Beteiligung, Authentizität und Änderungsfähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Offenheit für die Veränderung der Transformation.9
2.2 Integratives Modell von Vahs
Das integrative Modell von Vahs vereint die Phasen des Change-Management-Ansatzes auf der Sachebene mit den Phasen der psychologischen Ebene in einem Modell. Die psychologische Ebene basiert auf dem Dreiphasen-Modell der Veränderung von Kurt Lewin, das aus diesem Grund zuerst hier erläutert wird, um anschließend auf das integrative Modell von Vahs näher einzugehen. Der Sozialpsychologe Kurt Lewin befasste sich früh mit Veränderungen und Widerständen in Gruppen sowie Gruppendynamiken. Er erkannte, dass sozialer Wandel in drei Schritten stattfindet: „Unfreezing“ (Auftauen), „Moving“ (Bewegung) oder „Changing“ (Verändern) und „Refreezing“ (Einfrieren).10
Bild gelöscht aus Urhebergründen
Abbildung 2: Das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin (Quelle: Vgl. Schreyögg (2008), S. 413)
Aus diesem Dreiphasen-Modell seiner Feldtheorie resultiert das spätere organisationale Änderungsgesetz. Das Prinzip besagt, dass es ein Gleichgewicht von Kräften in einer Gruppe oder in einer Organisation eines jeden Unternehmens gibt. Auf der einen Seite die Veränderungskräfte, diejenigen die Innovation wollen und auf der anderen Seite die Widerstandskräfte, die dem im Weg stehen und den Ist-Zustand erhalten möchten. Dieses Gleichgewicht muss in Ungleichgewicht gebracht und so die bestehenden Verhältnisse im ersten Schritt „aufgetaut“ werden, um eine Veränderung zu ermöglichen. Im zweiten Schritt „Moving“ oder „Changing“ kann die Veränderung implementiert werden, gefolgt von dem dritten Schritt, der Stabilisierung, die den neuen Zustand „einfriert“, um die Veränderung langfristig in der Gruppe oder Organisation zu festigen. Dies verhindert, dass die Widerstandskräfte den alten Ist-Zustand wiederherstellen und stellt nachhaltigen Wandel sicher.11
Der integrative Ansatz des Change-Managements nach Vahs verbindet die psychologische Ebene des Dreiphasen-Modells von Lewin mit dem Phasenverlauf des Change-Management-Prozesses, der auf der Sachebene stattfindet. Ein kontinuierlicher Austausch und die Berücksichtigung der beiden Dimensionen sind notwendig, um erfolgreichen Wandel zu ermöglichen. Die Vorbereitungsphase ist in dem ursprünglichen integrativen Ansatz von Vahs nicht inkludiert, jedoch betonen Vahs und Weiand, deren Wichtigkeit, da dort Auftragsdefinition, Beraterauswahl, Bestimmung der Träger des Wandels und viele prozessvorbereitenden Maßnahmen stattfinden.12 Die Definition einer Vision bzw. eines Leitbilds gibt die Richtung eines Transformationsprozesses vor. Daher ist es wichtig, diese zu Anfang festzulegen. Eine treffend ausgewählte Vision kann bei den vom Wandel Betroffenen eine Änderungsbereitschaft auslösen und sich so positiv auf den Transformationsprozess auswirken. Langfristige Unternehmensziele und Gewohnheiten können in diesem Zuge überarbeitet werden.13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Change-Management als integrativen Ansatz von Vahs und Phasenmodell von Veränderungsprozessen (Quelle: Vgl. Vahs (2020), S.24, 26)
In der Analysephase ist eine eingehende Betrachtung der Ausgangssituation wichtig, wie z. B. durch die SWOT-Analyse, die die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken in Bezug setzt und in Verbindung mit einem der folgenden Instrumente z. B. der Mitarbeiterbefragung, Umweltanalyse oder Kundenbefragung vorgenommen werden muss.14 Ein Instrument, worin die SWOT-Analyse ebenfalls integriert werden kann ist die Zukunftskonferenz, mit deren Hilfe Organisationsmitglieder in die Schaffung einer gemeinsamen Zukunftsvision einbezogen werden15. Die Führungskräftekonferenz bindet die Führungskräfte und deren Synergien zu Gunsten des Veränderungsvorhabens ein und erteilt den Führungskräften einen klaren Kommunikationsauftrag an die Mitarbeiter.16 Wiederkehrende Townhall-Meetings für alle Mitarbeiter dienen zur direkten Kommunikation durch das Topmanagement über die geplanten Maßnahmen des Veränderungsvorhabens.17
In der Planungsphase gilt es realistische Veränderungsziele zu definieren, die sich am Leitbild orientieren. Die gewählten Ziele sollten fundamentale Veränderungen beinhalten, so dass für die Betroffenen der Umbruch klar erkennbar ist.18 Die Planungsphase ist mit konkreten Maßnahmen, Messgrößen, Kennziffern, Prozesse und Projekte ein wesentlicher Bestandteil eines Change-Prozesses und trägt damit neben der Umsetzungsphase entscheidend zum Erfolg eines Veränderungsvorhabens und Erreichung der Zukunftsvision oder Leitbildes bei. Das Ziel ist es die Inhalte des Leitbildes zu konkretisieren und auf allen Hierarchieebenen in die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern einfließen zu lassen. Essenziell ist eine regelmäßige Kommunikation19, die durch das Unternehmen mit den Führungskräften, Interessensgruppen und Mitarbeitern stattfinden muss. Wichtig bei der Kommunikation mit den Betroffenen ist es, den Fokus auf die Notwendigkeit der Veränderung und das Leitbild zu legen, um ihnen aufzuzeigen, wohin die Entwicklung führen wird. Sowohl Führungskräfte als auch ausgewählte Mitarbeiter die als Multiplikatoren20 des Leitbildes fungieren, werden zuerst in Workshops an das neue Leitbild herangeführt, geschult und aktiv ermutigt sich damit und mit den Auswirkungen auf ihre Arbeit zu beschäftigen.21 Quellen von Widerständen sind bei Veränderungsvorhaben zu erwarten. Sie äußern sich aktiv z. B. durch Gerüchte und Drohungen oder passiv durch Ausweichen und Lustlosigkeit. Ausgelöst werden sie durch Verlustängste, mangelnde Kommunikation oder fehlenden Verständnis für den Wandel. Wichtig für das Veränderungsvorhaben ist es, die Botschaften des Widerstandes zu verstehen, auf Ursachenforschung zu gehen und ein gemeinsames Vorgehen im Sinne der Transformation festzulegen.22
Eine stetige und glaubhafte Kommunikationspolitik fördert die Geschwindigkeit des Veränderungsprozesses und zeigt Chancen und Gefahren auf. Gemeinsam mit den Betroffenen erarbeitete Maßnahmen fördern die Akzeptanz der Veränderung und können so in der „Unfreezing“-Phase bereits zu ersten Erfolgen führen, die das Verständnis und die Bereitschaft für den Wandel positiv beeinflussen. In der Umsetzungsphase bzw. "Changing"-Phase werden die in der Phase der Planung vorbereiteten Maßnahmen konsequent und nachhaltig implementiert. Es gilt neue Rituale zu etablieren und das aktive Führen nach Vorbild des neuen Leitbildes durch die Führungskräfte sichtbar zu machen. So wird auch aufgezeigt, dass das Management zu den Veränderungen steht. Die Betroffenen werden zur Veränderung durch Schulungen hingeführt, die so konzipiert sein müssen, dass die Rückkehr zu alten Verhaltensweisen erschwert wird und die Veränderungen umgehend in den Arbeitsalltag integriert werden können.23 Ein Masterplan unterstützt wesentlich das Veränderungsvorhaben, indem er die Teilprojekte koordiniert und in einzelne Arbeitspakete unterteilt. Mögliche Teilprojekte sind z. B. der Kulturwandel, die Restrukturierung der Organisation und die Anpassung der IT-Infrastruktur. Des Weiteren ist es durch den Masterplan möglich, Priorisierungen und fortlaufendes Controlling bzgl. personeller und finanzieller Ressourcen zu steuern und überwachen. Die daraus erfolgten Synergie und Lerneffekte ermöglichen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der Transformationsprozess schließt mit der Phase der Kontrolle und ständigen Weiterentwicklung der implementierten Änderungen ab. Die erlernten Verhaltens- und Arbeitsweisen sind beizubehalten und die Organisation ist zu stabilisieren, um dauerhaften Veränderungserfolg zu erreichen. Kontinuierliche Kontrolle verhindert den Rückfall in alte Verhaltensmuster und ein stetiger Optimierungsprozess unterstützt die situative Weiterentwicklung der Organisation.24
2.3 Flexible Formen des Arbeitens
Die Corona-Pandemie im Jahr 2020 hat die Entwicklung hin zur Flexibilisierung der Arbeit durch Gleitzeit und Telearbeit in Deutschland beschleunigt. Die Eindämmung des Covid-19-Virus hat für das Leben der Menschen und die Wirtschaft oberste Priorität, wie durch die von der Bundesregierung verordneten Lockdowns klar erkennbar ist.25 Große Unternehmen, haben in diesem Sinne unbeschränkte Telearbeit bei Arbeiten genehmigt, die von zu Hause aus ausführbar sind, um so die Gesellschaft und sich selbst zu schützen.
Digitalisierung und Globalisierung haben einen Wandel in Arbeitswelt und privater Lebensweise bewirkt. Laut dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales wird die Arbeitswelt 4.0 „vernetzter, digitaler und flexibler sein.“26 Wissen ist neben Boden, Arbeit und Kapital ein Produktionsfaktor für die Wirtschaft geworden.27 Die Gesellschaft entwickelt sich hin zu einer Wissensgesellschaft und die „Digital Natives“ also die Generationen, die in der digitalen Welt aufgewachsen ist und eine natürliche Technikaffinität entwickelt hat, tritt in die Arbeitswelt ein.28 Laut dem Bund-Länder Demografie Portals wird auch der demografische Wandel einen Einfluss auf die Arbeitswelt in Deutschland haben. Die erwerbsfähige Bevölkerung wird bis 2050 kontinuierlich schrumpfen bei gleichzeitigem Anstieg der Zahl der über 60-Jährigen.29 Das wird voraussichtlich zu einem Fachkräftemangel führen, daher ist Arbeitgeberattraktivität für Unternehmen ein immer wichtigeres Kriterium, um begehrte Fachkräfte für sich zu gewinnen.
In der Arbeitswelt 4.0 sind innovative Informations- und Kommunikationstechnologien essenziell, um flexible Arbeitsbedingungen zu kreieren. Aufgrund dieser technischen Entwicklungen und Organisationsveränderungen unterliegen auch die Gestaltung und Nutzung von Bürogebäuden einem Wandel. Zellenbüros mit fixen Arbeitsplätzen weichen innovativen Großraumkonzepten, die unter dem Begriff „New Work“ oder moderne Arbeitswelten beschrieben werden können.30 Traditionelle Zellenbüros, die für z. B. Einzel- oder Mehrfachbelegung ausgelegt sind, sind in hierarchischen Organisationen lange der Standard in Deutschland. Je nach Hierarchiestufe des Einzelnen kann das Einzelbüro des Mitarbeiters größer oder kleiner ausfallen und verdeutlicht so Status und Macht. Dieses Bürokonzept unterstützt Organisationen, die auf eigenständige Tätigkeiten mit vielen Arbeitsschritten ausgelegt ist und der Mitarbeiter individuell und konzentriert abarbeiten kann.31 Das Open-Space-Büro ist bereits seit 1990 in Deutschland vertreten. Es bietet eine Vielfalt von Arbeitsplatzszenarien für Einzelarbeit sowie projektorientierter Teamarbeit wie z. B. Denkerzellen (Think Tanks), Loungebereiche, Projekt- und Teamzonen, Stehbereiche, formelle und informelle Besprechungsräume.32
Durch die architektonischen, akustischen und ergonomischen Gestaltungsmöglichkeiten der heutigen Zeit wird die Interaktion, Kommunikation und der Wissensaustausch durch Open-Space-Bürokonzept gefördert.
Ziel der Arbeit 4.0 ist es innovativer und flexibler zu agieren und die Chancen der Digitalisierung schneller und besser umsetzen zu können. Organisationsformen, die flache Hierarchien und netzwerkartige Strukturen bilden, unterstützen die Interaktion und Zusammenarbeit. Der traditionelle Führungsstil wird durch neue Führungskonzepte ersetzt, von ehemals Kontrolle hin zu Vertrauen, Ergebnisorientierung und gemeinsamen Zielvereinbarungen. Dies ermöglicht den Mitarbeitern die selbstbestimmte Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben (Work-Life-Balance), erfordert jedoch vom Einzelnen Selbstorganisation und Disziplin, da die Grenzen zwischen privaten und beruflichen Tätigkeiten fließend sind.33
2.4 Zusammenfassung der Theorie
Der Wandel ist das einzig beständige in einer sich verändernden Arbeitswelt. Change-Management gewinnt dadurch einen immer wichtigeren Stellenwert. Den Unternehmen, die sich mit den sich ändernden Begebenheiten der Märkte und der Digitalisierung weiterentwickeln möchten, hilft Change-Management durch Instrumente und Konzepte ihre Veränderungsvorhaben und Transformationen systematisch, kontrolliert und projektorientiert zu vollziehen. Das integrative Modell von Vahs ist für die Umsetzung von Veränderungsmanagement prädestiniert, da es neben der Sachebene mithilfe des Dreiphasen-Modells von Kurt Lewin auch die psychologische Perspektive berücksichtigt. Um eine Transformation zu ermöglichen, müssen alle Phasen im integrativen Modell berücksichtigt und geeignete Konzepte und Methoden angewendet werden. Die Arbeit 4.0 ermöglicht den Arbeitnehmern in Deutschland eine bisher noch nie dagewesene Flexibilität und Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit z. B. durch Telearbeit und Gleitzeit. Auch die Büroarchitektur vollzieht einen Wandel hin zu flexiblen Arbeitsplätzen die Projektarbeit und Teamarbeit ermöglichen.
[...]
1 Vgl. Hermann (2019), S. 34
2 Kraus/Becker-Knolle/Fischer (2006), S. 15
3 Gabler-Wirtschaftslexikon (2018), o. S.
4 Vahs/Weiand (2020), S. 19
5 Vahs/Weiand (2020), S. 19
6 Vgl. Hermann (2019), S. 18, zitiert nach Steinle et al. (2008), S. 12
7 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 13 - 15
8 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 18
9 Vgl. Boch/Konkol (2010), S. 28
10 Vgl. Ulrich (2005), S. 48 - 49 zitiert nach Lewin (Gruppendynamik 1963), S. 262.ff.
11 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 103 - 104
12 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 23 - 26
13 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 24 - 25
14 Vgl. Vahs/Weiand (2020) S. 131 - 134
15 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 392 - 395
16 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 350 - 354
17 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 384 - 386
18 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 24 - 25
19 Vgl. Vahs/Weiand (2020), S. 413 - 415
20 Vgl. Stolzenberg/Heberle (2010), S. 163 - 170
21 Vgl. Stolzenberg/Heberle (2010), S. 14 - 15
22 Vgl. Vahs/ Weiand (2020), S.495 - 502
23 Vgl. Vahs/ Weiand (2020), S. 25
24 Vgl. Vahs/ Weiand (2020), S. 25 - 26
25 Vgl. Die Bundesregierung (2020), o.S.
26 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015), S. 35
27 Vgl. Sutter (2018), S. 10 - 11
28 Vgl. Hahn (2016), S. 11 - 13
29 Vgl. Demografie-Portal (2020), o.S.
30 Vgl. Finke/Harth/Mache (2017), S. 1
31 Vgl. Klaffke (2016), S. 124 - 125
32 Vgl. Klaffke (2016), S. 128
33 Vgl. Finke/Harth/Mache (2017), S. 1