Einbindung von Führungskräften in die Employer-Branding-Strategie eines Unternehmens. Bedeutung und Vermeidung von Widerständen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund der Arbeit
1.2 Anlass der Arbeit
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen zum Employer Branding
2.1 Die Definition des Employer Brandings
2.2 Die Entwicklung einer Employer Branding Strategie

3 Die Einbindung von Fuhrungskraften im Employer Branding .
3.1 Die Bedeutung von Fuhrungskraften im Employer Branding
3.2 Die Einbindung der Fuhrungskrafte zur Vermeidung von Widerstanden .

4 Kritische Reflexion .
4.1 Reflexion der Vorgehensweise und der Methodik
4.2 Reflexion der Ergebnisse

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Semantisches Netzwerk am Beispiel der Marke Milka

Abbildung 2: Treiberfaktoren - Warum Unternehmen Employer Branding betreiben

Abbildung 3: Entwicklung einer Arbeitgebermarke

Abbildung 4: Ubersicht moglicher Maftnahmen der Arbeitgeberkommunikation

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hintergrund der Arbeit

Die Leistung gut ausgebildeter Fachkrafte gilt als eine entscheidende Einflussgrofte fur den wirtschaftlichen Erfolg heutiger betriebswirtschaftlicher Organisationen und Unternehmen.¹ Neben den ohnehin schon frei zu besetzenden Stellen, fuhrt auch die klassische Fluktuation dazu, das deutsche Unternehmen jahrlich millionenfach Personal suchen.² So wollten bspw. 2017 bis zu 15% der in Deutschland Beschaftigten ihren Arbeitgeber wechseln.³ Im Jahr 2020 waren es trotz der weltweiten Corona Pandemie immer noch 8% der Arbeitnehmer.⁴ Aufgrund des zusatzlichen anhaltenden Mangels an spezialisierten Fachkraften, stehen die Personalabteilungen vor Problemen in der gesamten Personalbeschaffung, -bindung und -entwicklung. So fuhrt die alter werdende Gesellschaft und der Wandel hin zur Wissensgesellschaft zu einer Engpasssituation bei der Besetzung von vakanten Stellen.⁵ Zusatzlich stellt der auf dem Arbeitsmarkt zur Verfugung stehende Generationenmix, bestehend aus den Generationen Babyboomers, Y, X und Z, eine noch nie dagewesenen Herausforderung aus Sicht des Arbeitgebers dar.⁶ Zusatzlich hat sich der Arbeitsmarkt in den vergangen Jahren zu einem Kaufermarkt entwickelt, sodass die Arbeitgeber immer ofter die veranderten Anforderungen bereits bestehender Mitarbeiter oder potenzieller Bewerber erfullen mussen, um weiterhin als attraktiver Arbeitgeber angesehen werden zu konnen.

1.2 Anlass der Arbeit

Personalpolitische Strategien wie z.B. Diversity-, Kompetenz- oder Retention­management wurden in der Vergangenheit forciert, um bestmogliche Leistungen zu erzielen, Rahmenrichtlinien zu erfullen und den stetig wachsenden Anforderungen des Arbeitnehmers gerecht zu werden.⁷ Ein aktuelles und in diesem Zusammenhang stehendes weiteres Handlungsfeld ist die Schaffung einer attraktiven Arbeitgebermarke, dem sogenannten Employer Branding. Doch nicht immer sind alle Mitarbeiter mit der Employer Branding Strategie des eigenen Unternehmens zufrieden und insbesondere Mitarbeiter mit Weisungsbefugnissen, konnen Widerstande bei der Umsetzung leisten. Die Darstellung und Bedeutung der Einbindung von Fuhrungskraften in den Prozess der (Weiter-) Entwicklung der Employer Branding Strategie eines Unternehmens zur Pravention eben dieser Widerstande, stellt den Anlass dieser Arbeit dar.

1.3 Ziel der Arbeit

Das Hauptziel dieser Ausarbeitung ist es, die Notwendigkeit der Einbindung von Fuhrungskraften in den Prozess der Entwicklung einer Employer Branding Strategie zur Vermeidung von Widerstanden darzustellen. Daraus ergeben sich die Unterziele, die Begrifflichkeit des Employer Brandings zu erlautern, dessen Bedeutung im Kontext der heutigen personalwirtschaftlichen Moderne zu erortern und die grundsatzlichen Inhalte einer Employer Branding Strategie darzustellen. Diese Arbeit verfolgt zudem das Nebenziel uber die theoretischen Grundlagen von Widerstanden aufzuklaren und die Arbeit wissenschaftlich darzustellen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Um die genannten Ziele zu erreichen, wird diese Ausarbeitung in uberschaubare Hauptkapitel eingeteilt. Es wird zunachst im nachfolgenden Kapitel der Begriff Arbeitgebermarke definiert und die grundlegenden theoretischen Inhalte einer Employer Branding Strategie dargestellt. Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel die Bedeutung von Fuhrungskraften im gesamten Employer Branding Prozess erlautert und danach auf mogliche Widerstande der Fuhrungskrafte und dessen Vorbeugung eingegangen. Abschlieftend werden die Ergebnisse hinsichtlich des Aufbaus der Arbeit und dessen Inhalt kritisch reflektiert, sowie das Ergebnis in Form einer Schlussbetrachtung zusammengefasst.

2 Theoretische Grundlagen zum Employer Branding

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zum Employer Branding erlautert. Hierfur wird zunachst die Bedeutung des Begriffes selbst wissenschaftlich definiert und anschlieftend die Inhalte einer Employer Branding Strategie dargestellt.

2.1 Die Definition des Employer Brandings

Der Begriff Employer Brand stammt aus dem Englischen und kann als Arbeitgebermarke ubersetzt werden.⁸ Unternehmensmarken haben grundlegend zum Ziel, eine gewisse Identifikations- und Differenzierungsfunktion zu kreieren und das Konsumentenverhalten praventiv zu pragen.⁹ Auf diese Weise, sollen Kaufentscheidungen nicht rational entschieden, sondern durch sachliche, emotionale und verbale Eigenschaften der Marke beeinflusst werden.¹⁰ Wird die Unternehmensmarke erfolgreich vermarktet, konnen optimalerweise semantische Netzwerke entstehen, die verschiedene Begrifflichkeiten mit der Marke in Verbindung bringen. Die Folgende Abbildung zeigt am Beispiel der Unternehmensmarke Milka ein semantisches Netzwerk.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Semantisches Netzwerk am Beispiel der Marke Milka Quelle: Esch/Herrmann/Sattler (2008), S.194.

Die Employer Brand kann als eine Erweiterung der klassischen Unternehmensmarke verstanden werden.¹¹ Wahrend in der Vergangenheit durch Markenbildung der Bekanntheitsgrad des Unternehmens erhoht, die hauseigene Qualitat beworben und letztendlich eine maximale Umsatzsteigerung erzielt werden sollte, erweitert die Employer Brand die Markenbildung um die Bedurfnisse des Personalmanagements. Das Unternehmen soll als interessanter Arbeitgeber dargestellt und von seinen Mitbewerbern abgegrenzt werden. So wird bspw. eine Arbeitsplatzsicherheit kommuniziert, unternehmensinterne Aufstiegsmoglichkeiten dargestellt und das Unternehmen mit moglichst hohen Sozialstandards, z.B. in Form von familienfreundlichen Arbeitsbedingungen, mithilfe der Employer Brand beworben.¹² Die markenorientierten Uberlegungen im personalwirtschaftlichen Kontext und die daraus entstehenden unternehmensstrategischen Maftnahmen werden Employer Branding genannt. Das Oberziel von Employer Branding Aktivitaten ist es, eine einzigartige und attraktive Arbeitgebermarke zu erschaffen, die viele Informationen uber das Unternehmen vermittelt und das Unternehmen als glaubwurdigen Arbeitgeber darstellt.¹³ Die Arbeitgebermarke soll zudem der Abwanderung von personellen Leistungstragern vorbeugen und stattdessen die Mitarbeiter am Unternehmen binden.¹⁴ Weitere Grunde fur die Entwicklung und Vermarktung einer Arbeitgebermarke konnen der folgenden Abbildung entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Treiberfaktoren - Warum Unternehmen Employer Branding betreiben

Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Kriegler (2018), S.43.

Da eine Employer Brand nicht unverzuglich umgesetzt werden kann, sondern aus einem Prozess der Identitats- und Organisationsentwicklung entsteht, werden in der Praxis zumeist Personalabteilungen, das Marketing eines Unternehmens oder aus verschiedenen Abteilung bestehende Projektgruppen, mit der Aufgabe vertraut, die eigene Unternehmenssituation zu analysieren, die Employer Branding Strategie des Unternehmens zu entwickeln, zu implementieren und als Merkmale der eigenen Arbeitgebermarke darzustellen, bzw. offentlich zu vermarkten.¹⁵

2.2 Die Entwicklung einer Employer Branding Strategie

Entscheidet sich ein Unternehmen dafur, eine eigene Arbeitgebermarke zu definieren und im Arbeitsmarkt einfuhren zu wollen, kann das Employer-Branding-Prozessmodell als Leitfaden zur Entwicklung der Employer Brand verwendet werden.¹⁶ Auch wenn sich das Prozessmodell nicht von den ublichen Konzeptionsmodellen unterscheidet, wird folglich die Prozesskette mit den einzelnen Phasen der Entwicklung einer Employer- Branding-Strategie (siehe Abbildung 2) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklung einer Arbeitgebermarke

Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Bartscher/Nissen (2017), S.538.

Die erste Phase wird Setup- oder Analysephase genannt. In dieser Phase werden die Projektleitung, das Projektteam und der sogenannte Steuerungsausschuss bestimmt. Die Leitung besteht ublicherweise aus einer Person aus dem Personalbereich. Sie ist eine Art Qualitatsmanager des Produkts Arbeitgebermarke und mit samtlichen Aufgaben, von Recruiting bis hin zur Personal- und Organisationsentwicklung, durch den beruflichen Alltag vertraut.¹⁷ Die Personen des Projektteams bestehen optimalerweise aus Mitarbeitern ausfuhrender Tatigkeiten des Personalmarketings. Sie sind fur die Erledigung von Aufgaben und die spatere Umsetzung der Ergebnisses verantwortlich. In der Analysephase wird das Projektteam die Ist-Analyse vornehmen. Hierzu gehort die Analyse der Arbeitsmarkte, Zielgruppen und Wettbewerber.¹⁸ Ferner werden das Markenimage erortert und interne Umfragen zur eigenen Unternehmenskultur durchgefuhrt.¹⁹ Der Steuerungsausschuss, auch Lenkungsausschuss genannt, ist fur das Treffen wichtiger Entscheidungen zustandig. Daher sollte der Steuerungsausschuss mit hochrangig besetzten Mitarbeitern, wie sie Abteilungsleiter oder die Geschafts- bereichsleitung darstellen, besetzt sein.²⁰ Warum der Lenkungsausschuss eine besondere Rolle im gesamten Prozess der Strategieentwicklung darstellt, wird im nachfolgenden Kapitel beschrieben. In den beiden Nachfolgenden Phasen Konzeption und Umsetzung werden die Ergebnisse der Analysephase zusammengefasst und Maftnahmen zur Erreichung der Soll-Ziele entwickelt. Diese beiden Phasen unterscheiden sich nicht von einer ublichen Strategieentwicklung und werden daher in dieser Arbeit nicht naher ausgefuhrt. Die letzte Phase ist die Markenfuhrung. In diesem Stadium der Strategieentwicklung werden die umgesetzten Ergebnisse veroffentlicht und sowohl intern als auch extern vermarktet. Die professionelle und langanhaltende Verankerung der Arbeitgebermarke in einer Organisation ist ein besonderer Teilprozess der gesamten Employer-Branding-Strategie. Denn die Verankerung ist von den Ergebnissen der Analyse- und Maftnahmenphase abhangig und von Arbeitgeber zu Arbeitgeber unterschiedlich. So ist es bspw. vom Unternehmen und seiner Kultur selbst abhangig, ob die bestmogliche Umsetzung von Stellenanzeigen in klassischen Druckmedien oder digitalen Medien stattfindet und ob interne Informationen durch Mitarbeitermagazine, Aushange, Blogs oder Bildschirmen bekannt gegeben werden. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht einige Beispiele fur den Einsatz verschiedener Maftnahmen zur Verankerung der eigenen Employer Brand im Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ubersicht moglicher MaBnahmen der Arbeitgeberkommunikation Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Kriegler (2018), S.244.

3 Die Einbindung von Fuhrungskraften im Employer Branding

In diesem Kapitel wird auf die Notwendigkeit der Einbindung von Fuhrungskraften im Prozess der Entwicklung einer Employer Branding Strategie eingegangen. Es wird beschrieben, welche Bedeutung Fuhrungskrafte im Employer Branding haben, welche Folgen eine fehlerhafte Einbindung haben kann und wie man die Fuhrungskrafte richtig einbinden konnte.

[...]

¹ Vgl. Kanning (2012), S.182.

² Vgl. Brinkmann (2018), S.165.

³ Vgl. Statista.de, Wahrscheinlichkeit des Jobwechsels 2017, 18.02.2021.

⁴ Vgl. Statista.de, Zukunftsplane trotz Corona Krise 2020, 18.02.2021.

⁵ Vgl. Immerschitt/Stumpf (2019), S.5.

⁶ Vgl. Kriegler (2018), S.97-98.

⁷ Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S.530.

⁸ Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S.530.

⁹ Vgl. Esch/Herrmann/Sattler (2008), S.194.

¹⁰ Vgl. Esch/Herrmann/Sattler (2008), S.194.

¹¹ Vgl. Kriegler (2018), S.23.

¹² Vgl. Wohe (2016), S.130.

¹³ Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S.534.

¹⁴ Vgl. Kriegler (2018), S.48.

¹⁵ Vgl. Kriegler (2018), S.49-51.

¹⁶ Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S.538 und vgl. Kriegler (2018), S.33.

¹⁷ Vgl. Kriegler (2018), S.49.

¹⁸ Vgl. Immerschitt/Stumpf (2019), S.48.

¹⁹ Vgl. Kriegler (2018), S.100-101.

²⁰ Vgl. Baran (2018), S.40 und vgl. Kriegler (2018), S.51.