Zukunftsorientierte Personalgewinnung als zentraler Erfolgsfaktor im demografischen Wandel des technologischen Mittelstandes


Masterarbeit, 2017

84 Seiten, Note: 2


Leseprobe


II Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Gegenstand des Recruiting
2.2 Employer Branding
2.3 Der deutsche Mittelstand

3. Der demografische Wandel im Mittelstand
3.1 Statistische Entwicklungen
3.2 Auswirkungen auf dem Arbeitsmarkt

4. Zielgruppen im Recruiting des technologischen Mittelstands
4.1 Fachkräfte und Ingenieure
4.2 Die Generation Y
4.3 Frauen im technologischen Mittelstand
4.4 Migranten und Einwanderer mit akademischen Abschlüssen
4.5 Ältere Arbeitnehmer

5. Die Karriere-Website des Unternehmens
5.1 Funktionale Bedeutung der Karrierewebsite
5.2 Kriterien für exzellente Karriereseiten
5.3 Bedeutung von Bewerbermanagementsystemen bei der Candidate-Journey
5.4 Kritische Betrachtung

6. Bedeutung der Social Media Kanäle im Recruitingprozeß
6.1 Nutzungsverhalten im Social Media Umfeld
6.2 Active Sourcing über soziale Netzwerke
6.2.1 XING
6.2.2 LinkedIn
6.2.3 Facebook
6.3 Andere Plattformen
6.3.1 Twitter und Corporate Blogs
6.3.2 YouTube
6.3.3 Kununu
6.4 Kritische Betrachtung

7. Trendentwicklungen im Recruiting
7.1 Virtuelle Technologie-Jobmessen
7.2 Zeitversetzte Videointerviews
7.3 Mobile Recruiting
7.4 Nachhaltiges Talent Relationship Management
7.5 Mitarbeiterempfehlungen

8. Beurteilung der Recruitingkanäle nach Anteil der Neueinstellungen am Beispiel der Loesch Verpackungstechnik GmbH

9. Abschließendes Fazit & kritische Würdigung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gefahreneinschätzung gem. Mittelstandsbarometer

Abbildung 2: Anteil der KMU an allen Unternehmen

Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland 2016 -

Abbildung 4: Erwerbstätigenentwicklung in Deutschland 2013 -

Abbildung 5: Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit

Abbildung 6: Durchschnittliche Vakanzzeiten nach Abgängen in Tagen

Abbildung 7: Social Media Nutzung unter Studenten

Abbildung 8: Nutzung von Social Media Kanälen unter Fach & Führungskräften

Abbildung 9: Nutzung von Social Media Kanälen der Unternehmen

Abbildung 10: Intensität der Nutzung von Social Media Kanälen unter Studenten

Abbildung 11: Intensität der Nutzung von Social Media Kanälen unter Fach & Führungskräften

Abbildung 12: Bedeutung der Recruiting- / Informationskanäle bei Unternehmen und Bewerbern

Abbildung 13: Weltweite Mitgliederentwicklung von LinkedIn

Abbildung 14: Mitgliederentwicklung von Facebook in Deutschland

Abbildung 15: Out-Take-Video der DAK

Abbildung 16: Virtueller Messestand des Veranstalters Jobleads

Abbildung 17: Grafische Benutzeroberfläche (GUI) von zeitversetzten Videointerviews

Abbildung 18: Anteil mobiler Internetnutzer in Deutschland zwischen 2011 und

Abbildung 19: Anteil der Jobsuchenden über mobile Endgeräte im Jahr

Abbildung 20: Anteil der Unternehmen mit mobil-optimierten Karriereseiten und Stellenanzeigen

Abbildung 21: Automatische Hochleistungs-Falteinschlagmaschine GW

Abbildung 22: Entwicklung der Kanäle nach Anteil der Neueinstellungen von 2012 bis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Statistik der besetzten Positionen in den letzten fünf Jahren Der Loesch Verpackungstechnik GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abb Abbildung

AG Aktiengesellschaft

Azubi Auszubildender/ Auszubildende

bzgl bezüglich

bzw beziehungsweise

ca circa

DAK Deutsche Angestellten Krankenkasse

ebd ebenda

etc et cetera

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HR Human Resources

ICR Institute of Cetacean Research

IT Informationstechnologie

KMU Kleinere und mittlere Unternehmen

MA Mitarbeiter

o.g oben genannt

o.S ohne Seitenzahl

o.V ohne Verfasser

PC Personal Computer

QR Quick Response

SPS speicherprogrammierbare Steuerung

u.a unter anderem

z.B zum Beispiel

1. Einführung

1.1 Einführung in das Thema

Aufgrund des anhaltenden wirtschaftlichen Aufschwungs in Deutschland, steht der technologische Mittelstand vor der Herausforderung, sich diesem starken Wachstum auch personalseitig qualitativ und quantitativ anzupassen. Die sich im Wandel befindende Bevölkerungsstruktur, die Bedeutung der sozialen Medien, die fortschreitende Technologisierung und der zu beobachtende Wertewandel jüngerer Generationen, trägt ebenfalls dazu bei, dass sich die zukunftsorientierte Personalgewinnung bei ziel- und anforderungsorientierter Umsetzung, als zentraler Erfolgsfaktor im Mittelstand entwickeln wird.

Auch auf Grund einer geringeren Attraktivität gegenüber Unternehmen wie Porsche, Volkswagen, Siemens oder Bosch, haben es besonders mittelständische Unternehmen schwer, ihre Vakanzen zu besetzen. Gegenüber den großen Konzernen verfügen sie jedoch auch über zwei entscheidende Pluspunkte. Ihre Reaktionsgeschwindigkeit und ihre Flexibilität, bei entsprechend gelebten Werten, bringt sie in die Situation, auf moderne Anforderungen des Kandidatenmarktes umgehend reagieren zu können, um gute Fachkräfte zu rekrutieren.1

Im Vergleich zu den klassischen Recruitingmethoden, ist die Art und Weise, wie Menschen nach Arbeit suchen und sich darüber austauschen, vielfältiger geworden. Allein durch die Entwicklung sozialer Medien gibt es eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, um Meinungen und Informationen über vakante Positionen und Unternehmen auszutauschen. In den kommenden Jahren werden die Unternehmen mit zwei entscheidenden externen Einflussfaktoren konfrontiert. Zum einen, dem demografischen Wandel und zum anderen, dem Fortschritt zur mobilen und vernetzten Gesellschaft.

Daher geht es gegenwärtig bereits darum, personalstrategisch die Weichen richtig zu stellen.

1.2 Zielsetzung

Für viele Mittelständler ist es bereits heute schwierig, qualifizierte Bewerber richtig anzusprechen und für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Dies betrifft insbesondere Bewerber mit mathematischen, IT, naturwissenschaftlichen oder technischen Ausbildungshintergründen. Sie werden zusammengefasst auch als MINT-Bereiche bezeichnet. Darüber hinaus gibt es diese Probleme auch im technisch-handwerklichen Sektor. Und sie treten nicht nur in einzelnen Unternehmen, Regionen oder Branchen auf. Daher kann hieraus geschlossen werden, dass es strukturelle Ursachen für dieses Phänomen gibt. Einer der meist genannten Ursachen für den Mangel an qualifizierten Bewerbern ist der demografische Wandel. Aber auch die Abwanderung von High Potentials in aufstrebende Regionen, die abnehmende Loyalität zum Arbeitgeber, der Branchenwettbewerb und neue technologische Möglichkeiten im Recruiting, spielen dabei eine ebenso wichtige Rolle.2

Diesen Rahmenbedingungen Rechnung tragend, analysiert der Autor bedeutende Entwicklungen und Trends in der Personalgewinnung und zeigt, welche Möglichkeiten sich eröffnen und welche Hebel wirkungsvoll einzusetzen sind, damit der Mittelstand diese bei der Gewinnung von qualifizierten Fachkräften als zentralen Erfolgsfaktor nutzen kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Thesis besteht aus neun Teilen. Im Anschluss an das einführende Kapitel werden im zweiten Kapitel Grundlagen erläutert. Im Einzelnen wird zunächst definiert, was als Gegenstand des Recruiting und des Employer Branding zu verstehen ist, da diese beiden Themen eng miteinander

verbunden sind. Darüber hinaus liefert die Arbeit einen Überblick darüber, wie der deutsche Mittelstand, gemessen an allen übrigen Unternehmen, wirtschaftlich einzuordnen ist. Im Anschluss widmet sich der Autor in Kapitel drei dem demografischen Wandel Deutschlands, dessen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und die Beobachtung statistischer Entwicklungen, aus denen sich im weiteren Verlauf der Arbeit operative Handlungsfelder identifizieren lassen. Das vierte Kapitel widmet sich den Zielgruppen im Recruiting, besonders den technische Fachkräften, Ingenieuren und Auszubildenden, aber auch Frauen in MINT-Berufen und Führungspositionen. Aktueller denn je rücken auch Migranten und Einwanderer mit akademischen Abschlüssen in den Fokus der künftigen Personalgewinnung. Den Abschluss dieses Kapitels bildet dann die Zielgruppe der älteren Arbeitnehmer, deren prozentualer Anteil unter den Erwerbspersonen immer größer wird. Sehr bedeutend bei der

Personalgewinnung ist auch die Positionierung der eigenen Karrierehomepage. Diesem Feld widmet sich der Autor in Kapital fünf. Es werden neben der funktionalen Bedeutung der Karriere-Website auch Bewertungskriterien für exzellente Karriereseiten hervorgehoben, um abschließend einen Einblick in die Bedeutung verknüpfter Bewerbermanagementsysteme und deren Einfluss auf die Candidate- Journey zu liefern.

Das sechste Kapitel steht im Zeichen von Social Media Recruiting. Wie verhalten sich potenzielle Bewerber in sozialen Medien. Über welche sozialen Netzwerke und Plattformen verfügen wir in Deutschland und mit welchen Möglichkeiten können sich Unternehmen diese bei der Personalgewinnung zu Nutze machen. Im darauf folgenden siebten Kapitel werden neue Trendentwicklungen im Recruiting betrachtet. Hier zeigt der Autor, wie zum Beispiel virtuelle Technologie-Jobmessen und zeitversetzte Videointerviews die Personalgewinnung verändern und effizienter gestalten können. Das siebte Kapitel widmet sich ebenfalls dem Einsatz des Mobil- Recruiting, z.B. wie Unternehmen die ständige Mobilität, Erreichbarkeit und Informationssucht durch Smartphones und Tablets für ihr Sourcing nutzen können. Die wesentlichen Vorteile eines professionellen und nachhaltigen Talent Relationship Managements und der Einfluss von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen schließen dieses Kapitel ab.

Visualisiert am Beispiel der Lösch Verpackungstechnik GmbH, wird im achten Kapitel dieser Arbeit ein Praxiseinblick der Recruitingkanäle nach Anteil der Neueinstellungen von Januar 2012 bis Dezember 2016 gegeben. Dieses Exempel, eines typisch deutschen technologischen Mittelständlers, verdeutlicht, wie sich die Wege im Bereich der Personalgewinnung in den letzten Jahren gewandelt haben und welchen Kanälen hier die Zukunft gehört. Letztlich beendet das abschließende Fazit, in dem der Auto kritisch auf unterschiedliche Aspekte der Arbeit eingeht, diese Masterthesis.

2 Grundlagen

2.1 Gegenstand des Recruiting

Aus dem Englischen bedeutet der Begriff Recruiting übersetzt Personalbeschaffung.3 In Deutschland gibt es weder in der Praxis noch in der Theorie einen einheitlichen Sprachgebrauch, somit ist in diesem Kontext auch häufig die Rede von Personalgewinnung oder Personalbereitstellung. Der Ausdruck ist dabei wesentlich vom inhaltlichen Verständnis und der individuellen Präferenz der Autoren abhängig4. Die Bezeichnungen Recruiting, Personalbeschaffung und Personalgewinnung, werden in dieser Thesis gleichbedeutend verwendet und zählen zu den Primärfunktionen des Personalmanagements. Hauptziel ist die richtige Anzahl von Mitarbeitern mit den entsprechenden Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt und Zeitraum am richtigen Ort bereitzustellen. Zusammenfassend ist dies die Gewinnung der bedarfsgerechten Anzahl von Mitarbeitern.5

Ausgangslage des Personalrecruiting bildet die Personalbedarfsermittlung. Auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Planzahlen werden Informationen erfasst, um die bedarfsgerechte Menge von Mitarbeitern zu ermitteln. Diese Informationen sind Voraussetzung, bevor ein Unternehmen die Recruitingarten wählt und sich auf zielorientierte Kanäle konzentriert. Zu diesen Informationen zählen, neben der gegenwärtigen Arbeitsmarktlage, auch die Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsbeschaffungsmarkt, sowie die Erwartungen und Ziele der derzeitigen und potenziellen Mitarbeiter. Auch rechtliche Aspekte zählen zu den benötigten Informationen, denn Beteiligungsprozesse eines Betriebsrates beeinflussen u.a. auch den Recruitingprozeß. Der Fokus dieser Arbeit liegt allerdings auf den zukünftigen Möglichkeiten und Trends der Personalgewinnung, sodass auf die speziellen recruitingrelevanten Details hier nur kurz der Vollständigkeit halber näher eingegangen wird. In einem vorherigen Schritt muss der gegenwärtige Personalbestand sowie der quantitative und qualitative Bedarf an neuen Mitarbeitern ermittelt werden, bevor diese Informationen entsprechend analysiert werden können. Diese Analyse, Planung und Berechnung repräsentieren jedoch ein eigenes Aufgabengebiet im HR-Management und werden daher an dieser Stelle nicht weiter betrachtet.6

2.2 Employer Branding

Das Personalmarketing geht aus der Personalwirtschaft hervor und hat die Aufgabe, die Arbeitgebermarke zu stärken, zukünftige Mitarbeiter zu akquirieren, sowie die gegenwärtigen Mitarbeiter zu motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden.7 Das Personalmarketing unterstützt das Recruiting, um den notwendigen Personalstock anzupassen. Der qualitative und quantitative Personalbedarf hat mehrere Gründe. Hierzu zählen die durch Abteilungen, Technologien oder Produktreihen neu entstandenen Arbeitsplätze sowie die Wiederbesetzung vorhandener Stellen aufgrund von Freisetzung, Elternzeit, Langzeiterkrankungen oder Ruheständen.8 Um die Konkurrenzfähigkeit aufrechterhalten zu können, hat die Personalgewinnung entsprechend zeitnah zu erfolgen.

Das Personalmanagement hat jedoch nicht allein die Personalbeschaffung zum Ziel, sondern muss hierneben auch Ausrichtung in- und externer Rahmenbedingungen in Einklang bringen. Aus interner Perspektive bedeutet dies, dass Unternehmen eine strategische Aufgabenteilung durchführen. Nach dieser Aufteilung werden den Mitarbeitern entsprechend ihrer individuellen Stärken unterschiedliche Karrieremöglichkeiten aufgezeigt, welche sich in Führungs-, Fach-, oder Projektlaufbahnen aufgliedern. Aus dieser Gliederung und der Ausrichtung von Strategien entwickelt sich eine Organisation durch Stellen und Abteilungen. Die Mitarbeiter in diesen Positionen werden durch entsprechende Denkmuster, Handlungsweisen und Unternehmenswerten geprägt, wodurch eine eigene Unternehmenskultur entsteht.9 Die Unternehmenskultur ist neben einem attraktiven Standort, den Tätigkeiten und den monetären Anreizen eine der wesentlichen Gründe, ein Jobangebot in einem Unternehmen an- oder abzulehnen. 10 Neben den internen Rahmenbedingungen, gilt es unter den externen die veränderte Arbeitsmarktsituation zu berücksichtigen. Daran hat der demografische Wandel einen erheblichen Anteil. Gerade der technische Mittelstand muss rechtzeitig Chancen wahrnehmen, um Engpässe, besonders in den MINT-Berufen, zu erkennen und zeitnah besetzen zu können. Die Zahl der Unternehmen, die ihre Vakanzen nur noch schwer oder gar nicht mehr besetzen, steigt rasant an. Die erste Abbildung zeigt, wie gefährlich der Fachkräftemangel im Jahr 2016 durch den Mittelstand eingeschätzt wird.

Gefahreneinschätzung des Mittestand 2016

(Angaben in Prozent)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gefahreneinschätzung gern. Mittelstandsbarometer, eigene Darstellung

Abseits des Arbeitsmarktwandels, verändern sich auch die Wertvorstellungen jüngerer Generationen. Mitarbeiter streben z.B. nach einer ausgeglichenen Work-Life-Balance. Durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit, der Organisation und Unterstützung von Kinderbetreuung sowie der Förderung von Kultur-, Freizeit- und Sportaktivitäten, können Arbeitgeber auf derartige Veränderungen gezielt reagieren. Sämtliche personalstrategischen Entscheidungen sind selbstverständlich nur unter Berücksichtigung herrschender Regularien wie zum Beispiel Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, Arbeitszeitgesetze etc. umzusetzen. Sofern Arbeitgeber die Rahmendbedingungen in- und externer Einflüsse wohlüberlegt berücksichtigen, kann es gelingen wirtschaftliche Ziele wie Gewinnmaximierung mit Arbeitnehmerinteressen, wie gerechter Entlohnung, sozialem Engagement, guten Arbeitsplatzbedingungen oder auch der Arbeitsplatzsicherheit in Einklang zu bringen.12

Neben der Mitarbeitergewinnung und -motivation, ist das Personalmarketing auch dafür verantwortlich, die Aktivitäten des Unternehmens zu propagieren, um sich gezielt vom Wettbewerb abzuheben und hierbei eine zentrale Botschaft zu kommunizieren.13 Diese eindeutige Positionierung und der hieraus verbreiteten Botschaft als attraktiver Arbeitgeber lässt sich als Employer Branding umfassen.14

2.2 Der deutsche Mittelstand

Eine eindeutige Definition von „Mittelstand“ existiert in Deutschland nicht. Aus diesem Grund bedient sich der Autor den Ausführungen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn. Diese ermittelt auf Grundlage ihrer KMU- Definition die wirtschaftliche Relevanz des Mittelstands, da die wesentlichen Merkmale wie Unabhängigkeit, Eigentumsverhältnisse und Unternehmensführung nur schwer den amtlichen Statistiken entnommen werden können. Weiterhin ist ein Großteil der kleinen und mittleren Unternehmen zum Mittelstand hinzuzurechnen. In seiner aktuellen Version hebt das IfM-Bonn in ihrer KMU-Definition die kleinen und mittleren Unternehmen von den Großunternehmen durch Berücksichtigung quantitativer Kriterien ab. Demnach zählen zu den kleineren und mittleren Unternehmen jene, die weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen und hierbei einen Jahresumsatz von 50 Millionen Euro nicht übersteigen. Die folgenden, vom IfM publizierten Daten unterstreichen die volkswirtschaftliche Bedeutung des deutschen Mittelstands.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anteil der KMU an allen Unternehmen eigene Darstellung

Demnach stellen 3,62 Millionen kleinere und mittlere Unternehmen derzeit 99,6 Prozent aller privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland dar und erwirtschaften mit 2,2 Billionen Euro im Jahr 2013, 35,5 Prozent des Gesamtumsatzes aller deutschen Unternehmen. In den mittelständischen Unternehmen sind mit 16 Millionen Angestellten 59,2 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Mitarbeiter beschäftigt.16

Im Juni 2015 veröffentlichte das Institut für Mittelstandsforschung eine Studie mit dem Titel „Das Zukunftspanel Mittelstand, Herausforderungen aus Unternehmersicht“. Hierin wurden 770 Unternehmen befragt mit welchen Themen der Mittelstand sich derzeit am stärksten konfrontiert sieht. Die erste große Herausforderung des Mittelstands ist demnach die Sicherung und Erhöhung der Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit, um hierdurch perspektivisch mehr Rendite zu erzielen. Schließlich stehen nicht nur die Großen, sondern auch die kleineren Unternehmen im Wettbewerb.17

Der Fachkräftemangel ist laut Umfrage die zweite große Herausforderung. Sinkende Geburtenraten jüngerer Generationen und weitere, in der Einführung bereits genannte Gründe, machen es dem Mittelstand schwerer, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Eine Dritte große Herausforderung liegt im zunehmenden Grad der Digitalisierung unterschiedlichster Geschäftsprozesse. Diese reichen vom Supply Chain Management bis ins Personalwesen. Die Digitalisierung kann viele Vorteile, aber auch Gefahren mit sich bringen, dessen ist sich der deutsche Mittelstand offensichtlich bewusst.18

3. Der demografische Wandel im Mittelstand

3.1 Statistische Entwicklungen

Mittlerweile ist der Begriff des demografischen Wandels auch in der breiten Öffentlichkeit in aller Munde. Rückläufige Geburtenraten im Umfeld gestiegener Lebenserwartungen haben mittel- bis langfristig eine beträchtliche Wandlung der altersstrukturellen Zusammensetzungen in der Bevölkerung zur Folge, wie z.B. die Zunahme des Anteils Älterer an der Gesamtbevölkerung mit zeitgleichem Rückgang des Beitrags junger Menschen. Eine ansteigende Überalterung der Bevölkerung ist das Resultat dieser kritisch zu betrachtenden Entwicklung. 19

Auf die bedrohliche Entwicklung der Altersstruktur in den europäischen Industriestaaten, wiesen viele Sozialforscher und andere Wissenschaftler bereits Mitte der achtziger Jahre hin. In den letzten Jahren wurde das Thema, demografischer Wandel, zunehmend auch Teil der öffentlichen Diskussion.20 Zwar ist der Altersstrukturwandel längst auch in deutschen Mittelstandsunternehmen angekommen, jedoch implementieren derzeit noch zu wenige Unternehmen eine altersbezogene, demografieorientierte Personalpolitik, wenn es um die Gewinnung von qualifizierten Fachkräften geht.21

Wieviel Bedeutung dieser Tatsache jedoch beizumessen ist, verdeutlichen die folgenden statistischen Entwicklungen. Laut aktuellen Daten des Statistischen Bundesamtes, wird sich die Anzahl der Erwerbspersonen von heute, etwa 50 Millionen Menschen, bis zum Jahre 2050 um ca. 30 Prozent reduzieren. Prozentual wird der Anteil an Personen im Erwerbsalter zwischen 20 und 64 Jahren, gemessen an der Gesamtbevölkerung, von 61 Prozent im Jahr 2016 über 53 Prozent im Jahr 2035 auf knappe 51 Prozent im Jahr 2060 zurückgehen, wie Abbildung 3 verdeutlicht.

Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland 2016-2060, eigene Darstellung

Auf der folgenden vierten Abbildung ist zu erkennen, dass die Bevölkerung im Erwerbsalter stark von Schrumpfung und Alterung betroffen sein wird. Als Erwerbsalter wird hier die Spanne von 20 bis 64 Jahren betrachtet. Im Jahr 2013 gehörten 49,2 Millionen Menschen dieser Altersgruppe an. Ihre Zahl wird nach 2020 deutlich zurückgehen und 2030 etwa 44 bis 45 Millionen betragen. Unter der Annahme konstanter Zuwanderungen von 500.000 Menschen pro Jahr, werden im Jahr 2060 noch etwa 38 Millionen Menschen im Erwerbsalter sein, was ein Minus von 23 Prozent bedeutet. Sollte sich die durchschnittliche Einwanderungszahl auf 100.000 pro Jahr reduzieren, verringert sich die Zahl der Erwerbstätigen bis ins Jahr 2060 auf 34 Millionen Menschen, was ein Rückgang um ca. 31% gegenüber 2013 bedeuten würde.

Entwicklung der Erwerbspersonen in Deutschland

(Anteil in Millionen)

Abbildung 4: Erwerbstätigenentwicklung in Deutschland 2013-2060, eigene Darstellung

Auch aus Gesamtbevölkerungssicht stellt sich die Altersstrukturentwicklung recht prekär dar, wie die Abbildung 3 zeigte. Die bis 20-Jährigen, die heute ca. ein Fünftel der Bevölkerung ausmachen, werden bis zum Jahre 2060 nur noch knappe 16 Prozent stark sein, ähnlich wie dann der Anteil der über 80-Jährigen. Diese Zahlen verdeutlichen, dass sich gerade der Mittelstand mitten im Wettstreit um gut ausgebildet Fachkräfte befindet und sich dieser in Zukunft kontinuierlich verhärten wird. Es wird immer anspruchsvoller, junge und flexible Nachwuchskräfte mit adäquaten Qualifikationen für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

3.2 Auswirkungen auf dem Arbeitsmarkt

Unterschiedlichen Studien zufolge, positionieren sich die Themen demografischer Wandel und der hiervon begleitete Fachkräftemangel seit Jahren auf den vorderen Rängen der größten Herausforderungen für die Personalgewinnung im deutschen Mittelstand. Die Reduktion von Bewerberpooldaten ist bereits deutlich zu spüren. Zeitgleich erhöht sich der Bedarf an qualifizierten Fachkräften. Dem hohen Personalbedarf in 2016 steht jedoch kein adäquates Angebot gegenüber. Nur 62,2% der ausgeschriebenen Vakanzen konnten, It. Institut für Mittelstandsforschung, im Jahr 2016 schwer oder gar nicht besetzt werden. Allein die Jahresumsatzeinbußen durch nichtbesetzte Positionen im deutschen Mittelstand, schätzt das international anerkannte Beratungsunternehmen Ernst & Young in ihrer „Mittelstandsbarometer 2016 - Studie“ auf über 46 Mrd. EURO.24

Für den Mittelstand ist es oft herausfordernd genug, lediglich die eigenen Arbeitskräfte zu halten. Dies wird besonders vor der Tatsache deutlich, dass im gegenwärtigen „War for Talents“ die Wechselwilligkeit der Arbeitnehmer stetig zunimmt. Das Jobportal MONSTER in Kooperation mit der Universität Bamberg, ermittelte in seiner Studie „Bewerbungspraxis 2016“, dass ungefähr ein Viertel der Arbeitnehmer in andere Unternehmen wechselten. Weitere zehn Prozent hatten zu diesem Umfragezeitpunkt gerade gekündigt, um ebenfalls das Unternehmen zu wechseln.

Dieser Wettbewerb um gute Fachkräfte trifft den technologischen Mittelstand besonders hart, weil Sie nur begrenzt in der Lage sind, hier die notwendigen Ressourcen aufzuwenden, um mit Großunternehmen wie Bosch, Siemens, ThyssenKrupp oder auch den großen Automobilkonzernen mithalten zu können.25

4. Zielgruppen im Recruiting des technologischen Mittelstands

4.1 Fachkräfte und Ingenieure

Mit ihren unterschiedlichen Fachrichtungen zählen die Ingenieure unter den Technologieberufen heute zu der Berufsgruppe, der ein permanenter Mangel nachgesagt wird. Jedoch ist diese Entwicklung nicht allein bei der Altersstrukturentwicklung zu sehen, sondern mindestens ebenso beim Berufsbild des Ingenieurs, welches für Abiturienten zu unattraktiv war, so dass insbesondere die wirtschaftswissenschaftlichen Fächern mit guten Perspektiven lockten und hierdurch Rückläufe bei technischen Studiengängen verursachten.26 Mit einem demografisch begründeten Fachkräftemangel rechnen derzeit neun von zehn mittelständischen Unternehmen. Die Verringerung der potenziellen Erwerbspersonen um 6,5 Mio. bis zum Jahr 2025 wird dies noch einmal verstärken.27

Laut der Bundesagentur für Arbeit liegt ein Fachkräftemangel genau dann vor, wenn die Anzahl bekannter Stellen über denen der Arbeitslosen und zugleich die Zeit einer Vakanz mindestens 40 % über dem Durchschnitt aller bundesweiten Berufe liegen.28

Die folgende Abbildung 5 gibt einen Einblick wie deutlich sich der Fachkräftemangel in den unterschiedlichen Regionen Deutschlands verteilt.

Diese Statistik der Bundesagentur für Arbeit, vom Dezember 2015, legt den Schwerpunkt auf die Bereiche Ingenieure und IT Experten. Im Einzelnen werden diese in die folgenden drei Abschnitte unterteilt:

I) Maschinen- und Fahrzeugtechnik
II) Mechatronik, Automatisierung, Elektrotechnik
III) Informatik und Softwareentwicklung

Letzterer weißt deutschlandweit derzeit den gravierendsten Anteil an unbesetzten Vakanzen aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit

Ebenfalls aus dieser Veröffentlichung der Bundesagentur für Arbeit stammen die Daten der durchschnittlichen Vakanzzeiten für sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze in Tagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Durchschnittliche Vakanzzeiten nach Abgängen in Tagen

Im Vergleich zu allen übrigen Berufszweigen benötigten deutsche Unternehmen in den vergangen zwei Jahren bei den akademisch­technischen Berufen bis zu 1,45 mal so lange bei der Besetzung ihrer offenen Vakanzen.

4.2 Die Generation Y

Hinsichtlich der Geburtenjahrgänge lassen sich im Zuge der Personalbindung und -gewinnung vier grundlegende Generationen voneinander abgrenzen. Die „Babyboomer“ mit den Jahrgängen 1946 bis 1964, die „Generation X“ zwischen 1965 und 1980 und die in diesem Abschnitt betrachtete „Generation Y“, deren Jahrgänge sich zwischen 1981 und 2002 bewegen. Der Vollständigkeit halber sei noch die „Generation Z“ erwähnt, dessen Geburtenjahrgänge ab 2003 Erwähnung finden.31

Die Berufseinsteiger und Young Professionals der Generation Y, sind die heute 20 bis 35-Jährigen, deren Anforderungen an ihre Umwelt und Arbeit anders sind, als in den Generationen zuvor. Sie zeigen weniger Verständnis für feste Hierarchien und Denkmuster, deren Hintergründe für sie nicht nachvollziehbar erscheinen. Auch diese Generation ist zwar dazu in der Lage sehr gute Leistungen zu bringen, jedoch nur dann, wenn sie entsprechend motiviert wird. 32 Die Generation Y, oder auch Millennial genannt, die gerade auf den Arbeitsmarkt schreiten, legen ihre Maßstäbe nach eigenen Kriterien an. Eine ausgewogene Work-Life-Balance spielt neben der „Diversity“ eine ebenso wichtige Rolle wie das Thema Nachhaltigkeit und moralisch, ethischer Verantwortung seitens der Unternehmen. Dem Leitgedanken der „Social Corporate Responsibility“ wird somit in den kommenden Jahren eine wachsende Relevanz beigemessen. Diese Generation ist im Zeitalter des Internet und fortschreitender Digitalisierung großgeworden. Für sie sind Daten und Informationen laufend und allgegenwärtig abruf- und austauschbar. Dieser Umstand erklärt auch die künftige Entwicklung von immer dynamischeren Geschäftsprozessen. Da dieses Ausmaß der Digitalisierung einen wesentlichen Bestandteil ihres Privatlebens verkörpert, muss der Mittelstand diesen Kanal aktiv in ihre Personalgewinnungsstrategien einbeziehen.33

4.3 Frauen im technologischen Mittelstand

Die Quote weiblicher Erwerbstätiger in Deutschland steigt stetig. Allerdings liegt der Teilzeitanteil im Jahr 2016 bei ca. 46 %. Laut Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit, kurz IZA, in Bonn werden aktuell 1,5 Millionen Mütter in ihrer Arbeitsaufnahme eingeschränkt. 34 Die Rolle der Frau, und im speziellen die der Mütter, erfährt jedoch in Zeiten demografisch bedingten Rückgangs von Erwerbspersonen, eine ganz besondere Beachtung. Die Anforderungen an künftige Stelleninhaber bei der Personalgewinnung steigen zunehmend. Vor diesem Bewusstsein des steigenden Bewerberniveaus lassen viele Unternehmen dieses Potenzial noch zu ungenutzt liegen. Bei der Gewinnung und Ausbildung von High Potentials, gerade im Technologieumfeld, fallen enorme Kosten an. Die Vorbehalte vieler Unternehmen durch erstmalige und wiederkehrende

Abwesenheitszeiten, aufgrund von Schwangerschaften oder Elternzeiten, halten sich hartnäckig. Allerdings ist zu beobachten, dass Frauen wesentlich seltener das Unternehmen verlassen, als ihre gleichqualifizierten männlichen Kollegen. Ein entscheidender Faktor gerade für mittelständische Unternehmen kann zum einen in der Bindung der bereits im Unternehmen tätigen Frauen sowie der Gewinnung von zusätzlichen Mitarbeiterinnen liegen. Um sich auf dieser Wettbewerbsebene entscheidende Vorteile zu sichern, müssen Strukturen implementiert und gelebt werden, die die Vereinbarkeit von Familie, Freizeit und Beruf sicherstellen.35

4.4 Migranten und Einwanderer mit akademischen Abschlüssen

Die akademischen Einwanderer und Flüchtlinge repräsentieren eine weitere Zielgruppe der Personalgewinnung. Im Allgemeinen verfügen sie über identische Qualifikationen wie inländische Fachkräfte oder Hochschulabsolventen. Dennoch gelingt es nicht wie im gewünschten Maße, hochqualifizierte Migranten bei der Vielzahl unbesetzter Vakanzen zu berücksichtigen. Einer der Gründe könnte möglicherweise in den gering ausgeprägten Sprachkenntnissen liegen. Die Eigenmotivation sich neuen Herausforderungen zu stellen und schnell eine neue Sprache zu erlernen ist erfahrungsgemäß bei Einwanderern stark ausgeprägt. Im Rahmen der Globalisierung und ausdehnender Internationalisierung, können Migranten mit ihren kulturellen Qualifikationen einen bedeutenden Beitrag für mittelständische Unternehmen leisten und zudem einen kleinen Teil der demografischen Lücke schließen.36

Migration muss unter den Bedingungen der Globalisierung und weltweiten Vernetzungen ständig neu gedacht werden. Es geht um die Möglichkeiten, Integration und Interkulturalität zu fördern, um die Nutzung der Potenziale von unterschiedlichen Migrantengruppen auch für Unternehmen gewinnbringend einzusetzen um hier für alle Beteiligten eine klassische Win-Win-Situation zu schaffen. Dennoch finden wir in Deutschland eine relativ hohe Zahl an arbeitslosen hochqualifizierten Einwanderern. Die Gründe sind vielfältig. Laut Oldenburger Studie erkennen deutsche Behörden nur max. 38% der im Ausland erworbenen Schul- und Universitätsabschlüsse an. Selbst das Bundesamt für Migration sieht in diesem Punkt erheblichen Nachholbedarf zur internationalen Gleichstellungspraxis. Daneben finden die interkulturellen Qualifikationen der Einwanderer auf dem deutschen Arbeitsmarkt oft nicht die entsprechende Berücksichtigung. Ein weiterer Grund liegt auch im Informationsfluss, denn viele Migranten werden nur unzureichend über mögliche Eingliederungsmaßnahmen aufgeklärt. Letztlich stagnieren auch der Sprachlernprozess und die Motivation von ausländischen Mitbürgern, wenn die Perspektive auf einen adäquaten Arbeitsplatz aussichtslos erscheint.37 In all diesen Punkten sind Unternehmen, Staat und Gesellschaft gleichermaßen gefordert. Besonders die kleineren und mittelständischen Unternehmen sollten hier gegenüber den großen Konzernen ihre kurzen Entscheidungswege, ihre tendenziell kostengünstigeren Standorte und ihre unbürokratischen Strukturen als Vorteil nutzen, um dieses Potenzial schneller für sich zu gewinnen.

[...]

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Details

Titel
Zukunftsorientierte Personalgewinnung als zentraler Erfolgsfaktor im demografischen Wandel des technologischen Mittelstandes
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2
Autor
Jahr
2017
Seiten
84
Katalognummer
V1037501
ISBN (eBook)
9783346457981
ISBN (Buch)
9783346457998
Sprache
Deutsch
Schlagworte
zukunftsorientierte, personalgewinnung, erfolgsfaktor, wandel, mittelstandes
Arbeit zitieren
André Michael Black (Autor:in), 2017, Zukunftsorientierte Personalgewinnung als zentraler Erfolgsfaktor im demografischen Wandel des technologischen Mittelstandes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1037501

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