Feedback als Maßnahme des Risikomanagements

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begrifflichkeiten
2.1 Feedback und Feedbackmanagement
2.2 Risikomanagement

3 Vorgehensweise des Feedbackprozesses
3.1 Unternehmensinternes Feedback
3.1.1 Abgabe von Feedback
3.1.2 Annahme von Feedback bzw. Reaktion auf Feedback
3.1.3 Selbstständiges Einholen von Feedback
3.2 Unternehmensexternes Feedback
3.2.1 Abgabe von Feedback
3.2.2 Annahme von Feedback
3.2.3 Bearbeitung von Feedback
3.2.4 Reaktion auf Feedback
3.2.5 Analyse von Feedback

4 Bedeutung des Feedbackmanagements
4.1 Sicherung bzw. Verbesserung der Unternehmensqualität
4.2 Erhöhung der Kundenzufriedenheit & Sicherung der Kundenbindung
4.3 Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
4.4 Förderung und Ansporn der Mitarbeitenden
4.5 Stärkung des unternehmensinternen Zusammenhalts
4.6 Positive Wahrnehmung durch die betroffenen Personen

5 Zusammenfassung/Fazit

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Fehler sind menschlich und alltäglich. Ob in der Freizeit oder an der Arbeit, ob gegen­über Freundinnen/Freunden, Bekannten, Arbeitskolleginnen/-kollegen oder Vorgesetz­ten - in jeglichen Situationen können Fehler passieren. Das eine Mal sind sie belanglos, ein anderes Mal sind sie von hoher Bedeutung und können enorme Auswirkungen mit sich ziehen. Wichtig ist es jedoch immer, sich seinen Fehlern bewusst zu werden und sich diese einzugestehen, um anschließend zu versuchen, daraus zur lernen.

Auch in Unternehmen kommt es nicht selten zu Fehlern, selbst höchst qualifizierten Ar­beitskräften können versehentliche Unrichtigkeiten unterlaufen. Aber nicht nur der Feh­ler an sich, sondern auch der entsprechende Umgang mit dem Fehler kann beträchtliche Konsequenzen auslösen, wodurch diesem eine hohe Bedeutung zukommt. Daher im­plementieren viele Unternehmen ein sogenanntes Feedbackmanagement in ihre Unter­nehmensstrategie, welches das kontinuierliche Geben von Rückmeldungen auf Aussa­gen oder Aktivitäten von Mitarbeitenden oder Führungskräften aktiv fordert und in den Unternehmensalltag einbindet. Dabei geht es jedoch keinesfalls um die Suche nach ei- ner/einem Verantwortlichen, sondern vielmehr um die gezielte Anregung des Lernef­fekts, der nach dem Vorkommnis eines Fehlers entstehen und zukünftig in gleichen oder ähnlichen Situationen zur Einschränkung bzw. Vermeidung beitragen soll.

Die konkrete Anwendung und Vorgehensweise dieser Feedback-Strategie sowie deren Bedeutung für das Risikomanagement soll im Rahmen dieser Hausarbeit untersucht werden. Die Forschungsfrage lautet: „Eignet sich ein aktives Feedbackmanagement zur Risikoprävention in Unternehmen?“

Zu Beginn werden die beiden Begrifflichkeiten „Feedbackmanagement“ und „Risikoma­nagement“ zur besseren Verständlichkeit der darauf aufbauenden Kapitel definiert. An­schließend folgt eine konkrete Beschreibung der Vorgehensweise des Feedbackprozes­ses, der unternehmensintern, aber auch extern zur Anwendung kommen kann und bei angemessener Anwendung sowohl für die/den Feedbackgebende(n), als auch für den die/den Feedbackempfangende(n) konkreten Handlungsempfehlungen vorschreibt. Da­rauf aufbauend wird die Bedeutung dieser Strategie analysiert, die sowohl das Unter­nehmen im Allgemeinen, als auch gleichermaßen die Mitarbeitenden sowie Kundinnen und Kunden betrifft. Den Abschluss bildet eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte zur Thematik sowie die Beantwortung der Forschungsfrage.

2 Begrifflichkeiten

Zum besseren Verständnis der nachfolgenden Argumentationen werden die Begriffe „Feedback“ bzw. „Feedbackmanagement“ und „Risikomanagement“ näher erläutert.

2.1 Feedback und Feedbackmanagement

Das Wort Feedback ist als Rückmeldung zu verstehen. Durch das Geben von Feedback, teilt eine feedbackgebende Person (= Sender) einer anderen, feedbackannehmenden Person (= Empfänger) mit, wie sie deren Aussage oder Handlung wahrgenommen hat. Die Wahrnehmung kann sowohl positiv, als auch negativ sein. Somit hat Feedback einen bewertenden Charakter und drückt entweder ein Lob oder eine Beschwerde aus, die meist auch gleichzeitig die Forderung nach zukünftiger Besserung enthält (Schlüter, 2012). Die hohe Bedeutung von Feedback wird durch die Möglichkeit begründet, das eigene Selbstbild mit der Wirkung auf andere Personen abgleichen zu können. Bei Un­stimmigkeiten kann es daher Hinweise auf erwünschte oder sogar notwendige Verhal­tensänderungen geben. Dadurch kann es als Lernchance gesehen werden (Franck, 2019). Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird der Fokus lediglich auf die Beschwerden gelegt, da es um das „Lernen aus Fehlern" und den damit verbundenen Erkenntnispro­zess geht.

Beim sogenannten Feedbackmanagement handelt es sich um ein Qualitätsmanage­mentinstrument, das von Stauss folgendermaßen definiert wird: „Feedbackmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unterneh­men in Zusammenhang mit Kundenbeschwerden und -lob ergreift. Dementsprechend umfasst es die Teilbereiche des Beschwerde- und Lobmanagements“ (Stauss, o.J., zi­tiert nach Hippner et al., 2011). Neben externen Kundenbeschwerden besteht aber gleichzeitig auch die Möglichkeit, unternehmensintern Feedback gegenüber Kollegin- nen/Kollegen oder Vorgesetzten zu äußern.

Mit seinem Einsatz in Unternehmen verfolgt das Feedbackmanagement das übergeord­nete Ziel der Qualitätssicherung bzw. -steigerung. Durch die aktive Forderung von Rück­meldungen, sei es von Seiten der Kundinnen/Kunden, von Mitarbeitenden oder von sonstigen, mit dem Unternehmen in Verbindung stehenden Personen, zielt die Strategie darauf ab, kostengünstig Hinweise auf die Qualität bestimmter Handlungen oder Pro­zesse im Unternehmen zu erhalten, um ungünstige Handlungsroutinen oder Fehlent­wicklungen frühzeitig zu erkennen und daraus Veränderungen bzw. Verbesserungen ableiten zu können (Schlüter, 2012). Auch kann es zur Leistungsbewertung der Mitar­beiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen von Mitarbeitergesprächen dienlich sein, indem diese entweder durch Lob angespornt werden, weiterhin sehr gute Arbeit zu leisten, oder auch durch eher negative Bewertung dazu angeregt werden, ihre Leistungsfähigkeit zu­künftig zu verbessern, um bessere Rückmeldungen zu erhalten. Dabei ist stets auf die Art und Weise der Kommunikation zu achten, da vor allem Kritik schnell missverstanden oder zu persönlich genommen wird und den betroffenen Mitarbeitenden verängstigt oder verärgert (Schlüter, 2012). Je nach Einsatzbereich kann das Feedbackmanagement demnach verschiedenartige Effekte bewirken, welche im Rahmen des Kapitels 4 näher erläutert werden.

2.2 Risikomanagement

Da die Zukunft nicht vorhersehbar ist, sind in jedem Unternehmen gewisse Risiken vor­handen, seien es Finanz- bzw. Insolvenzrisiken, Mitarbeiter-Ausfallrisiken, Marktrisiken oder Sonstige. Gerade die derzeitige Corona-Krise macht deutlich, welche enormen Auswirkungen eine Krise mit sich bringen kann und wie bedeutend ein angemessener und rechtzeitiger Umgang mit Krisensituationen ist. Wäre die Politik bzw. Menschheit weltweit früher auf die Pandemie aufmerksam geworden und hätte entsprechende Maß­nahmen und Abstandsregelungen zeitiger eingeleitet, so wären die gesundheitlichen und wirtschaftlichen Folgen mit hoher Wahrscheinlichkeit weitaus weniger gravierend ausgefallen.

Genau auf eine derartige Transparenz zielt das Risikomanagement ab. Ein integriertes Risikomanagement soll Unternehmen dazu verhelfen, gewisse Risikosituationen schnel­ler zu erkennen, um entsprechend darauf reagieren zu können und die Folgen, die meist auch mit einem enormen monetären Aufwand verbunden sind, einzudämmen. Als In­strument dient dazu die stetige systematische Identifikation, Analyse und Quantifizierung von Gefahren und Potentialen, die die Zukunft etwas transparenter erscheinen lassen sollen (Gleißner, 2017). Die bestmögliche Sicherung der Existenz bzw. die Minimierung des Insolvenzrisikos stellen dabei das übergeordnete Ziel dar. Auch die Risikoüberwa­chung sowie die bestmögliche Bewältigung von bereits eingetretenen Problemsituatio­nen gehört zum Aufgabenbereich des Risikomanagements (Gleißner, 2017).

3 Vorgehensweise des Feedbackprozesses

In den nachfolgenden Kapiteln wird die Vorgehensweise des Feedbackprozesses näher erläutert. Da Fehler in unzähligen Vorgängen im Unternehmen auftreten können, kann der Feedbackprozess auch an verschiedenen Stellen bzw. unter Beteiligung verschie­dener Personen/Personengruppen angewendet werden. Einerseits ist es möglich, un­ternehmensintern Feedback zu verbreiten, indem eine Beurteilung unter Kolleginnen und Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden erfolgt, andererseits kann auch extern von Kundinnen/Kunden Feedback in Form von Beschwerden eingehen. Auf­grund dessen erfolgt eine Unterteilung dieses Kapitels in „Unternehmensinternes Feed­back“ vs. „Unternehmensexternes Feedback“.

3.1 Unternehmensinternes Feedback

Dieses Kapitel umfasst alle Feedbackgespräche, die innerhalb eines Unternehmens, meist von Angesicht zu Angesicht, geführt werden. Demzufolge beinhaltet es einerseits Konversationen zwischen Kolleginnen und Kollegen untereinander, sowie andererseits

Dialoge zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Dabei ist es sowohl möglich, dass das Feedback von Seiten des/der Mitarbeitenden ausgeht und diese/dieser ein Anliegen gegenüber seiner/seines Vorgesetzen äußert, als auch kann es sich um eine Rückmel­dung von einer Führungskraft an eine(n) oder mehrere Arbeitnehmende handeln. Auch ist es realisierbar, dass die Unternehmensleitung gezielt anonyme Mitarbeiterbefragun­gen durchführt, die meist in Form von anonymen (Online-)Fragebogen zur Anwendung kommen, um Hinweise über die Qualität des Unternehmens sowie die allgemeine Mitar­beiterzufriedenheit zu erhalten. Jedoch orientiert sich die Vorgehensweise dieses Befra­gungskonzeptes eher am Umgang mit unternehmensexternem Feedback und ist dem­nach dem Kapitel 3.2 zuzuordnen und mit dem Umgang mit externem Kundenfeedback vergleichbar.

3.1.1 Abgabe von Feedback

Bei akuten Anliegen sowie in unternehmensinterner Umgebung ist es geläufig, seine Meinung direkt und persönlich gegenüber seinen Kolleginnen/Kollegen, Mitarbeitenden oder Vorgesetzten zu äußern. Vor allem im persönlichen Gespräch ist die Art und Weise, wie die Beurteilung erfolgt, von sehr hoher Bedeutung. Feedback ist nur sinnvoll, wenn es unter sachlichen und nachvollziehbaren Gesichtspunkten erfolgt. Im Fokus steht die Bewertung einer Verhaltensweise einer Person in einer bestimmten Situation und nicht die Bewertung einer Person an sich (Franck, 2019). Es soll keinesfalls als Kritik oder Bewertung einer Person verstanden werden, da sonst die Gefahr besteht, dass die/der Feedbackempfangende verärgert ist und statt Motivation eher Demotivation ausgelöst wird. Daher ist es essentiell, dass das Verhältnis der involvierten Personen auf einer gegenseitigen Vertrauensbasis beruht und Dritte nicht einbezogen werden (Hossiep et al., 2008). Zudem gibt es folgende Grundlegen, die beim Geben von Feedback zu be­achten sind: Angemessenheit, Fokus und Timing (Hossiep et al., 2008). Diese Prinzipien fordern, dass die Rückmeldung die/dem Feedbackempfangenden und seinen Tätigkei­ten und Leistungen entsprechend angebracht ist, eine gewisse Spezifität aufweist und sich auf das Wesentliche, nämlich die Erwartungshaltung des Senders bezieht und zu­dem in einem angemessenen Zeitrahmen erbracht wird, der möglichst zeitig nach dem entsprechenden Vorkommnis gewählt werden sollte (Hossiep et al., 2008). Auch sollte von der/dem Feedbackgebenden vorab immer abgewogen werden, ob die kritisierte Thematik auch ein entsprechendes Verbesserungspotential aufweist und auf eine Ver­haltensänderung abzielt. Wird ein Problem angesprochen, dass ohnehin nicht zu ändern ist und das von beiden Seiten so hingenommen werden muss, so ist es meist wenig sinnvoll, ein Feedbackgespräch zu führen, da das Konfliktpotential in derartigen Gesprä­chen hoch ist (Hossiep et al., 2008).

3.1.2 Annahme von Feedback bzw. Reaktion auf Feedback

Auch bei der Annahme von Feedback gibt es einige zu beachtende Regeln. In jedem Fall ist es wichtig, seine(n) Gesprächspartner(in) ernst zu nehmen. Bei persönlichen Feedbackgesprächen ist es nicht selten der Fall, dass die/der Feedback-Empfangende nach einer unerwarteten Konfrontation erstmals erstaunt ist und die Hintergründe nicht nachvollziehen kann. Vor allem in derartigen Situationen ist es maßgeblich, ruhig zu re­agieren, seine(n) Konversationspartner(in) ausreden zu lassen und gleichzeitig Ver­ständnis zu zeigen (Hossiep et al., 2008). Es ist förderlich, sich in Ruhe Gedanken über die Thematik zu machen, anstatt direkt mit Gegenargumentationen oder Vorwürfen zu reagieren und somit möglicherweise ungewollte Konflikte zu entfachen. Im Anschluss an den eigenständigen Gedankengang kann das Gespräch erneut aufgesucht werden, in­dem die/der Betroffene dem Feedback-Gebenden seine Gefühlslage erläutert und ge­meinsam unter sachlichen Gesichtspunkten nach einer Lösung gesucht wird (Hossiep et al., 2008). Mit diesem Dialog sollte das Anliegen abgeschlossen werden und in der zukünftigen Zusammenarbeit nicht mehr zwischen den beteiligten Personen stehen.

3.1.3 Selbstständiges Einholen von Feedback

Im Unternehmenskontext ist es auch möglich, selbstständig auf eine Person zuzugehen, um von dieser eine Meinung oder Bewertung einzuholen (Franck, 2019). Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn Unschlüssigkeit über die Angemessenheit des eigenen Han­delns besteht oder das Gefühlt vorliegt, dass eine bestimmte Person aufgrund eines konkreten Vorkommnisses unzufrieden oder verärgert ist, dies aber nicht offen anspricht. Direkte und unmissverständliche Fragen wie: „Ich habe das Gefühl, Sie gehen mir aus dem Weg. Habe ich etwas falsch gemacht?" vermitteln der Gesprächspartnerin/dem Ge­sprächspartner, dass Verantwortung für das (gegebenenfalls unbeabsichtigte) Handeln übernommen wird und ermöglichen eine Aussprache (Franck, 2019).

3.2 Unternehmensexternes Feedback

Feedback kann sehr hilfreich für Unternehmen sein, die großen Wert auf die Qualitäts­sicherung ihrer Produkte bzw. Dienstleistungen sowie die Mitarbeiter- und Kundenzu­friedenheit legen, da es wichtige Informationen auf möglicherweise bestehende Mängel geben kann. Daher ist es von hoher Bedeutung, Personen, die mit den Unternehmen in Verbindung stehen, gezielt dazu anzuregen, ihre Meinung kundzutun (Stauss & Seidel, 2014). Dazu gehören vor allem die Kundinnen und Kunden eines Unternehmens, die mit ihrer Inanspruchnahme von Produkten und/oder Dienstleistungen essentiell sind, um die Existenz eines Betriebes zu sichern. Der Umgang mit unternehmensexternem Feedback ist weitaus komplexer und langwieriger als unternehmensinterne Gesprächssituationen und umfasst folgende Prozessschritte: Abgabe, Annahme, Bearbeitung, Reaktion sowie Analyse von Feedback.

3.2.1 Abgabe von Feedback

Die Abgabe von Feedback kann auf unterschiedlichen Wegen sowie über verschiedene Kanäle erfolgen. Es kann mündlich, telefonisch oder schriftlich mittels eines Briefes, ei­nes Faxes oder einer E-Mail abgegeben werden (Stauss, o.J., zitiert nach Hippner et al., 2011). Zur systematischen Erfassung des Kundenfeedbacks wird in Unternehmen häu­fig ein Weg der anonymen Abgabe eines Lobes oder auch einer Beschwerde über ein sogenanntes Lob- bzw. Beschwerdemanagement ermöglicht. Dabei erfolgt eine aktive Stimulierung durch das Auslegen von Feedbackformularen in öffentlich zugänglichen Bereichen des Unternehmens, wie beispielsweise in Wartezimmern einer Arztpraxis. Zu­sätzlich steht eine Box bereit, in die die ausgefüllten Formulare eingeworfen werden können, um auf Wunsch die Anonymität zu wahren (Vomberg, 2010).

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Kundenumfragen (oder auch Mitarbeiterumfra­gen) anzuwenden, in denen die Klientinnen/Klienten gezielt nach deren Meinung zum jeweiligen Unternehmen befragt werden und dadurch die Möglichkeit bekommen, eine Bewertung des Betriebes vorzunehmen.

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