Führung im Digitalen Zeitalter. Eine kompetenzorientierte Analyse des Anforderungsprofils von Führungskräften


Bachelorarbeit, 2016

51 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe


Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Das Unternehmen T-Systems
1.3 Inhaltlicher und Methodischer Aufbau der Arbeit

2.0 Was ist Digitalisierung?
2.1 Begriffserklärung und –definierung
2.2 Die digitale Revolution

3.0 Heraus- und Anforderungen an Unternehmen
3.1 Wettbewerb
3.2 Mitarbeiter
3.3 Kunde

4.0 Führung
4.1 Verständnis von Führung und Trends in modernen Führungsansätzen
4.3 Unterschiede zwischen Management und Leadership

5.0 Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Führungswandel
5.1 Wertewandel – Was hat sich verändert?
5.2 Veränderungen in der Arbeitswelt - Werte & Arbeit
5.3 Führungswandel durch Wertewandel

6.0 Führungserschwernisse durch die Digitalisierung und Lösungsansätze
6.1 Heraus- und Anforderungen an einen Leader 2.0
6.1.1 Durch den Mitarbeiter
6.1.2 Durch den Wettbewerb
6.1.3 Durch den Kunden
6.2 Anforderungsprofil an einen Leader 2.0
6.3 Exkurs: Wie die T-Systems den Führungswandel durch die Digitalisierung vorantreibt

7.0 Fazit
7.1 Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Zitation von elektronischen Medien

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis im Sinne des Gleichbehandlungsgesetztes: Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechterspezifische Differenzierung, wie z.B. Mitarbeiter/innen verzichtet.

Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahrzehnten hat sich so einiges getan in Sachen Technologie: Computer, Smartphones, Internet, Apps, Clouds und Chats, um hier nur einige Schlagwörter zu nennen. Derzeit boomen beispielsweise auch Social- Media- Plattformen und die Verben „twittern“, „bloggen“, „facebooken“ und „googeln“ sind wie selbstverständlich in unserem Sprachgebrauch aufzufinden. Ein kleiner Überblick des weltweiten Trends von Social Media: Facebook hatte im ersten Quartal 2015 rund 1,42 Milliarden Nutzer (Vgl. Statista, 2015b), das sind rund 20 Prozent der gesamten Weltbevölkerung. Ebenfalls im Jahr 2015 konnten rund 1,86 Milliarden Smartphonenutzer weltweit ausgemacht werden, Zahl prognostiziert steigend (Statista, 2016). Dies übertrifft erstmals die Zahl der Festnetzanschlüsse (Reichwald, et al., 2002). In Deutschland ist der aktuelle Stand, dass ca. 88% im Jahr 2015 aller Haushalte einen Laptop, PC oder ein Tablet besitzen (Bundesamt, 2016), genauso viele haben Internetzugang. Sogar Dreiviertel aller deutschen Jugendlichen zwischen 12 und 19 Jahren besitzen schon im Jahr davor ein Smartphone mit Internetzugang und Touchscreen (Medienpädagogischer Forschungsverband Südwest, 2014). Diese brisanten Entwicklungen beeinflussen nicht nur die gesellschaftliche Landschaft, sondern in Bezug auf das heutige Wirtschaftsgeschehen, bestimmen sie auch stark die Arbeitswelt der Zukunft. War es im 19. und 20. Jahrhundert noch die Industrialisierung und somit die Automatisierung der Produktion, spricht man heute im 21. Jahrhundert, mit einsetzender Digitalisierung, gar von Automatisierung des Wissens (Brandt et.al, 2015). Es bricht also eine neue Ära an, die in alle Lebensbereiche eingreift und unsere Gesellschaft und Wirtschaft weg von der Industrie-, hin zur Dienstleistungs- und Netzwerkgesellschaft katapultiert. Denn kaum ein Areal bleibt heute unberührt von digitalen Services und Endgeräten (Keuper et.al., 2013).

Auch die Politik hat die Ausmaße der „Digitalen Revolution“ erreicht und so sprach der Präsident der europäischen Kommission erst kürzlich bei einer deutsch-französischen Konferenz aus, wie fundamental und richtungsweisend die Digitalisierung sich in all unseren Wirkungskreisen Platz verschafft:

"Digitalisierung ist für unsere Industrie so entscheidend wie die Dampfmaschine und der Strom."

Jean-Claude Juncker, Präsident der europäischen Kommission

29. Oktober 2015, Paris

Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass der Siegeszug der Technisierung und des Internets nur einen Bruchteil der eigentlichen Digitalisierung widerspiegelt. Digitalisierung ist nämlich schon lange kein reines IT- Thema mehr (Abolhassan, 2016)! Viel beachtlicher sind die resultierenden und nun parallel sich gestaltenden Umbrüche und die disruptiven Prozesse in der Wirtschaft, die dazu führen, dass ökonomische Entscheidungen schneller, komplexer und weitreichender werden; die Märkte transparenter und vernetzter. Die Arbeitskoordination und der Austausch werden informeller, sodass neue Freiräume und Handlungsoptionen entstehen (Funken & Schulz- Schaeffer, 2008), die wiederum dazu führen, dass sich die Bedürfnisse der Arbeitnehmer, vor allem hinsichtlich ihrer Arbeitsbedingungen ändern. Darüber hinaus entsteht auch durch die digitalen und mobilen Netze eine neue Verbindung zum Kunden, denn diese haben durch die Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen ein höheres Mitsprachrecht und Machtpotential denn je (Bruns, 2009). Die Digitalisierung bringt Unternehmen aller Sektoren also unzählige Möglichkeiten, birgt allerdings auch Gefahren: Bestand ein Unternehmen früher durchschnittlich 75 Jahre, so ist die Lebenserwartung heute lediglich bei 15 Jahren (Abolhassan, 2016, Vgl. Hagel ɪɪɪ, 2010). Beleggrund hierfür ist nicht zuletzt eine fehlende Digitalisierungsstrategie, woraus sich schlussfolgern lässt, dass die Transformation in ein digitales Unternehmen unumgänglich ist. Ebenso ist erkenntlich, dass selbst von traditionellen Unternehmen aller Branchen eine Neuausrichtung hinsichtlich der strategischen Entwicklung und der betrieblichen Struktur verlangt wird. Doch gerade in etablierten, hierarchisch strukturierten Unternehmen ist es schwierig, festgefahrene Arbeitsweisen und Strukturen abzulegen, um die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen (Jan Thomas (Hrsg.) 2015). Wer den Trend der Digitalisierung allerdings verpasst, wird langfristig unflexibler und schließlich auf dem Markt verdrängt. Die Anforderungen an Unternehmen und die Führungskultur haben sich aus diesen Gründen also stark verändert, um sich der rasanten Entwicklung des digitalen Zeitalters stellen und letztendlich am Markt bestehen zu können.

Eine signifikante Rolle für den Unternehmenserfolg kommt dabei nach wie vor den Führungskräften zu, die nun zwangsläufig in ein für sie, aus oben aufgeführten Aspekten, neues Aufgabenumfeld gesteckt werden. Die Anforderungen an den „Leader von morgen“ sind dabei nicht weniger gering. Es müssen beispielsweise schnellere Entscheidungen getroffen werden, die in einem komplexen Netzwerk von Handlungsoptionen gesponnen sind. Sie müssen sich rasch ändernden, unvorhersehbaren Begebenheiten stellen und immense Informationsflüsse bewältigen. Sie müssen Chancen ergreifen, Mitarbeiter und Kunden begeistern und für sich gewinnen und obendrein die firmeneigenen Interessen vertreten (Leipprand, et al., 2012). Laut Studien, Wissenschaftlern, Experten und Betriebswirten stellt sich nicht die Frage, dass sich auch Führung im Laufe der Zeit an die veränderten Strukturen anpassen und wandeln muss, um der heutigen schnelllebigen Wirtschaft und den sich wandelnden Bedürfnissen der Mitarbeiter und Kunden gerecht zu werden. Allerdings bleibt offen, inwiefern sich der Aufgabenbereich einer Führungskraft durch die grundlegenden und dynamischen Veränderungen umformen wird und welchen Herausforderungen sich die Führungskräfte im Arbeitsalltag und im Umgang mit ihren Mitarbeitern gestellt sehen. Welches Anforderungsprofil ergibt sich also an eine Führungskraft 2.0? Welche Eigenschaften müssen sie mitbringen, um in einer hochkomplexen und dynamischen Umwelt, in einer digitalen und vernetzten Welt erfolgreich agieren zu können?

Ziel meiner Abschlussarbeit ist es in Kooperation mit dem Unternehmen T-Systems, deshalb diese Fragen zu beantworten und aufzuklären, inwiefern sich der Aufgabenbereich einer Führungskraft in ihrem Unternehmen verändert hat und welchen Herausforderungen sie sich durch die Digitalisierung und den damit verbundenen Umbrüchen der wirtschaftlichen Landschaft gestellt sehen.

1.2 Das Unternehmen T-Systems

Die T-Systems ist Teil der Deutschen Telekom und misst mit 46.000 Mitarbeitern in rund 20 verschiedenen Ländern weltweit 2015 einen Jahresumsatz von 7,1 Milliarden Euro. Damit zählt die T-Systems zu einem der größten Informations- und Kommunikationsdienstleistern, die es gibt. Die T-Systems offerieren integrierte Lösungen für Geschäftskunden von Plattformen und Softwares bis hin zu Innovationsprojekten und Datenanalysen. In Kooperation mit 90 Partnerunternehmen ist deren Steckenpferd außerdem die Planung, der Aufbau und die Integration von IT-Services und Netzen. Das Telekommunikationsportfolio von T-Systems gliedert sich in „Konnektivität“ und „Netzzugang“, „Unternehmensnetzwerke“ und „Endnutzer Kommunikation“. Dazu gehören Zugangsdienste zu mobilen und festen Hochleistungsnetzen, genauso wie sichere Firmennetzwerke inklusive Betrieb, Wartung und Updates.

Auch T-Systems sieht die Digitalisierung als derzeitiges Wirtschaftsthema Nummer Eins und bündelt sich letztes Jahr aus diesem Grund mit „Digital Division“, um die digitalen Kernkompetenzen zu erweitern und digitale Lösungen zu entwickeln, die die Prozesse rund um die Entwicklung, Produktion und den Kunden optimieren könnten (Deutsche Telekom AG, 2016). Dies spiegelt die Relevanz meiner Arbeit für die T-Systems und die Deutsche Telekom wider. Diese Arbeit wird nicht nur für Führungskräfte von Bedeutung sein und einen Mehrwert darstellen, sondern auch für die restlichen Mitarbeiter der T-Systems und Deutschen Telekom AG, da all diejenigen von der Digitalisierung und ihren Auswirkungen betroffen sind.

1.3 Inhaltlicher und Methodischer Aufbau der Arbeit

Nach einer Begriffserklärung und Abgrenzung von Digitalisierung, werden im Anschluss Erscheinungsformen in Unternehmen ausgemacht, die sich durch die Digitalisierung hervorgetan haben und die eine besondere Heraus- und Anforderung für Unternehmen darstellen. Diese sind gegliedert in die drei Hauptaspekte: Wettbewerb, Kunde und Mitarbeiter. Im Anschluss soll das Verständnis von Führung, damals so wie heute, erläutert werden. Vor allem die Begriffe „Management“ und „Leadership“ finden heutzutage großen Anklang und sollen deswegen in den heutigen Kontext des Führungsverständnisses gesetzt und miteinander verglichen werden. Schließlich soll der Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Führungswandel hergestellt werden. Hierzu wird vor allem der Wertewandel der Gesellschaft als Schlüsselmoment herangezogen. Anhand dieses Überblicks gilt es aufzuklären, ob und inwiefern der traditionelle Aufgabenbereich einer Führungskraft durch neue Herausforderungen erweitert wird und wie sich das Verhalten, auch gegenüber den Mitarbeitern ändern, beziehungsweise anpassen muss. Letztendlich soll dann ein Anforderungsprofil an einen Leader im digitalen Zeitalter entstehen, das die Eigenschaften und Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft der Zukunft darstellt. Ein abschließendes Fazit und eine Diskussion im Hinblick auf theoretischen Erkenntnisse und die Situation der prognostizierenden Führungskultur im Zeitalter der Digitalisierung, schließen diese Arbeit ab. Mein persönliches Interesse liegt vor allem darin, dass meine Generation, die frisch in die Arbeitswelt startet von den Megatrends der Digitalisierung besonders betroffen ist. Es ist interessant zu erfahren, welche Auswirkungen sich in der Arbeitswelt und im Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sowie dem Führungsverhalten in den letzten Jahren getan haben.

2.0 Was ist Digitalisierung?

2.1 Begriffserklärung und –definierung

Die Begrifflichkeit der Digitalisierung hat mehrere Ebenen und ist aufgrund seiner Vielschichtigkeit und Folgeerscheinungen schwer zu definieren. Ganz simpel beschrieben, kann man sie als „Überführung von analogen Informationen in digitale Daten“ (Pannagi, 2015) definieren. Allerdings ist diese Definition bei Weitem nicht ausreichend, betrachtet man die mehrschichtigen Impulse in der Wirtschaft und der Gesellschaft, die bereits zu Beginn angerissen wurden. In einer erweiterten Definition wird Digitalisierung als „Überführung kontinuierlicher Größen in abgestufte Werte als Binärcode; meist zu dem Zweck, sie zu speichern oder elektronisch in der EDV oder IT zu verarbeiten“ (Frank Keuper, 2013) beschrieben. Andere wiederum charakterisieren sie als „digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen“ (Bendel, kein Datum). Des Weiteren gibt es Synonyme, mit denen die Digitalisierung oft im Zusammenhang verwendet wird, wie „Computerisierung“ oder „Informationszeitalter“ (Bendel, kein Datum). Jedoch sind auch all diese Charakterisierungen nicht ausreichend, ist Digitalisierung heute noch viel umfassender und muss erneut erweitert werden, um den Ausmaßen gerecht zu werden: Digitalisierung bezeichnet nämlich ebenso den Begriff, „die durch das Internet geschaffene Möglichkeit der Allzeitverfügbarkeit und Zugänglichkeit von Daten“ (Pannagi, 2015), genauso wie „die Übertragung der Lebens- und Arbeitswelt des Menschen auf digitale Ebene“ (Frank Keuper, 2013). Im Kern geht es also darum, ein digitales Ökosystem zu schaffen, bei der die Lebens- und Arbeitswelt mit technischen Geräten, wie Smartphones und Tablets, untereinander und mit dem Menschen per Datenübertragung kommunizieren, sich abstimmen und synchronisieren kann. (Frank Keuper, 2013). Digitalisierung bezeichnet also, im wortwörtlichen Sinne, ein Netzwerk aus mehreren in Symbiose tretenden Faktoren, die vorangetrieben durch die technologische Entwicklung, die Mobilfunktechnik mit den dazugehörigen Endgeräten, sowie der intelligenten Vernetzung derer, einen abgeschlossenen Lebensbereich darstellen.

Digitalisierung, explizit aus dem unternehmerischen Kontext betrachtet, kann als „Veränderung von [allen] Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgrund der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken“ (Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2013) verstanden werden. Zuerst erfasste die Digitalisierung lediglich die „TIME – Branche“1, mittlerweile sind alle Segmente der Wirtschaft betroffen.

Im Folgenden, soll der Begriff der Digitalisierung, vor allem in der Wirtschaft, durch die Entwicklung hin zu einer Digitalisierung näher erläutert werden. Zudem erleichtert folgender Abschnitt auch das Verständnis von Digitalisierung als Begrifflichkeit.

2.2 Die digitale Revolution

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Industrielle Revolutionen von Olivia Close, 2015

Die erste Revolution brachte die Dampfmaschine hervor. Die zweite Revolution dann das Fließband und somit die Serienfertigung, sowie Arbeitsteilung. Die dritte Revolution bereicherte uns mit Steuerungssystemen und dem Einsatz von Elektronik und IT. Die Digitalisierung der Wirtschaft und der Gesellschaft betrifft ebenfalls wieder alle Brachen und alle Berufe und lässt sich auch deshalb als digitale oder vierte Revolution bezeichnen (Keuper, et al., 2013). Diese digitale Revolution, in der wir uns gerade befinden, ist vielschichtig angeordnet und beginnt ungefähr mit dem Zeitpunkt, an dem die ersten Computer auf dem Markt erschienen, vor ca. 60 Jahren (Abolhassan, 2016). Ab hier begann die permanente technologische Entwicklung stark an Schnelligkeit und Innovationskraft zuzunehmen. Wurde die IT hier dann zuerst hauptsächlich zur Produktion von Computern, der Erschaffung von Computernetzen und Softwareprodukten genutzt, lässt sich seit Ende der 1990er Jahre ein erneuter Einschnitt in der Revolutionsgeschichte ausmachen, nämlich die Verbreitung des Internets. Das damals noch rar genutzte und fremde Medium (Stand 1997: 0,3% Nutzer der gesamten Weltbevölkerung) ist heute im Jahr 2016 für 46,1% der gesamten Weltbevölkerung zum Teil des Alltags geworden, also nutzt die beachtliche Zahl von rund 3,4 Milliarden Menschen heute aktiv das Internet auch zur Privatnutzung (Statista, 2016). Mit der Jahrtausendwende erreicht die Digitale Revolution dann ein neues Level und das Internet ist beinahe schon zur Banalität, so selbstverständlich wie das Brot beim Bäcker, geworden. Zu der Weiterentwicklung des Internets und der digitalen Technologien zählen sich nicht nur Trends wie, bereits angedeutet, der enorm zunehmende Einsatz mobiler Netze und den zugehörigen Endgeräte, sondern auch die Entwicklung und Anwendung selbststeuernder, intelligenter Prozesse. Diese neuen technologischen Möglichkeiten durchdringen immer mehr Bereiche des gesellschaftlichen Lebens, rufen sogar eine neue Generation aus, die der „Digital Natives“2, und erlangen kontinuierlich größere Bedeutung im Wirtschaftsprozess (Pannagi, 2015). Denn nun werden völlig neue Geschäftsmodelle auf Basis von Informationstechnologien aufgebaut, sowie innovative Produkte und Dienstleistungen. So dienen diese Innovationen zur radikalen Neugestaltung von Prozessen und Strukturen in der Wirtschaft und führen Automatisierung, Flexibilisierung und Individualisierung mit sich.

Man spricht heute auch auf Grund dieser materiellen und prozessbezogenen Umwälzungen in der Ökonomie von „Arbeitswelt 2.0“ und „Industrie 4.0“. Ersteres beschreibt die Veränderungen im Arbeitsablauf, der -struktur und –gestaltung in Unternehmen, die durch die Integration von intelligenten und computergestützten Geräten entstanden ist. Dazu zählen sich u. a. auch die flexiblere Einsetzbarkeit von Mitarbeitern durch die Loslösungen von festen Arbeitszeiten und –plätzen. Populärstes Beispiel ist hier sicherlich das Home-Office oder das Zusammenarbeiten in Projektteams über lokale Grenzen hinweg. Aber auch schon die Nutzung von kollaborativen Werkzeugen wie Laptops, Smartphones und Tablets als Arbeitsgerät, die es ermöglichen, schneller und effizienter, aber vor allem nicht mehr „händisch“ arbeiten zu müssen, zählen sich zu dem Oberbegriff „Arbeitswelt 2.0“.

Unter „Industrie 4.0“ hingegen versteht man ein Zukunftsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit (Bundesministerium, 2015), bei dem seit 2011 durch finanzielle sowie forschungsfördernde Mittel Unternehmen bei dem Prozess zur Umgestaltung hin zu einer optimierenden, digitalisierten Geschäftsidee verholfen werden soll. Ziel ist es, den Standort Deutschland als Produktionsstandort zu sichern „und die Erzeugung und Nutzung von Informationen in der Produktionskette voranzutreiben (Füchtner, 2015)“. Laut Pannagi (2015) versteht man unter Industrie 4.0 aber auch „die Verknüpfung von industriellen Prozessen und Technologien sowie den dazugehörigen Geschäftsprozessen mit den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien.“ Im Fokus steht dabei die Digitalisierung der Produktion und Vernetzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens von der Bestellung, über die Produktion, die Auslieferung und auch über das Marketing hinweg. Zentral gesteuerte Entscheidungen in der Produktionskette werden abgelöst von autonomen, wissensbasierten, selbststeuernden Produktionssystemen, die untereinander synchronisiert und in Echtzeit in den Wertschöpfungs- und Produktionsprozess integriert werden (Füchtner, 2015). Bei „Industrie 4.0“ soll idealerweise eine sogenannte „Smart Factory“ entstehen, bei denen Gegenständen, Gerätschaften und Maschinen durch Programmierbarkeit, Speichervermögen, Sensoren und Vernetzung eine „künstliche Intelligenz“ verliehen wird und durch die dann eine vollkommene Umstellung und Modernisierung des gesamten Produktionssystems erlaubt wird, der individuell nach Kundenwünschen und –nachfrage produziert und handelt (siehe Abbildung 2). Abschließend betrachtet, wird Digitalisierung zu einer Kernkompetenz, das Unternehmen wird dann idealerweise zu einer „Smart Factory“ (Zisler, et al., 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Smart Factory von manageit. IT-Strategien und Lösungen, 2015. http://ap-verlag.de/industrie-4-0-chance-fuerdenindustriestandort-deutschland/5083/

Das Potential von Industrie 4.0 ist demnach vielfältig und gilt mittlerweile sogar als Prädikat für die Digitalisierung der Wirtschaft: Der neu gestaltete Produktionsprozess ermöglicht es nicht nur auf Kundenwünsche individueller und kostengünstiger einzugehen, sowie auf Störungen, Ausfälle und variierende Liefermengen flexibler zu reagieren, sondern durch die starke Vernetzung, hohe Transparenz und einfache Kontrollierbarkeit des Produktionsverlaufs, ist auch eine Verbesserung der Ressourcenproduktivität, –effizienz und eine Senkung der Produktionskosten möglich.

Auch weiterhin scheint die Berichterstattung zur digitalen Revolution keinen Abbruch zu nehmen. Viele kleine und mittlere Unternehmen nutzen bereits heute noch nicht die bestehenden digitalen Möglichkeiten. Währenddessen entstehen permanent neue Innovationen, die frisch auf den Markt kommen und die nächsten Veränderungen anstoßen.

Es wird also spannend zu beobachten sein, wie die nächsten Entwicklungsstufen der digitalen Revolution aussehen werden. Gerade noch in der Entwicklung stehen 3D- Drucker und auch die Robotisierung. Fest steht auf jeden Fall, dass dieser einschneidende Prozess der Digitalen Revolution noch lange nicht abgeschlossen ist (Vgl. z.B. Kühmayer, 2016 & Be digital GmbH Stuttgart).

3.0 Heraus- und Anforderungen an Unternehmen

Die Markt- und Arbeitstrends des 21. Jahrhunderts sind seit einigen Jahren hauptsächlich geprägt durch die globalen Megatrends (Enste, et al., 2013): dem demographischen Wandel, der den Kampf um die Talente forciert, der Globalisierung, die einen globalen Austausch, aber auch internationalen Wettbewerbsdruck mit sich zieht, sowie der Strukturwandel durch Technisierung, der eine stärkere Individualisierung in allen Arbeitsbereichen erfordert. Ebenso reiht sich die Digitalisierung in die Auflistung der aktuellen globalen Megatrends ein, die sich allesamt auf vielfältige und gravierende Weise auf die Arbeits- und Geschäftswelt auswirken. Die Verschmelzung von digitalen, mobilen und sozialen Sphären verändert die Marktsituation dahingehend, als dass eine neue Verbindung zwischen Kunden, Mitarbeitern und Partnern, bzw. Konkurrenten entsteht, mit denen eine ständige Wechselwirkung ermöglicht wird.

Unternehmen arbeiten also in zunehmend dynamischen, vernetzten und globalisierten Märkten und sind deshalb aufgefordert sich drei zentralen Herausforderungen zu stellen, die sich durch die Digitalisierung Transformiert und verschärft haben: Die desWettbewerbs, derMitarbeiterund die desKunden(Preusser & Bruch, kein Datum).

In den folgenden Abschnitten soll auf diese drei Aspekte näher eingegangen werden, um die Heraus- und Anforderungen, die sich durch die Digitalisierung für Unternehmen ergeben haben, auszumachen.

Abbildung 3 Herausforderungen durch die Digitalisierung an Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung der Redaktion: Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

3.1 Wettbewerb

Die Digitalisierung ruft einen enormen Wettbewerb im Marktgeschehen auf, der sogar als Hyperwettbewerb tituliert wird (Eckert, 2016). Alte Märkte verschwinden, neue Lücken entstehen. Auch treten Unmengen von Wettbewerber auf, die wie aus dem Boden geschossen Branchen erklimmen und durch begeisterte Konsumenten und Nutzer in kurzer Zeit zum Marktführer aufschwingen (Heuer, 2015). Dies können so genannte neu gegründete Startup - Unternehmen3 sein oder bereits etablierte Unternehmen, die bislang in anderen Marktsegmenten erfolgreich waren und nun expandieren (Rödl, 2015). Dadurch gerät die Wirtschaft mit einer enormen Dynamik in Bewegung und ist deswegen u. a. gekennzeichnet durch schnelle Verfallszeiten von Wettbewerbsvorteilen und von Wissen (Eckert, 2016), ist aber auch in seinen Wesenszügen geprägt durch zunehmende Unberechenbarkeit und Unvorhersagbarkeit (Leipprand, et al., 2012). Um dieser Zwangslage entgegenzuwirken vernetzen sich Unternehmen weltweit mit Startups, mit Lieferanten, mit Kunden und anderen großen Firmen aus aller Welt, um durch diese Verbindungen einen Wissenswachstum anzureichern, der ihnen letztendlich Wettbewerbsvorteile verschafft und sie flexibler und schneller auf die beschleunigten Entscheidungszyklen reagieren lässt. Auch hofft man, durch neue Partnerschaften innovativer zu werden und so die Konkurrenz etwas auf Abstand zu halten (Keuper, et al., 2013). Vor allem der Zusammenschluss mit Start-Up Unternehmen wird dabei immer beliebter und auch wichtiger, denn gerade diese Unternehmen sind bekannt für ihre innovativen Digitalisierungsstrategien, ohne die ein Unternehmen heute wenig profitabel und gar auf dem Markt gefährdet wäre (Crummenerl & Kemmer, 2014). Langfristige Planung und logisches Denken sind ebenfalls obsolet geworden in Bezug auf die unternehmerische Strategie, denn diese zwei Aspekte lassen Konkurrenten künftige Schritte vorhersagbar machen, was zu zunehmender Inflexibilität und ergo zum

Marktausschluss führt. In demselben Maße sind auch internationale Partnerschaften und Vernetzungen elementar für die heutige Garantie auf dem Markt bestehen zu können. In unserer globalisierten Welt, in der Produkte überall und jederzeit hergestellt und vertrieben werden, ist es unerlässlich sich über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg zu integrieren und Bindeglieder herzustellen.

Hieraus folgt, dassFlexibilität,Vernetzung im Sinne von PartnerschaftenundSchnelligkeitneue Herausforderungen für Unternehmen hinsichtlich des ökonomischen Wettbewerbs sind.

3.2 Mitarbeiter

Das Personal ist maßgeblich an dem Erfolg eines Unternehmens beteiligt. Deshalb ist es unabdingbar, dass die Mitarbeiter die Veränderungen, die durch die Digitalisierung ins Rollen gebracht wurden, mittragen. Durch den demographischen Wandel, kommt es zunehmend zu Fach- und Führungskräftemangel, woraus sich schließen lässt, dass es substantiell wird, die Mitarbeiter für sich zu gewinnen und an sich zu binden. Laut einer McKinsey Studie aus dem Jahr 2011 fehlen im Jahr 2025 bis zu 6,5 Millionen Arbeitskräfte weltweit etwas mehr als 2 Millionen davon werden Akademiker sein. Im Jahr 2050 werden es dann schon 15 Millionen Arbeitskräfte sein, die der Wirtschaft verloren gehen (Jana Ehret, 2015). Mitarbeiter und Arbeitnehmer stehen also in einer guten Position, Ansprüche an ihr Unternehmen zu stellen und sind in der Lage, sich ihre Arbeitsstelle nach Belieben und Vorlieben auszusuchen. Der verschärfte Kampf um die Talente ist voll im Gange (Jana Ehret, 2015). Nicht abwegig also, dass sich in naher Zukunft die Unternehmen bei den

Mitarbeitern bewerben und nicht anders rum. Und da Jugendliche die Erwachsenen und Arbeitskräfte von morgen sind, rücken vor allem die jungen Menschen aus den 80er bis 2000 Jahrgängen immer mehr in den Fokus der Unternehmen. Diese neue Generation, die im 21. Jahrhundert auf die Konsum- und Arbeitsmärkt strömt, wird auch als „Generation Y“ betitelt, da sie die Verhältnisse und Vorstellung, die bisher als selbstverständlich galten, in Frage stellen. Aus diesem Grund prägen sie maßgeblich die arbeitskulturellen Bedingungen der Zukunft (Parment, 2009). Firmen müssen also Antworten auf die Fragen finden: Wie tickt die neue Generation? Wie kann ich die Mitarbeiter und Führungskräfte von morgen gewinnen, wie baue ich am besten Kontakt zu ihr auf, und wie kann ich sie langfristig halten und was macht sie aus? - Die begehrten Talente sind die erste Generation der „Digital Natives“, was bedeutet, dass sie bestens vertraut sind mit dem Internet und Social Media (Rodeck, 2014). Für sie ist demnach das Internet und die Technologie im Alltag wie selbstverständlich integriert, weswegen sie diesem Trend auch durchaus positiv gegenüberstehen. Des Weiteren kennzeichnet sie eine Grundhaltung, die mehr durch „Machen & Erleben“ gekennzeichnet ist, als durch die sichere, solide Absicherung, die im Lebensentwurf ihrer Vorgängergenerationen integriert war. Wie der Name „Generation Y“ schon sagt, soll die Frage nach dem „Warum?/Why/Y?“ geklärt werden. Alles wird hinterfragt, auf den Prüfstand gestellt, abgelehnt oder befürwortet (von Au, 2016). Ihnen ist durchaus bewusst, wie der Arbeitskräftemangel sich auf die kommende Wirtschaftslage auswirken wird, weswegen sie von Unternehmen fordern, sich auf ihre Wünsche und Bedürfnisse einzustellen. Und da nicht mehr gelebt werden soll um zu arbeiten, sondern gearbeitet werden soll um zu leben, müssen sich die Unternehmensstrukturen an die individuellen Lebenswelten der einzelnen Mitarbeiter, besonders der „Generation Y“, anpassen (Jana Ehret, 2015). Studien dazu zeigen, dass zu diesen Wünschen an künftige Arbeitgeber vor allem Flexibilität, Teilhabe, Selbstverwirklichung und direktes Feedback gehört (PwC, 2013 aus Preusser & Bruch, kein Datum). Über sich selbst sagen mehr als 400 befragte deutsche Studenten, die der Generation Y zuzuteilen sind, dass auch folgende Charakteristika (s. Abb. 4) sie selbst als demografische Zusammengehörigkeit gut beschreiben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Selbstbild der Generation Y von marketingblog.de, 2013

Auch Konnektivität ist ein zentraler Treiber für die gesellschaftlichen Transformationsprozesse, auf den sich die Unternehmen hinsichtlich der Mitarbeiterbedürfnisse im digitalen Zeitalter, konzentrieren müssen.

Zum einen begünstigt Konnektivität, im Sinne von Verbunden sein durch technologische Geräte mit allen Lebensbereichen, ein flexibleres und mobileres Leben, welches wiederum flexiblere Arbeitsbedingungen und selbstständigere Tätigkeiten ermöglicht. Andererseits bedeutet Konnektivität auch Kollaboration, welche erfolgsentscheidend in einer Netzwerkgesellschaft ist, für die teamorientiertes Miteinander und Arbeiten erfolgsentscheidend ist. Junge Mitarbeiter wünschen sich heute mehr Teilhabe und Mitgestaltung. Sie möchten des Weiteren individuell bestimmen und handeln, sich weiterbilden können, flexibel ihre Arbeitszeit einteilen und in einem Unternehmen mit flachen Hierarchien und mit viel Verantwortung arbeiten (Altmann, 2013). Insofern muss ein Unternehmen flache Organisationstrukturen bieten, damit eben diese Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Teilhabe und Mitspracherecht gewährleistet wird. Klassische Organisationsformen mit streng hierarchischer Struktur und einförmige Karrierewege müssen nun weichen und werden von neuen flexiblen Möglichkeiten und Modellen abgelöst. Dies bedeutet einen enormen Komplexitätsanstieg für Unternehmen, einen Wandel in der Unternehmensstruktur und –kultur, der die neuen Kommunikations- und Arbeitsverhältnisse in seiner Diversität und Vielfalt integriert und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgelegt ist.

Hieraus folgt, dass vor allemKonnektivität,Flexibilität, IndividualitätundTeilhabezu neuen Herausforderungen an Unternehmen werden.

3.3 Kunde

Die Leistung eines Unternehmens ist heute auch stark interdependent von dem Dialog mit dem Kunden (Liebermeister, 2015). Denn der Kunde wurde durch die Digitalisierung und die daraus resultierenden Kommunikationsmöglichkeiten wortwörtlich „vom Nutzer zum Produtzer“ (Bruns, 2009); er ist aus seinem bloßen Verbraucherstatus hinausgewachsen und nimmt nun eher die Position des Produzenten in der heutigen Ökonomie ein. Durch Social Media und das Internet entsteht eine neue, mobile Verbindung und eine neue Kommunikation zu eben diesen Konsumenten. Durch Echtzeitreaktion auf Wünsche, Anregungen oder Ideen seitens des Kunden, ist es dem Unternehmen möglich in Interaktion auf gewünschte Verlangen einzugehen und anhand der Informationen und Bedarfe auch weitere Ideen rund um das eigentliche Produkt zu generieren. Die Beteiligung und das Interesse der Masse, stellen also durchaus einen Wettbewerbsvorteil dar und kann den Unternehmen helfen die Innovationsfähigkeit zu steigern. Laut einer Befragung an deutsche Unternehmen, ausgehend von dem Alexander von Humboldts Institut für Internet und Gesellschaft (Al-Ani, 2014) gaben an, erst 19 % die Intelligenz der Masse bereits aktiv zu Nutzen und den Kunden bei der Bewertung und dem Design von Produkten und Dienstleistungen aktiv mit einzubeziehen. Betrachtet man allerdings den Verbraucherstatus, ist die Beteiligung der Masse am Wertschöpfungsprozess noch viel zu gering. Selbstverständlich bedeutet dies erneute Komplexitätssteigerung. Zum einen für die dauerhafte Präsenz auf Plattformen und anderen Social Media Kanälen, die für Kunden und Partner eingerichtet werden und stetig aktualisiert werden müssen, zum anderen durch das dauerhafte und rasche Interagieren und Reagieren mit und auf den Kunden, damit er sich weiterhin für das Unternehmen und seine

Dienstleistungen und Produkte interessiert, engagiert oder motiviert wird sich zu beteiligen. Diese Erwartungshaltung vom Kunden auf 24 – Stunden – Service stellt die Agilität des Unternehmens stark auf den Prüfstand und setzt unter Druck, weil die stetig wachsende Erwartungshaltung des Kunden selbstverständlich erfüllt werden soll (Thomas, 2015 & Bayerische, 2015). Noch nie war es wahrscheinlich wichtiger für Unternehmen zu wissen, was der Kunde will, denn der internationale Wettbewerb um die Gunst des Kunden ist größer denn je. Wer nämlich am Markt bestehen will, hat nur eine Chance: Er muss genau das bieten, was der Konsument haben will und braucht, was seine Alltagsprobleme löst und wo er selbst aktiv mitgestalten kann. Der Kunde wird also zur Kompetenzquelle und wirkt am Produktionsprozess aktiv mit. Er gibt Feedback und individualisiert Produkte und Dienstleistungen. Die größte Herausforderung hierbei ist es, ständig im Dialog mit dem Kunden zu sein, Änderungen bei seinen Bedürfnissen einschätzen zu können und höchste Transparenz und offene Kommunikation im Produktions- und Gestaltungsprozess zu bieten. Hieraus folgt, dassInteraktionundPartizipationzu neuen Herausforderungen für Unternehmen werden.

Anmerkung der Redaktion: Abbilddung 5 wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Gesamtheit der Anforderungen an Unternehmen durch Digitalisierung

4.0 Führung

Die dargestellten Anforderungen fordern Unternehmen zu einer aktiven Umgestaltung bestehender Prozesse und Strukturen heraus, über einen intensiven Wandlungsprozess hin zu einem zukunftsführenden Unternehmen, einem „Enterprise 2.0“. Diese, bereits 2006 von Andrew McAfee geprägte Begrifflichkeit, beschreibt die Implementierung von Social-Media-Technologien im Unternehmen, welche eine Reihe von Transformationsprozessen in Unternehmensstruktur, -kultur und –kommunikation mit sich führt, um im 21. Jahrhundert als Unternehmen auf dem Markt bestehen zu können (Petry & Dera, 2012). Da sich die Märkte und Anforderungen an Organisationen in den vergangenen Jahren und auch Monaten stark modifiziert haben, gerade auch im Hinblick auf den Wandlungsprozess in ein digitalisiertes Unternehmen und nicht zuletzt auch bedingt durch die globalen Megatrends, ändern sich infolgedessen auch die Anforderungen an Führungskräfte. Wie sieht Führung jedoch in den digitalen Zeiten aus, wie wirkt sich der technologische Fortschritt auf das Führungsverhalten aus? Was müssen erfolgreiche Führungskräfte tun, um in der digitalen Ökonomie zu bestehen? Kann Führung einen erfolgreichen Beitrag leisten, gemäß den soeben dargestellten Anforderungen an Unternehmen, agil und flexibel im Wettbewerb zu sein, die Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden und die Interaktion mit dem Kunden zu fördern?

Im Voraus soll „Führung“ definiert und in seiner Mehrdimensionalität eingegrenzt werden. Da Führung sich situativ anpassen muss, auch um die soeben erläuterten Unternehmensherausforderungen zu meistern, sollen auch Trends in der modernen Führungsforschung aufgezeigt, bzw. das moderne Führungsverständnis erläutert werden. Auf Basis von Letzterem, soll dann eine Unterscheidung von Management und Leadership getroffen werden, welche dem heutigen Verständnis von Führung zugeordnet werden kann, um letztendlich eine umfassende Anschauung von dem heutigen Führungsbegriff zu erlangen.

4.1 Verständnis von Führung

Führung ist ein allgegenwärtiges Phänomen. Sie ist jedem Menschen in irgendeiner Form bereits begegnet. Es gibt sie sogar im Tierreich, der Rudelführer, oder auch im Sport, der Mannschaftsführer, beispielsweise. Auch das Staatsoberhaupt übt Führung aus. Forschungen zu Führung sind vielfältig und stets von kulturellen und geschichtlichen Faktoren bedingt. Sie lassen sich über den Zeitraum mehrerer Epochen zurück datieren. Schon die antiken Philosophen Platon und Aristoteles beschäftigten sich mit der Thematik von Führung im gesellschaftlichen Kontext. Später wurde das Bild von Führungspersönlichkeiten dann auch durch den Dichter William Shakespeare geprägt, im industriellen Zeitalter trugen Karl Marx und Charles Darwin ihre Perspektiven zu Führung bei. Anschließend debattierten die Psychologen Sigmund Freud und Burrhus Skinner über die Persönlichkeit und das Verhalten eines Führenden

(Enste, et al., 2013). Wie daraus erkenntlich zählen sich also mehrere Disziplinen, wie Psychologie, Wirtschaft, aber auch Politik zu den Gebieten, die Forschungsarbeit zum Thema „Führung“ leisten (Preusser & Bruch, kein Datum). Das Phänomen Führung hat gemäß Steiger (1999) Einfluss auf alle Formen des menschlichen Zusammenlebens und hat ebenso das Denken der Menschen in verschiedenen Disziplinen beeinflusst.

Die schwere Greifbarkeit und die Komplexität von Führung, ergibt sich aus der Vielzahl an Variablen, die das Führungsgeschehen beeinflussen (Raich, 2005). Aus dem Grund taucht in der Literatur auch eine Unmenge der unterschiedlichsten Definitionen zu diesem Fachbegriff auf, was es unmöglich macht den Führungsbegriff vollständig einzugrenzen. Dennoch, soll hier der Versuch zur Eingrenzung gestartet werden, weswegen hier einige Definitionen von „Führung“ vorgestellt werden:

- Führung ist „the influential increment over and above mechanical compliance with the routine directive of the organization” (Katz und Kahn, 1978, S.258).
- Führung ist die Fähigkeit einer Person, auf andere Einfluss zu nehmen, sie zu motivieren und zu befähigen, zur Effektivität und zum Erfolg der Organisation, der sie angehören, beizutragen (House et al. 2002, S.5).
- „Führung ist zielorientierte Gestaltung“ (Bea & Schweitzer, 2011, S.23).
- Führung ist „ […] die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen […]“. (Staehle, 1999, S.328)
- Führung ist das „Veranlassen oder Sicherstellen eines von Führenden gewollten Tuns durch mit Sanktionen verbundenen Anweisungen, Anforderungen usw.“ (Bisani, 1995, S.497) (Bisani, 1995, S.497).

[...]


1 Vgl. vertiefend Rödl, 2015

2 Vgl. vertiefend Jana Ehret, 2015

3 Vgl. weiterführende Informationen Thomas, 2015

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Führung im Digitalen Zeitalter. Eine kompetenzorientierte Analyse des Anforderungsprofils von Führungskräften
Hochschule
Albert-Ludwigs-Universität Freiburg
Note
1,3
Jahr
2016
Seiten
51
Katalognummer
V1042547
ISBN (eBook)
9783346519351
ISBN (Buch)
9783346519368
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führung, digitalen, zeitalter, eine, analyse, anforderungsprofils, führungskräften
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Führung im Digitalen Zeitalter. Eine kompetenzorientierte Analyse des Anforderungsprofils von Führungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1042547

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