Planungsprozess einer Marketingkampagne. Am Beispiel eines fiktiven Start-ups

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ausgangssituation der Fallstudie
2.1. Vorstellung des Start-Ups

3. Planungsprozess der Kommunikationsstrategie
3.1.Situationsanalyse
3.2. Zielgruppen
3.3. Werbeziele
3.4. Werbebotschaft
3.5. Werbeträgerauswahl & Budgetierung

4. Werbeerfolgskontrolle als Baustein erfolgreicher Media-Kampagnen
4.1. Pretest- und Posttestverfahren und ihre Bedeutung
4.2. Online-Marketing als zentraler Medienkanal
4.2.1. Mediennutzung von digitalen Medien
4.2.2. Vorstellung relevanter Social-Media-Plattformen
4.2.2.1. Instagram
4.2.2.2. Snapchat
4.2.2.3. YouTube
4.2.2.4. Berufsportale (XING und LinkedIn)
4.2.2.5. Pinterest
4.3. Kennzahlensysteme zur Erfolgskontrolle

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Die bekanntesten und umsatzstärksten Unternehmen der Welt haben vor Jahrzehnten als Start-Up ihren Anfang genommen, darunter der Tech-Konzern Apple, das als Hinterhofunternehmen 1976 in Kalifornien gegründet wurde¹, oder das weltweit größte Versandunternehmen Amazon, das Jeff Bezos 1994 als Bücherversandhandel aus seiner Garage in Seattle aus betrieb². Hahn schreibt, unter Start-Up verstehe sich nahezu „jedes junge Unternehmen ungeachtet seiner angebotenen Produkte oder Dienstleistungen, das sich im (Vor-)Gründungsprozess befindet und auf der Suche nach Finanzierungsmitteln ist" (Hahn, 2013). Darüber hinaus hat sich das Verständnis von jungen Wachstumsunternehmen etabliert, denen eine hohe Innovationskraft zugeschrieben wird (Hahn, 2013). Ein Start-Up zu gründen ist mit großen Herausforderungen verbunden, da die Jungunternehmen in der Wachstumsphase auf zahlungskräftige Investoren angewiesen sind, die dazu beitragen, dass das angebotene Produkt oder die Dienstleistung überhaupt erst marktfähig wird und für den Kunden käuflich ist. Dabei treten Start-Up-Unternehmen nicht selten in Märkten an, in denen sich globale Konzerne mit ihren beim Kunden etablierten Marken tummeln - entsprechend schwer ist der Eintritt mit einer für den Verbraucher nahezu unbekannten Marke. Umso entscheidender wird dabei die Kommunikationsstrategie, mit der ein Start-Up auftritt und um seine Zielgruppen wirbt (Ternés von Hattburg / Reiber, 2020).

Diese Fallstudie geht im Folgenden anhand eines konkreten Beispiels der Frage nach, worauf beim Planungsprozess für eine langfristig erfolgreiche Werbestrategie zu achten ist. Besonderes Augenmerk soll dabei auf den Aspekt der Werbeerfolgskontrolle des digitalen Medienkanals gelegt werden.

2. Ausgangssituation der Fallstudie

2.1. Vorstellung des Start-Up

Diese Fallstudie behandelt beispielhaft das Food & Beverage-Start-Up NEXT LEVEL, das seinen Hauptsitz seit der Gründung im Jahr 2014 in Berlin hat und von dort eine innovative Trinkflasche vertreibt, bei der durch den Einsatz sogenannter Duftringe im Flaschenhals das konsumierte Wasser in der Flasche eine bestimmte Geschmacksrichtung erhält, ohne Zucker oder Ersatzstoffe zuzusetzen. Die Mechanik der Duftringe ist am Markt bis dato einzigartig und von NEXT LEVEL patentiert. Das Unternehmen führt das Prinzip auf einen Prozess im Gehirn zurück, der retrosonales Riechen heißt. Beim retrosonalen Riechen werden Gerüche über den Mund aufgenommen, ins Gehirn weitergeleitet und dort als Geschmack wahrgenommen. Auf diese Art kommt die Trinkflasche komplett ohne Zucker oder Zuckerersatzstoffe aus, obwohl dem Verwender beim Trinken das Gefühl vermittelt wird, er trinke ein geschmackvolles Getränk. Die Duftringe sind Teil eines Paketes aus zwei Teilen, die der Verbraucher kaufen kann: Einer hochwertigen Edelstahl-Trinkflasche und den Duftringen in sechs verschiedenen Geschmacksrichtungen - unter Anderem Zitrone, Apfel und Kola. Ein Duftring reicht für etwa sechs Liter Wasser, was bei den 0,5l- Flaschen 12 Füllungen entspricht. Das Geschäftsmodell basiert auf dem Prinzip, dass die Flasche immer wieder mit neuen Duftringen bestückt werden muss. So stellt das Unternehmen sicher, dass die Verbraucher immer wieder auf die NEXT LEVEL- Produkte zurückgreifen. Außerdem setzt das Unternehmen auf die Individualisierung der Trinkflaschen durch auffälliges Design oder Gravuren. Die Trinkflasche wird in einem Bundle mit sechs Duftringen zu einem Preis von 49,95 EUR angeboten und ist damit im höherpreisigen Segment angesiedelt. Duftringe kosten im Set zu je sechs Stück 7,95 EUR.

Das Unternehmen beschäftigt circa 60 Mitarbeiter und hat im letzten Jahr einen Umsatz von etwa 11 Millionen Euro erwirtschaftet. Davon entfielen etwa 40% auf den Vertrieb durch die Kooperationen im stationären Einzelhandel - die Flasche ist bei den Supermärkten Kaufland, REWE und Edeka gelistet -, die restlichen 60% wurde im eigenen Webshop umgesetzt. Dort werden die Nachfüllpakete mit Duftringen, aber auch Paketsets und Trinkflaschen verkauft.

3. Planungsprozess der Kommunikationsstrategie

Die Definition der eigenen Werbeplanung ist ein aufwendiger Prozess, der durch viele Determinanten geprägt ist. Dabei durchlaufen Unternehmen eine „Reihe von Vorüberlegungen, von konzeptionellen Vorstufen" (von Heuer, 2013): darunter fällt die Definition von Anspruchsgruppen, die Festlegung der relevanten Werbeziele, Bestimmung der Werbebotschaft, Werbeträgerauswahl und die Bestimmung des zur Verfügung stehenden Werbebudgets (Schweiger/Schrattenecker, 2016). Das folgende Kapitel zeigt die Schritte im Detail auf, welche für NEXT LEVEL im Werbeplanungsprozess relevant sind.

3.1. Situationsanalyse

Die Basis einer strategischen Kommunikationsplanung beginnt mit einer Situationsanalyse, die sowohl interne als auch externe Faktoren auswertet. Es geht ferner um die Ermittlung des Ist-Zustandes einer Unternehmung und seiner im Zentrum stehenden Produkte oder Dienstleistungen. Auf dieser Grundlage fußt die Bestimmung des zu erreichenden Soll-Zustands. Wolff bezieht sich dabei auf die Ausführungen von Bruhn (2003) zur Situationsanalyse, der diese definiert als „eine Bestandsaufnahme kommunikationsrelevanter Sachverhalte mit dem Ziel, kommunikationspolitische Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen offen zu legen".³ Es gehe dabei einerseits um das Produkt, aber auch um die Marke und deren Positionierung im Markt und Relevanz in der Zielgruppe. Besonders für junge Unternehmen - wie es Start-Ups sind - ist eine solche Analyse herausfordernd, da sie einerseits von großer Bedeutung ist, aber andererseits erschwert wird durch das frühe Stadium, in dem sich Unternehmen, Produkt und Kundenstruktur befinden (Wolff, 2008).

NEXT LEVEL setzt dabei mit seinem Produkt auf zwei elementaren Verbrauchertrends auf, einerseits dem Nachhaltigkeitsaspekt der Plastikvermeidung, andererseits dem Trend des bewussten Umgangs mit der eigenen Ernährung und hier im Speziellen mit der Zufuhr von Industriezucker. Beide Trends sind relevante Themen in der heutigen Gesellschaft. Der jährliche Verbrauch von Kunststofftragetaschen in Deutschland ist seit Anfang der 2010er-Jahre kontinuierlich rückläufig - zwischen 2012 (Verbrauch: 6,1 Mrd.) und 2019 (1,7 Mrd.) um knapp das Vierfache⁴ -, dies liegt einerseits an politischen Maßnahmen wie der Kostenpflicht für Plastiktüten im Einzelhandel⁵, andererseits lässt es auf ein Umdenken in der gesellschaftlichen Sichtweise zum Thema Umweltschutz schließen. Denn auch der Verbrauch von Einweggeschirr wie To-Go-Bechern steht in der allgemeinen Kritik, da diese Art als reiner Wegwerfartikel als Synonym für den gestiegenen Pro-Kopf-Verbrauch von Verpackungsmüll in Deutschland steht. 227,5 kg im Jahr 2018 stehen 185,7 kg (2000) gegenüber - Hauptfaktoren sind dabei Papier und Kunststoffe.⁶ Ein Umfrage aus Mai 2020 zeigt, dass immerhin die Hälfte der Befragten in Zukunft Mehrwegverpackungen bei Getränken verwenden möchten - wie das Produkt von NEXT LEVEL*.⁷ Der zweite wesentliche Punkt, an dem das Produkt ansetzt, ist der bewusste Konsum von zuckerhaltigen Lebensmitteln und Getränken. Laut dem 14. Ernährungsbericht der Deutschen Gesellschaft für Ernährung e.V. (DGE) sind zu viele Menschen in Deutschland übergewichtig. In der Altersgruppe zwischen 18 und 65 Jahren bei den Männern 59,4 %, bei den Frauen 37,3 %. Die DGE bewertet den Pro-Kopf-Konsum von Zucker als zu hoch und sieht Maßnahmen in der „frühzeitige[n] Prävention im Bereich der Ernährung, der körperlichen Aktivität und Lebensstiländerungen“.⁸

Zu trinken ist ein menschliches Grundbedürfnis, ohne dessen Befriedigung wir nicht lange überleben können. Jedes Individuum mit freiem Zugang zu Wasser wird dem Bedürfnis täglich nachkommen (müssen). Entsprechend hoch ist der Verbrauch von Mineralwasser und Erfrischungsgetränken in Deutschland. Laut des Bundesverbandes des Deutschen Getränkefachgroßhandels e.V. (BV-GFGH) lag der Gesamtverbrauch im Jahr 2019 bei rund 11 Mrd. Litern (-3,3 % ggü. Vorjahr). Auf Erfrischungsgetränke - laut BV-GFGH zählen hierzu Schorlen, Limonaden, Brausen oder Wellnessgetränke auf Mineralwasserbasis - entfielen rund 3,3 Mrd. Liter (-4,2 % ggü. Vorjahr)⁹. Der Pro-Kopf-Konsum für Wasser mit Aromen, wozu sich NEXT LEVEL zählen lässt, liegt konstant bei etwa 5,7 Litern^{10 11}. Insgesamt erwirtschaftete die Getränkeindustrie 2019 rund 22,4 Mrd. Euro Umsatz11 *.

NEXT LEVEL ist nicht im eigentlichen Sinne ein Getränkehersteller, da das Unternehmen zwar das Equipment stellt, die Flüssigkeit aber aus einer externen Quelle zugeführt werden muss. Lediglich der Duftring und die Flasche als Behälter stellt das Unternehmen. Dennoch sieht sich NEXT LEVEL in Konkurrenz zu globalen Getränkeproduzenten wie Coca-Cola (Appollinaris), Nestlé (Evian, Vittel oder Volvic)12 oder Gerolsteiner, die ebenfalls Wasser und geschmackhaltige Getränke anbieten.

Anhand einer Positionierungsmatrix lässt sich verdeutlichen, wo sich NEXT LEVEL als Marke im Wettbewerbsvergleich positioniert. Die Einordnung ist vor allem für die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit und relevanter Stakeholder wichtig (Zerfaß/Volk, 2019). Es lassen sich für spätere Prozesse - bspw. Bildung der Zielgruppen oder daraus resultierend die Planung einer Kommunikationskampagne - entscheidende Maßnahmen ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Positionierungsmatrix des Marktes von Wasser mit Aromen (Eigene Darstellung)

Die zwei Dimensionen der Positionierungsmatrix erfolgt auf „Basis relevanter Entscheidungskriterien im Vergleich zu den Wettbewerbern (Ries et al, 2013). Im vorliegenden Fall werden auf der x-Achse die Parameter Lifestyle und Sportlichkeit in den Fokus gerückt, die y-Achse widmet sich dem Nachhaltigkeitsaspekt. Es zeigt sich im Vergleich zu den gängigen Wettbewerbern, die ebenfalls aromatisiertes Wasser anbieten, dass es einige Lifestyle-Anbieter (Volvic & Evian) gibt, die bevorzugt in umweltbelastend Einwegverpackungen verkauft werden oder als Mehrwegprodukte lifestylige Zielgruppen (Vöslauer oder San Pellegrino) ansprechen. Auch sportliche Konsumenten werden angesprochen, finden aber ebenfalls mit Vittel und Adelholzener Anbieter, die überwiegend nicht nachhaltig sind. Gerolsteiner vertreibt sein Wasser dagegen überwiegend in Mehrwegflaschen, die allerdings auch aus Plastik bestehen. Für NEXT LEVEL ergibt sich daraus die Lücke im Feld eines sportiven Wasseranbieters mit Nachhaltigkeitsanspruch.

3.2. Zielgruppen

Der Erfolg eines Produktes steht und fällt mit der Zielgruppe, die ein Unternehmen im Vorfeld definiert und ob diese sich mit den Marktgegebenheiten deckt. Fühlen sich Zielgruppen von einem Produkt nicht angesprochen oder werden diese kommunikativ nicht oder nur teilweise erreicht, haben Unternehmen schlechte Karte am Markt. Bruhn (2016, S. 208) definiert Zielgruppen als mittels Kommunikationsbotschaft anzusprechende Rezipientenkreise.

Unternehmen müssen sich genauestens mit der Definition ihrer Mediazielgruppe auseinandersetzen, weil davon einerseits die Mediaziele und andererseits die Werbeträgerauswahl abhängt. Je nach Zielgruppe changiert der entsprechende Kommunikationskanal (Meffert et al 2015; S. 698), um entsprechende Streuverluste - also Kontakte, die nicht der Zielgruppe entsprechen - zu vermeiden. Unternehmen können mit einem Produkt unterschiedliche Zielgruppen ansprechen, die Anspruchsgruppen können gleich oder unterschiedlich gewichtet werden. Man spricht von Primär- und Sekundärzielgruppen, die nach diversen Kriterien definiert werden können:

- Soziodemografisch: Einordnung nach Alter, Geschlecht, Einkommen, Familien­oder Bildungsstand.
- Psychografisch: Lebensstil und Werte.
- Konsumspezifisch: Kaufverhalten (Meffert et al 2015; S. 698).

Auf dieser theoretischen Basis erfolgt die Festlegung zweier Primärzielgruppen, die unser Beispielunternehmen NEXT LEVEL mit der Trinkflasche in den Mittelpunkt stellt. Ausgehend von der Positionierungsmatrix, in der NEXT LEVEL das Produkt in einer nachhaltigen und sportlichen Zielgruppe platzieren will, ergeben sich Überlegungen für die Praxis, die auf psychografischen Determinanten basieren. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass sich das Unternehmen dazu entschlossen hat, den digitalen Kommunikationsweg zu bevorzugen, auf diesen wird an geeigneter Stelle detaillierter eingegangen.

Zielgruppe 1: LOHA

LOHAS ist ein Akronym und steht für „Lifestyle of health and sustainability”, womit Personen definiert werden, die einen ihren Lebensstil, ihre Werte und Einstellungen sowie Verhaltensweisen nach gesundheitsbewussten und nachhaltigen Motiven pflegen. Das Konsumverhalten dieser Zielgruppe ist auf die konsequente Förderung der eigenen Gesundheit bei gleichzeitiger Umweltverträglichkeit ausgerichtet (Helmke et al 2015, S. 5). Es deutet sich an, dass dieser Trend bestehen bleibt, denn „das ,Grüne‘ ist heute weit mehr als ein Accessoire, mit dem man die eine oder andere Konsumentscheidung trifft" (Wenzel et al 2008; S. 9). Vielmehr sprechen die Autoren von einer „großen Leitidee unseres Jahrhunderts", was sich mit globalen Bewegungen wie der Fridays-for-Future-Bewegung oder politischen Maßnahmen wie dem Pariser Klimaabkommen deckt.

NEXT LEVEL bedient sowohl den Gesundheitsaspekt, indem das vertriebene Produkt durch die Technologie der Duftringe komplett zucker- und süßstofffreien Trinkgenuss bietet und gleichzeitig das Nachhaltigkeitsbewusstsein durch die Verwendung einer hochwertigen, ressourcensparenden Edelstahl-Trinkflasche angesprochen wird. Die Präsenz der LOHAS steigt mit zunehmendem Alter an und ist in den Zielgruppen ab 50 Jahren überdurchschnittlich vertreten. Bei den 50- bis 59jährigen liegt der Anteil bei 21,4 %, von 60 bis 69 Jahren bei 18,7 %, bei Menschen über 70 Jahren bei 23,2 %.¹² Dies ist damit zu erklären, dass die LOHAS zur Erfüllung ihres Lebensstils ein

durchschnittlich höheres Einkommen benötigen, was durch Zahlen belegt wird: Je höher das Einkommen, desto größer der Anteil der Personen, die sich zur Zielgruppe der LOHAS zählen lassen.

Es muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass die über 70jährigen nur bedingt in die Zielgruppe von NEXT LEVEL einbezogen werden. Stattdessen legt das Unternehmen die Zielgruppe wie folgt fest:

Erwachsene, 40 bis 69 Jahre, HHNE >3.000 EUR, Gesundheits- und Nachhaltigkeitsorientierung.

Eine erste Auswertung zur absoluten Zielgruppengröße erhält NEXT LEVEL über Marktforschungsprogramme wie die Allensbacher Werbeträgeranalyse 14, die eine medienübergreifende Prognose abgeben kann. Abfragen zu Online-Medienangeboten erfolgen über die Arbeitsgemeinschaft Online Forschung (kurz AGOF), digitale Reichweiten messen kann.

Eine beispielhafte Annäherung der Zielgruppe ergibt ein Volumen von etwa 9,26 Mio. Menschen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zielgruppenabfrage für LOHAS (Quelle: AGOF Daily Digital Facts; Abruf vom 24.02.2021)

Zielgruppe 2: Radfahrer, Läufer & Kraftsportler

Eine weitere lukrative und interessante Zielgruppe stellen aktive Sportler dar, NEXT LEVEL hat besonders RadfahrerInnen, LäuferInnen und MitgliederInnen von Fitnessstudios im Blick. Einer Umfrage aus dem Jahr 2018 zu Folge sind Fahrradfahren (42 %), Jogging (37 %) und Kraftsport (33 %) die beliebtesten Sportarten der Deutschen.^{13 14}

Anhand dieser Zielgruppe wird deutlich, dass aktuelle Geschehnisse in den Werbeplanungsprozess eingreifen: Denn im Zuge der Corona-Pandemie haben sowohl das Radfahren als auch das Laufen massiv zugenommen, da die bspw. Fitnessstudios im Zuge der Corona-Pandemie geschlossen sind und Team- oder Mannschaftssportarten nur teilweise ausgeführt werden dürften (Stand: März 2021). Laut Zweirad-Industrie-Verband wurden zwischen Januar und Juli 2020 mit 3,2 Millionen Fahrrädern und E-Bikes im ersten Quartal ein Plus von knapp 10 % erreicht.¹⁵

Trotz der geschlossenen Fitnessstudios ist die Mitgliederanzahl von Kraftsportlern in Deutschland nach wie vor signifikant hoch, obwohl die Zahlen in 2020 (9,83 Mio. Mitglieder) gegenüber Vorjahr um circa 18 % rückläufig (11,66 Mio. Mitglieder in 2019).¹⁶ Es kann davon ausgegangen werden, dass die Zahlen wie in den Jahren zuvor wieder ansteigen, sobald der Zugang in die Studios gewährt wird. NEXT LEVEL vereint in der Zielgruppe der aktiven Sportler gesundheitsbewusste Menschen, die zwangsläufig auf Flüssigkeit angewiesen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zielgruppenabfrage für sportlich aktive Menschen (Quelle: AGOF Daily Digital Facts; Abruf vom 24.02.2021)

[...]

¹ vgl. Mac History; Timeline: Die Geschichte von Apple seit 1976; www.mag-history.de

² Was war wann?; Die Amazon Geschichte; www.was-war-wann.de

³ vgl. Wolff (2008); S. 72 genauer auch Bruhn (2003) S. 100

⁴ vgl. Statista - Das Statistikportal; Entwicklung des Verbrauchs von Plastikeinkaufstüten in Deutschland von 2000 bis 2019; www.statista.com

⁵ vgl. Verbraucherzentrale NRW e.V.; FAQ rund um die Plastiktüte; www.verbraucherzentrale.de

⁶ vgl. Statista - Das Statistikportal; Pro-Kopf-Verbrauch von Verpackungen in Deutschland (in kg); www.statista.com

⁷ vgl. Statista - Das Statistikportal; Umfrage zum nachhaltigen Umgang beim Getränkekauf in Deutschland 2020; www.statista.com

⁸ vgl. Deutsche Gesellschaft für Ernährung e.V.; 14. DGE-Ernährungsbericht; www.dge.de

⁹ vgl. Bundesverband des Deutschen Getränkefachgroßhandels e.V.; Der Getränkemarkt im Überblick; www.bv-gfgh.de

¹⁰ vgl. Statista - Das Statistikportal; Pro-Kopf-Konsum von Erfrischungsgetränken in Deutschland nach Getränkeart in den Jahren 2012 bis 2020; www.statista.com

¹¹ vgl. Statista - Das Statistikportal; Umsatz der Getränkeindustrie in Deutschland in den Jahren 2008 bis 2019; www.statista.com

¹² vgl. Statista - Das Statistikportal; LOHAS (Life of health and sustainability) in Deutschland; www.statista.com

¹³ vgl. AWA Allensbacher Markt- und Werbeträgeranalyse; Übersicht & Methode; www.ifd-allensbach.de

¹⁴ vgl. Statista - Das Statistikportal; Umfrage zu den Lieblingssportarten der Deutschen 2018; www.statista.com

¹⁵ vgl. Zweirad-Industrie-Verband; Fahrrad- und E-Bike-Industrie trotzen der Corona-Krise Stimmungsbarometer für das 1. Halbjahr 2020; www.ziv-zweirad.de

¹⁶ vgl. Statista - Das Statistikportal; Anzahl der Mitglieder der Fitnessstudios in Deutschland von 2003 bis 2020; www.statista.com