Analytisches Projektmanagement am Beispiel eines neu entwickelten Webshops

Inhaltsverzeichnis

1. Einfuhrung in das Projektbeispiel

2. Projektdefinition und -ziel

3. Projektphasenmodell

4. Projektumfeldanalyse

5. Stakeholder- und Risikoanalyse

6. Organisationsstruktur des Projektes

7. Projektauftrag und -meilensteine
7.1. Projektinitialisierung
7.2. Projektplanung
7.3. Projektdurchfuhrung
7.4. Projektabschluss

8. Projektstrukturplan

9. Arbeitspakete

10. Projektkommunikation

11. Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einfuhrung in das Projektbeispiel

Seit vielen Jahren ist die Verlagsbranche aufgrund der digitalen Transformation im Umbruch. Sinkende Auflagenzahlen setzen den Verlagen gedruckter Zeitungs- und Zeitschriftenpublikationen zu, wahrend ebendiese Medienhauser mithilfe von Paid Content oder anderen digitalen Modellen die Finanzierung ihrer journalistischen Erzeugnisse zu sichern versuchen. Innerhalb von 25 Jahren hat sich die verkaufte Auflage deutscher Tageszeitungen von 25 Millionen (1995) auf 12,5 Millionen Exemplare pro Jahr halbiert.¹ Neben dem Versuch die digitalen Inhalte auf den verlagseigenen Webseiten durch Bezahlschranken zu monetarisieren - 2019 boten 229 Verlage in Deutschland Bezahlinhalte auf ihren Webseiten an² - werden Printprodukte immer haufiger uber eigens entwickelte digitale Portale zum Download als ePaper angeboten. Ein erfolgreiches Beispiel ist das Portal iKiosk, das laut eigener Aussagen mehr als 1000 Titel von 200 Verlage in sechs verschiedenen Sprachen unterhalt.³

Das Projektbeispiel dieser Fallstudie ist vor dem Hintergrund der beschriebenen Entwicklungen zu betrachten und stellt beispielhaft den umfassenden Projektmanagementprozess zur Entwicklung und Implementierung eines Webshops vor. Hinter dem Kioskportal steht der fiktive Landhaus Verlag, der seine Publikationen uber das Webportal gebundelt digital fur seine Leser zuganglich macht. Der Landhaus Verlag publiziert insgesamt 24 hochwertige Zeitschriften aus den Bereichen Garten, Einrichtung & Living und verlegt daruber hinaus zusatzlich pro Jahr etwa zehn bis zwolf Bucher zu diesen Themen. Bisher ist die digitale Infrastruktur vernachlassigt worden, der Landhaus Verlag macht etwa 70 % seines Umsatzes mit gedruckten Publikationen, wobei die Geschaftsfuhrung erkennt, dass die Absatze in den letzten Jahren sukzessive geschrumpft sind. Mit der Entwicklung eines digitalen Kioskes reagiert die Verlagsgruppe auf diese Entwicklungen.

2. Projektdefinition und -ziel

Ein Projekt ist laut Definition ein komplexes, zeitlich begrenztes „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (Meyer/Reher, 2015; Patzak/Rattay, 2014). Ob ein Vorhaben derart von den im Unternehmen gangigen Arbeitsprozessen abweicht, dass es als losgeloste Projektarbeit kategorisiert wird, hangt individuell vom Unternehmen ab. Ist ein Projekt als solches definiert - und nicht als Teil der unternehmerischen Linienorganisation -, erfolgt die Implementierung eines strategischen Projektmanagements. Laut DIN 69901-5 wird Projektmanagement als „Gesamtheit der Fuhrungsaufgaben, Fuhrungsorganisation, Fuhrungstechniken und Fuhrungsmittel fur die Abwicklung von Projekten“ (Meyer/Reher, 2015) beschrieben. Ein Projekt lasst sich laut Meredith und Mantel (2005; S. 74) sowie den Bestimmungen des Project Management Institute (USA) uber den Faktor Zeit („temporary“) und Ausfuhrungshaufigkeit („unique“) hinaus wie folgt von unternehmerischen Routineaufgaben differenzieren:

- Interdisziplinares Arbeiten und arbeitsteilige Prozesse („Interdisciplinary Approach“)
- Neuartigkeit, fortschreitende Konkretisierung („Progressive Elaboration“)

Ziel des vorliegenden Projektbeispiels ist es, eine webbasierte, zentralisierte Portallosung fur den Vertrieb und Verkauf digitaler Verlagsprodukte zur Marktreife zu entwickeln und abschlieftend in den Regelbetrieb zu uberfuhren. Fur dieses Vorhaben stehen insgesamt sechs Monate Zeit zur Verfugung, der offizielle Start des Projektes erfolgt in einem Meeting zwischen Auftraggeber und Projektleitung am 24. Marz 2020. Das Ende des Projektes ist vorlaufig auf den 30. September 2020 terminiert, damit das Unternehmen punktlich zum umsatzstarken Weihnachtsgeschaft den Onlineshop seinen Endkunden prasentieren kann. Der Umstand der zeitlichen Begrenzung ist damit ebenso erfullt wie die Einzigartigkeit der Aufgabe, da diese Aufgabe uber das eigentliche Tatigkeitsfeld des Landhaus Verlages - dem Publizieren und Vertreiben von Presseerzeugnissen - hinausgeht. Da sich das Projektteam aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen zusammensetzt konnen in Folge der Projektbearbeitung mehrere Abteilungen ihr Know-how einbringen und als Teil interdisziplinarer Teamarbeit beteiligt werden. Mit Abschluss des Projektes entsteht ein sich progredient entwickelndes Produkt, das das Projektziel vollumfanglich erfullt.

3. Projektphasenmodell

Im Allgemeinen erleichtert der DetaillierungsgraddieBearbeitung eines Projektes des Projektziels und der dahinterstehenden Informationen. Es gibt eine Vielzahl an Moglichkeiten, den Projektmanagementprozess zu strukturieren, dies hangt stets von den individuellen Anforderungen und Eigenschaften des konkreten Projektes ab. Aufgrund der vergleichsweise geringen Erfahrung innerhalb des Verlages in der Entwicklung digitaler Weblosungen, basiert die Fallstudie auf einem Vier- Phasenmodell nach Bernecker/Eckrich (2010). Unter den Phasen sind bereits die entsprechenden Schritte skizziert, die das Projekt gehen soll. Welches Modell zur Anwendung kommt, ist je nach Einzelfall unterschiedlich. Die Vorteile dieser Vorgehensweise liegen in der kompakten Darstellung, die fur unerfahrene Projektmanager schnell zu verstehen und umzusetzen ist. Bernecker/Eckrich sprechen von „standardisierte[r] Reduktion von Komplexitat" (2010; S. 43).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vier-Phasenmodell fur die Fallstudie Landhaus Verlag (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bernecker/Eckrich, 2010; S. 44)

Die genannten Phasen finden unter Punkt sechs genauere Beachtung und werden ausfuhrlicher beleuchtet.

4. Projektumfeldanalyse

Ein Projekt ist niemals als losgelost zu betrachten, sondern immer im Kontext unterschiedlichster Faktoren, durch die es determiniert wird. Mit der Projektumfeldanalyse erschafft der Landhaus Verlag einen umfassenden Uberblick, welche Einflussfaktoren ihr Projekt auf welche Weise und Umfang unterliegt. Fur das Projektmanagement ergeben sich daraus relevante Informationen, worauf in den unterschiedlichen Phasen der Projektarbeit ein besonderes Augenmerk gelegt werden muss und welche Maftnahmen praventiv eingeleitet werden konnen, um das Projektziel nicht zu gefahrden. Diese Maftnahmen finden Einzug in den Projektstrukturplan (Kilian et al, 2008). Im Folgenden wird die Projektumfeldanalyse beispielhaft fur das Vorhaben des Landhaus Verlag angewendet, wobei die Darstellung in Form einer Tabelle vorliegt, bei denen die internen und externen den sachlichen und sozialen Faktoren gegenuberstehen wird. Die sozialen Faktoren beinhalten die Stakeholder und vom Projekt betroffenen Parteien, die sachliche Ebene geht technischen, rechtlichen oder okonomischen Determinanten nach. Beides wird im Kapitel 5 mit der Risikoanalyse (sachliche Faktoren) und der Stakeholder-Analyse (soziale Faktoren) tiefergehend betrachtet.

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Abb. 2: Projektumfeldanalyse fur die Fallstudie (Quelle: Eigene Darstellung)

5. Stakeholder- und Risikoanalyse

Stakeholder ist der Anglizismus fur den deutschen Begriff „Interessenspartei“ und beschreibt ein Individuum oder eine Gruppe, die ein berechtigtes Interesse an dem Projektund der Zielerreichung hat, weil er/sie direkt davon beeinflusst oder tangiert wird (Wagner, 2013). Die Stakeholder-Analyse ist als pluralistischer Ansatz zu betrachten, da er die unterschiedlichsten Interessen der Stakeholder in Ganze erfasst, um moglichst alle Anspruche zu erkennen und spater in den Zielbildungsprozess miteinflieften zu lassen.

Wie aus Abb. 2 zu entnehmen sind der Innenperspektive des Landhaus Verlages der Betriebsrat, die Geschaftsleitung als Auftraggeber des Projektes, das Projektteam und die weiteren Mitarbeiter, die nicht Teil des Projektteams sind, zugeordnet. Eine bekannte wissenschaftliche Methode ist die Einordnung der Stakeholder in einer Matrix, die die Parameter der Macht mit dem Interesse der betreffenden Person am Projekt in Relation setzt. Auf dieser Basis lassen sich die einzelnen Interessensgruppen verschiedenen Kategorien zuordnen:

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Abb. 3: Stakeholder-Analyse fur die Fallstudie (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wagner, 2013)

Die Stakeholder nach Wichtigkeit zu ordnen, bedeutet, dass die Bedurfnisse der fur denWebshopwichtigsten Stakeholder zuoberst in die Projektarbeit einflieften mussen, da vor allem der Faktor Macht hier eine gewichtige Rolle fur das Gelingen spielt. Die Gruppe D umfasst nach der Logik die Schlussel-Stakeholder, mit denen eng zusammengearbeitet werden muss. Gruppe B beinhaltet eher passive Stakeholder, die machtig, aber nur im geringen Mafte interessengetrieben sind. Allerdings konnen Parteien der Gruppe zugig zu Schlussel-Stakeholdern aufsteigen. Innerhalb der Gruppe C subsummieren sich Stakeholder, die ein hohes Interesse, aber wenig Macht haben. Hier ist ein umfassendes Informationsmanagement wichtig, da Einfluss auf andere Gruppen nicht ausgeschlossen ist. Der Gruppe A sind Stakeholder zuzuordnen, die wenig Macht und Interesse am Erfolg des Projekts besitzen, sie sind daher primar zu beobachten. Fur die Fallstudie soll dies anhand einer Macht Interessen-Matrix auf Basis der Abb. 3 dezidierter dargelegt werden (Wagner, 2013).

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Abb. 4: Macht-Interessen-Matrix im Zuge der Stakeholder-Analyse (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wagner, 2013)

Die Stakeholder-Analyse fordert Informationen zu Tage, die ein erfolgreiches Stakeholdermanagement, also den strategischen Umgang mit den unterschiedlichen Interessensgruppen, gewahrleisten sollen. Es stellt aufterdem einen elementaren Teil einer umfassenden Risikoanalyse dar. Bei der anschlieftenden Durchfuhrung wird zwischen internen und externen Risiken differenziert.

Der Verlag muss sich stets an Regelungen und Richtlinien innerhalb des eigenen Unternehmens orientieren, dies beginnt beim konformen Projektablauf auf Basis der Unternehmensleitlinien, aber auch im Einklang mit etwaigen Betriebsvereinbarungen. Diese vorwiegend internen Regelungen konne die Organisation oder Kommunikation des Projektes beeinflussen. Da das Projekt als zukunftsweisend angesehen wird, ist darauf zu achten, dass weitere Unternehmensprozesse und -ablaufe, wie parallel verlaufende Projekte oder die Weiterfuhrung des operativen Kerngeschafts mit dem Projektziel nicht in Konflikt geraten. Die mangelnde Erfahrung mit digitalen Vertriebsmodellen, der Umsetzung und Entwicklung solcher auf technischer Ebene sind zu beachten, da diese durchaus zu Verzogerungen fuhren konnen und ggf. externe Dienstleister hinzugezogen werden mussen. Ein Blick auf den Budgetrahmen sollte dauerhaft gewahrleistet sein. Die externe Dimension beschaftigt sich mit Marktgegebenheiten, d.h. den existenten Wettbewerbern, deren Grofte und Marktmacht, sowie der Entwicklung wie bei der Marktzusammensetzung oder der Wachstums- und Umsatzentwicklung. Des Weiteren sind rechtliche Faktoren wie bspw. der Umgang mit personenbezogenen Daten im Einklang mit geltendem Datenschutzrecht. Ein besonderes Augenmerk gilt auch den rechtlichen Gegebenheiten, die durch den Vertrieb der Bucher besteht, bei denen auf die Autorenvertrage geschaut werden sollte.

6. Organisationsstruktur des Projektes

Die Organisation eines Projektes ist von essenzieller Wichtigkeit fur das Gelingen und stellt Unternehmen vor zentrale Fragestellungen zur Einbindung des temporar begrenzten Projektes (Bea et al, 2020). Die Auswahl der Projektorganisation ist abhangig vom Projektziel und dem -umfang, den das Projekt mit sich bringt. Dies beinhaltet einerseits die Aufbauorganisation, also die „Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf Stellen“ und andererseits die Ablauforganisation als prozessorientierte Sichtweise. Projekte werden dann zum Erfolg gefuhrt, wenn Klarheit in der Verteilung der Aufgaben und der Befugnisse besteht (Bea et al, 2020).

Der Landhaus Verlag stellt von Anfang an die Wichtigkeit des Projektes heraus, den Webshop zur Starkung des digitalen Verkaufes zu entwickeln. Das Projekt soll der Anfang eines Transformationsprozesses darstellen, den der Verlag nutzt, um sich strategisch starker im digitalen Geschaft zu etablieren. Auf der einen Seite steht dafur die Entwicklung des Webshops, auf der anderen Seite die Erfahrungen, die das Projektteam aus dem Projektbearbeitungsprozess zieht. Auf Basis dieser richtungsweisenden Uberlegungen hat sich der Verlag dafur entschieden auf das Organisationsmodell des reinen Projektmanagement zu setzen. Bei der reinen Projektorganisation wird das Projektteam aus der Linienorganisation des Verlages herausgehoben, um sich als selbststandiges Organ operativ fokussiert auf die Zielerreichung des Projektes zu konzentrieren (Bea et al, 2020). Fur die Fallstudie werden insgesamt 15 Mitarbeiter aus den Abteilungen IT, Vertrieb, Produktmanagement und Verkauf dem Projektleiter - dies ist der Abteilungsleiter der neuen Abteilung fur digitalen Vertrieb - fur die Dauer des Projektes unterstellt. Damit soll der hohe Stellenwert des Projektes unterstrichen werden, der sich in der hohen Identifikation des Projektteams und der resultierenden Motivation niederschlagt (Bea et al, 2020). Fur den Projektleiter liegen die Vorteile in der alleinigen Weisungs- und Entscheidungsbefugnis, der Landhaus Verlag verspricht sich von der Aufstellung eine zentrierte und damit konfliktfreie Projektabwicklung.

In der Praxis muss der Landhaus Verlag vor allem auf die Wiedereingliederung der Mitarbeiter nach Projektende Wert legen. Dies kann gelingen, wenn alle Mitarbeiter laufend uber den Projektstatus informiert werden und nicht das Gefuhl entsteht, dass das Projektteam einen hoheren Status besitzt als der Rest der Belegschaft. Wird das Ergebnis zufriedenstellend ausgefuhrt, durfte auch die Akzeptanz des Ergebnisses gegeben sein (Bea, Haas; 2019).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Aufbauorganisation der vorliegenden Fallstudie (Quelle: Eigene Darstellung)

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¹ vgl. Statista - Das Statistikportal, Entwicklung der verkauften Auflage der Tageszeitungen in Deutschland in ausgewahlten Jahren von 1991 bis 2020; www.statista.com

² vgl. Blog Medientage, Von Abo bis Time-Wall: Paid Content der Publisher im Wandel; www.blog- medientage.de

³ vgl. iKiosk, www.ikiosk.de