Analyse und kritische Würdigung des Konzeptes der Work-Life-Balance

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen der Work-Life-Balance
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Arbeitsanforderungen im Wandel
2.2.1 Ist-Zustand
2.2.2 Digitalisierung
2.2.3 Globalisierung
2.2.4 Kulturelle Vielfalt
2.2.5 Emanzipation
2.2.6 Demografischer Wandel
2.2.7 Wertewandel der Tatigkeitsgesellschaft
2.3 Arbeitsbedingte Krankheiten
2.3.1 Psychisch bedingte Erkrankungen
2.3.2 Psychosomatische Auswirkungen

3 Instrumente zur Forderung der Work-Life-Balance
3.1 Rahmenbedingungen zur Implementierung von ForderungsmaBnahmen
3.2 Flexible Arbeitszeitmodelle
3.2.1 Zeit - Eine knappe Ressource
3.2.2 Teilzeitarbeit
3.2.3 Gleitzeit
3.2.4 Arbeitszeitkonten
3.2.5 Sabbatical
3.3 Gesundheitsmanagement
3.4 Familienpolitik
3.5 Personalentwicklung

4 Quantitative Analyse des Bedarfs von Work-Life-Balance-MaBnahmen
4.1 Untersuchungsdesign
4.2 Methode
4.3 Ergebnisse
4.4 Hypothesenprufung
4.5 Diskussion

5 Fazit
5.1 Zielerreichung
5.2 Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einfuhrungstext

Abbildung 2: Item 1 des Fragebogens

Abbildung 3: Items 2 bis 6 des Fragebogens

Abbildung 4: Items 7 bis 10 des Fragbogens

Abbildung 5: Items 11 bis 18 des Fragebogens

Abbildung 6: Items 19 bis 26 des Fragebogens

Abbildung 7: Items 27 bis 29 des Fragebogens

Abbildung 8: Items 30 bis 31 des Fragebogens

Abbildung 9: Item 32 des Fragebogens

Abbildung 10: Items 33 bis 34 des Fragebogens

Abbildung 11: Item 35 des Fragebogens

Abbildung 12: Abschlusstext

Abbildung 13: Geschlechterverteilung

Abbildung 14: Altersverteilung

Abbildung 15: Hochster Schulabschluss

Abbildung 16: HaushaltsgroBe

Abbildung 17: Berufsstand

Abbildung 18: Monatliches Bruttoeinkommen

Abbildung 19: Leisten von Uberstunden

Abbildung 20: Angemessene Bezahlung

Abbildung 21: Empfundene Wertschatzung

Abbildung 22: Arbeitsbedingtes Stressempfinden

Abbildung 23: Bedeutsamkeit beruflicher Einflussfaktoren

Abbildung 24: Betriebliche Gegebenheiten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mogliche Krankheitsfolgen von Dauerstress

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Konzept der Work-Life-Balance und den Auswirkungen entsprechender MaBnahmen auf Arbeitnehmer. Neben einem theoreti- schen Teil umfasst diese Arbeit auch einen empirischen Teil, in dem eine quantitative Analyse erfolgt.

1.1 Problemstellung

„Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“ (Schiller, o.J. zitiert nach Barsch, Trachsel, 2018, S. 24). Diese Aussage lasst sich mittlerweile nahezu uneingeschrankt auf die heutige Wirtschaft beziehen. Die fortschreitende Digitalisierung und Globalisie- rung beschleunigt Wirtschaftsprozesse drastisch. Viele Unternehmen sind nationalem sowie internationalem Konkurrenzdruck ausgesetzt, was schnelles Agieren und Reagie- ren voraussetzt, um langfristig erfolgreich auf den jeweiligen Markten bestehen zu kon- nen. Neben dem Anstieg der Geschwindigkeit von Marktprozessen muss haufig auch die Preispolitik weitaus strikter gemanagt werden, denn durch die Globalisierung weiten sich die Markte weiter aus, was Wettbewerbssituationen zusatzlich verscharft. Unter- nehmen, aus Landern in denen deutlich geringere Lohnniveaus herrschen, konnen die Preise auf internationalen Markten massiv drucken. Fur Unternehmen aus westlichen Landern kann dies bedeuten, zwangslaufig Einsparungen an ihren Produktionskosten vornehmen zu mussen. Dies kann beispielsweise durch Gehaltskurzungen der Mitarbei- ter vor Ort geschehen. Eine weitere RationalisierungsmaBnahme zum Einsparen von Kosten ist das Outsourcing von Prozessen und ganzen Unternehmensstandorten. Hierbei werden Geschaftsbereiche an Drittdienstleister, die haufig in Landern mit niedrigem Lohnniveau angesiedelt sind, abgetreten. Dies hat den Abbau von Arbeitsplatzen im eigenen Unternehmen zur Folge (vgl. Vogele, 2010, S. 237; Maslach, Leiter, 2001, S. 3). Dieser Anstieg der Anspruche an die immer globaler und digitaler agierenden Mark- te wirkt sich zwangslaufig auch auf die Arbeitnehmer aus. Ihre Tatigkeiten erfordern in vielen Branchen, auch durch die Zeitverschiebung der unterschiedlichen Marktteilneh- mer, eine rasante Steigerung der Geschwindigkeit und Aufwandsintensitat. Dies hat ein erhohtes Stressempfinden bis hin zur Angst des Verlustes des Arbeitsplatzes zur Folge. Arbeitnehmer leisten heutzutage haufig weitaus mehr, als es ihnen ihre Stellenbeschrei- bung theoretisch abverlangt. Hierdurch steigt der Anspruch an die Organisation und das Zeitmanagement des Arbeitnehmers (vgl. Koch, 2014, S. 129). Durch diese Entwick­lung andert sich auch die Beziehung zwischen Arbeit und Privatleben. So sind Mitarbei- ter oft durchgehend, auch auBerhalb der vertraglich vereinbarten Arbeitszeiten, mobil erreichbar, wodurch sich Freizeit und Arbeitsaufwand miteinander vermischen (vgl. Simon, 2007, S. 322). Doch selbst, wenn es nicht aktiv zu Uberschneidungen von Ar- beitsaufwand und Privatleben kommt, wirkt sich ein dauerhafter Stresszustand im Ar- beitsumfeld auch negativ auf das Privatleben aus. Unzufriedenheit im Privatleben wirkt sich daraufhin weiter negativ auf die Leistungsfahigkeit im Beruf aus. Eine Uberforde- rung in einem der Bereiche fuhrt also zwangslaufig zu einer qualitativen Beeintrachti- gung beider Bereiche sowie zu einer zunehmenden Dissonanz. Diese Beeinflussung eines Bereiches auf den anderen wird als Spillover-Effekt bezeichnet. Diese Entwick­lung erfordert entsprechende PraventivmaBnahmen zur Vermeidung von langfristig nicht akzeptablen Dysbalancen der beiden Bereiche (vgl. Genkova, Breuer, 2012, S. 61 f.; Bamberg et al., 2011, S. 294).

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Diese Thematik ist in nahezu allen Branchen topaktuell und die Notwendigkeit der Auseinandersetzung von Unternehmen mit eben dieser nimmt fortlaufend zu. Daher soll in der vorliegenden Arbeit erforscht werden, wie Arbeitnehmer diesbezuglich ihren ak- tuellen Ist-Zustand bewerten, welchen Soll-Zustand sie anstreben, in welchem AusmaB sie die Umsetzung solcher MaBnahmen zur Forderung der Work-Life-Balance im Rah- men ihres Tatigkeitfeldes bereits vernehmen konnen und fur wie relevant sie diese hal- ten. Im Rahmen dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass die Generation Y die Work-Life-Balance hoher priorisiert als altere Generationen. Ebenfalls wird davon aus- gegangen, dass signifikante, geschlechtsspezifische Unterschiede bezuglich der emp- fundenen arbeitsbedingten Belastung bestehen. Des Weiteren sollen Faktoren erfasst werden, die zusammenwirkend Einfluss auf die Balance bzw. die Dysbalance der Berei- che „Work“ und „Life“ nehmen.

Die Erkenntnisse dieser Arbeit sind also sowohl fur Arbeitnehmer von Interesse, die durch eine erfolgreiche Implementierung von Work-Life-Balance-MaBnahmen von ei- ner hoheren Lebensqualitat profitieren, als auch fur Arbeitgeber, die durch effektivere und produktivere Mitarbeiter ihre Wirtschaftlichkeit erhohen.

Die vorliegende Arbeit weist sowohl einen literaturanalytischen als auch einen empiri- schen Teil auf. Sie beginnt mit der Vermittlung grundlegender theoretischer Sachverhal- te, die der verstandlichen Heranfuhrung an die Thematik dient. Hierzu wird zunachst der Begriff Work-Life-Balance an sich erlautert. AnschlieBend folgt eine Darlegung der aktuellen Arbeitsmarktsituation sowie einiger Faktoren, die fur die zunehmende Not- wendigkeit von Work-Life-Balance-MaBnahmen sprechen und als besonders einfluss- nehmend gelten. Daraufhin werden die Entwicklung von arbeitsbedingten psychischen Krankheiten sowie daraus resultierende psychosomatische Auswirkungen behandelt. Danach folgt eine Vorstellung von Instrumenten zur Forderung der Work-Life-Balance. Dieser Bereich schlieBt den theoretischen Teil dieser Arbeit ab. Folgend beginnt der empirische Teil der Arbeit, der durch die Erlauterung des gewahlten Untersuchungsdes- igns eingeleitet wird. Nachfolgend werden die Notwendigkeit eines Pretests sowie die daraus gewonnenen Erkenntnisse und MaBnahmen veranschaulicht. Darauf folgt eine detaillierte Darstellung und Erlauterung des Aufbaus des verwendeten Messinstrumen- tes. AbschlieBend findet eine Darstellung der Ergebnisse statt, was in einer Diskussion und einem finalen Fazit mundet. Die Herangehensweise der vorliegenden Arbeit, folgt den Richtlinien des Leitfadens zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussar- beiten, Stand Februar 2018, der von Prof. Dr. Dr. habil. Clemens Jager, Prof. Dr. Thomas Kumpel sowie Prof. Dr. Anja Seng erstellt wurde. Aus Grunden der besseren Lesbarkeit, wird auf eine gleichzeitige Verwendung weiblicher und mannlicher Sprach- formen verzichtet. Die verwendeten Personenbezeichnungen gelten fur beide Ge- schlechter.

2 Theoretische Grundlagen der Work-Life-Balance

Die in diesem Kapitel aufgefuhrte Thematik dient der Vermittlung von grundlegenden Erkenntnissen und Gegebenheiten. Im Rahmen der stattfindenden empirischen Erhe- bung dient es als Grundlage, auf die weiter aufgebaut wird.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff Work-Life-Balance stammt aus dem Englischen und lasst sich ins Deutsche mit Arbeit-Leben-Gleichgewicht ubersetzen. Dieses Konzept befasst sich mit dem Aus- gleich und einer daraus resultierenden optimalen Vereinbarkeit von Berufs- und Privat- leben (vgl. De Micheli, 2006, S. 262). Solche MaBnahmen konnen von einer kurzfristi- gen, tagesspezifischen Optimierung des Umgangs mit der zur Verfugung stehenden Zeit bis hin zum langfristig angestrebten Ausgleich ganzer Lebensphasen reichen. Der Fak- tor Work bezeichnet die Tatigkeiten, Funktionen und Rollen, die im Rahmen der Ar- beitswelt eingenommen werden, sowie die Zeit, die fur diesen Bereich aufgebracht wird. Dies kann sowohl geistige als auch korperliche Arbeit sein. Der Faktor Life be- zieht sich auf den privaten Lebensbereich, der in Abhangigkeit der individuellen Be- durfnisse und Bindungen nach freiem Ermessen gestaltet werden kann. Work und Life sind innerhalb dieses Konzeptes zwar begriffliche Gegenstucke, jedoch sollten sie nicht als komplett voneinander differenzierbare Bereiche betrachtet werden. Sie beeinflussen sich gegenseitig und konnen sich im optimalen Verhaltnis zueinander gegenseitig be- kraftigen. Die Balance ist der angestrebte optimale Zustand dieser beiden Bereiche (vgl. Michalk, Nieder, 2007, S. 18 ff.). Das Konzept der Work-Life-Balance beschreibt den Soll-Zustand einer langfristig ausgeglichenen Balance zwischen der zu erbringenden Erwerbstatigkeit und dem Privatleben. Hierbei soll erreicht werden, dass beide Bereiche besser miteinander vereinbart werden konnen und sich nicht gegenseitig einschranken. Erfordert ein Bereich ein zu hohes Aufkommen an Zeit und/oder Energie, wirkt sich dies negativ auf den anderen Bereich aus. Ist ein Individuum einem solchen Zustand des Ungleichgewichts langfristig ausgesetzt, wirkt sich dies negativ auf sein Wohlbefinden aus. Dies hat EinbuBen von Motivation und Effektivitat sowie einen Anstieg des Stress- empfindens zur Folge. Werden diesem Zustand keine MaBnahmen entgegengesetzt, kann es zu psychischen Krankheiten kommen, aus denen auch physische Beeintrachti- gungen hervorgehen konnen (vgl. Collatz, Gudat, 2011, S. 1 ff.).

Um langfristig gesund, effektiv, ausgeglichen und zufrieden sein zu konnen, sollen ent- sprechende Work-Life-Balance-MaBnahmen ergriffen werden. Da die Work-Life- Balance-Thematik jedoch facettenreich und von unterschiedlichen Faktoren beeinfluss- bar ist, existiert keine allgemeingultige, ubergreifend normierte Definition dieser. Uber- greifend kann festgehalten werden, dass es darum geht, zu ermoglichen, dass sich Indi- viduen allen relevanten Lebensbereichen in einem angemessenen MaBe widmen konnen, ohne dass es zu einer Benachteiligung einzelner Bereiche und einer damit ein- gehenden Beeintrachtigung der Lebensqualitat kommt.

2.2 Arbeitsanforderungen im Wandel

Die heutige Arbeitswelt steht unter dem Einfluss von sich zunehmend intensivierenden Faktoren. Diese konnen Geschaftsprozesse optimieren und vereinfachen. Jedoch konnen sie auch zu Belastungen werden, aus denen Uberlastungen resultieren konnen. Hierfur besonders pragnante Faktoren werden im Folgenden naher erlautert.

2.2.1 Ist-Zustand

Bedingt durch die weltweite Entwicklung der Arbeitsmarkte wird Arbeitnehmern ein zunehmender Grad an Flexibilitat abverlangt. Die klare Grenze zwischen Arbeit und Freizeit weicht immer mehr den steigenden Anforderungen an die Tatigkeitsgesellschaft (vgl. Stock, 2015, S. 30 ff.). Hierdurch kommt es zu einer generellen Umstrukturierung des Lebensalltages, da sich die beiden Bereiche durch die scheidenden Grenzen haufig uberschneiden und gegenseitig Einfluss aufeinander nehmen. Diese Entwicklung wird als Entgrenzung bezeichnet und kann sich negativ auf die Work-Life-Balance auswir- ken, wenn beispielsweise zu viel Energie fur den Arbeitsbereich aufgebracht wird, so­dass es zu einer Vernachlassigung des Privatlebens kommt (vgl. Rexroth et al. , 2012, S. 131 f.; Litzcke et al., 2013, S. V f.).

2.2.2 Digitalisierung

Ein hierauf stark einflussnehmender Faktor ist die Digitalisierung. In vielen Arbeitsbe- reichen wurden und werden analoge Strukturen durch digitale Alternativen ersetzt. Dies geschieht im Interesse der Vereinfachung und Optimierung von Ablaufen, sodass schneller und weitreichender agiert werden kann. Durch den Einsatz von beispielsweise internetfahigen Smartphones, Computern und Laptops ist es moglich, Daten und Infor- mationen schneller zu ubermitteln sowie zu erhalten. Auch die Kosten fur weltweite Kommunikation sowie fur globales Marketing sind durch das Internet weitaus geringer geworden (vgl. Liebermeister, 2017, S. 9 f.). Der Begriff der Digitalisierung umfasst eine groBe Anzahl an Fortschritten und daraus resultierende Vorteile fur Unternehmen. Jedoch kann sich dies negativ auf das Privatleben von Arbeitnehmern auswirken. Durch die fortschreitende Digitalisierung sowie auch die Technisierung innerhalb von Arbeits- prozessen konnen die Arbeit und Belange der Erwerbstatigkeit durch die hohe digitale Mobilitat zum standigen Begleiter werden (vgl. Radermacher, 2017, S. 16 ff.).

Da Arbeitnehmer durch die omniprasente Verfugbarkeit von Kommunikationsgeraten wesentlich leichter abrufbar sind, herrscht seitens vieler Arbeitgeber bereits eine gewis- se Erwartungshaltung, auch auBerhalb der regularen Arbeitszeiten kurzfristig zur Verfu- gung stehen zu konnen. Des Weiteren konnen Firmen-E-Mails heutzutage innerhalb kurzester Zeit auf dem Smartphone abgerufen werden. Dies kann Arbeitnehmer dazu verleiten, auch unaufgefordert innerhalb ihrer Freizeit einen Blick darauf zu werfen. Hierdurch kann - auch unterbewusst - Stress aufgebaut werden, der vermieden werden konnte (vgl. Otto, 2016, S. 55 ff.).

Diverse Branchen, wie zum Beispiel der stationare Einzelhandel, sind durch die Digita- lisierung zusatzlich belastet, da der Online-Handel in den vergangenen Jahren stark zu- genommen hat und viele Produkte uber das Internet bestellt werden, anstatt sie aus dem lokalen Fachhandel zu beziehen. Wenn solch stationare Unternehmen keine Digitalisie- rungsmaBnahmen ergreifen, steigt fur sie das Risiko der Geschaftsunfahigkeit (vgl. Eil- rich, 2017a, S. 44 f.). Die aus dieser Entwicklung resultierenden geringeren Einnahmen konnen Unternehmen zu Stellenabbau zwingen, um einer Geschaftsunfahigkeit entge- genzuwirken. Die Angst vor dem eventuellen Verlust des Arbeitsplatzes kann fur Ar- beitnehmer ebenfalls eine groBe psychische Belastung sein (vgl. Radermacher, 2017, S. 21 ff.; Heinemann, 2017, S. 1 ff.).

2.2.3 Globalisierung

Mit der zunehmenden Digitalisierung geht auch die wachsende Globalisierung einher. Unternehmen konnen durch Online-Prasenzen und weltweite Kommunikationsmoglich- keiten international agieren. Durch die heutigen Technologien sind Unternehmen in der Lage, weltweit zu handeln. Internationale Geschafte konnen, frei von zeitlich oder geo- grafisch bedingten Eintrittsbarrieren, flexibel und kurzfristig abgewickelt werden. Der Faktor Zeit nimmt dabei eine tragende Rolle ein. Unternehmen mussen in der Lage sein, kurzfristig reagieren zu konnen, um interkontinental marktfahig zu sein. Das bedeutet, dass Arbeitnehmer steigenden Anforderungen ausgesetzt werden, da sie mit begrenzten Zeitressourcen und sich stetig modernisierenden Technologien stets qualifiziert im Um- gang mit ihren Tatigkeitsanforderungen bleiben mussen. Dies erfordert ein hohes MaB an Selbstorganisation und Zeitmanagement. Zudem erfordert der Handel mit Unterneh- men, die sich in anderen Zeitzonen befinden, haufig eine mobile Erreichbarkeit auBer- halb der regularen lokalen Arbeitszeiten (vgl. Beck, 2008, S. 373; Brandt, 2008, S. 9 f.). Hierdurch werden arbeitsrelevante Aufgaben mit in den privaten Freizeitbereich getra- gen, was zu Dissonanzen des Wohlbefindens fuhren kann. Im Zuge der zunehmenden Globalisierung ist es heutzutage keine Seltenheit mehr, berufsbedingt reisen zu mussen und Auslandsaufenthalte zu tatigen. Auch langfristige Wohnsitzwechsel, beispielsweise bedingt durch den Einsatz an anderen Betriebsstandorten, sind Anforderungen, die ein Arbeitgeber stellen kann. Dies kann sich negativ auf das Privatleben von Arbeitnehmern auswirken, wenn es hierdurch zum Beispiel zu einer Einschrankung des Familien- und Freundeskontaktes kommt. Dies kann Strukturen und Werte von Individuen ins Un- gleichgewicht bringen (vgl. von Kettler, 2010, S. 142 f.).

Durch diese Entwicklung der internationalen Markte stellt sich an Arbeitnehmer die Anforderung, sich kurzfristig und flexibel an neue Marktbedingungen anpassen zu kon- nen und sich teilweise auch uber die regularen Pflichten ihrer Tatigkeit hinaus zu enga- gieren. Diese Faktoren tragen dazu bei, dass sich die Bereiche Arbeit und Privatleben fortschreitend entgrenzen (vgl. Giese, 2013, S. 24 ff.).

2.2.4 Kulturelle Vielfalt

Mit der zunehmenden Globalisierung geht auch eine steigende Anzahl an Arbeitsmigra- tion einher. Neben der Zunahme des Kontaktes mit anderen Kulturen durch internatio­nale Handelspartner kommt es also auch innerhalb von Belegschaften zu einem Anstieg von Arbeitnehmern mit Migrationshintergrund (vgl. Nuscheler, 2009, S. 26 f.) Haufiger Fachkraftemangel in deutschen Unternehmen sowie eine zum Teil hohe Arbeitslosen- quote in anderen europaischen Landern tragen ebenfalls dazu bei, dass Arbeitsgruppen innerhalb von Unternehmen zunehmend heterogen werden. Kulturelle Vielfalt innerhalb von heterogen aufgestellten Arbeitsgruppen kann ein klarer Vorteil fur Unternehmen sein. Durch andere Herkunft, unterschiedlichen kulturellen Hintergrund sowie abwei- chende Qualifikationen und Bildungsstande konnen Kontexte aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden, was kreatives Potenzial fordert (vgl. Franken, 2015, S. 3 f.; Gutting, 2017, S. 152).

Durch kulturelle Vielfalt konnen Unternehmen also weitaus mehr kreative Ressourcen zur Verfugung stehen, was sie flexibler und effektiver machen kann. Voraussetzung hierzu ist jedoch ein proaktives Diversity Management seitens des Arbeitgebers. Dieses zielt bewusst darauf ab, eventuelle Reibungspunkte in heterogenen Belegschaften zu beseitigen, die Zusammenarbeit untereinander zu fordern und die Ressourcen der gege- benen Vielfalt optimal zu nutzen. Finden jedoch keine MaBnahmen zur Optimierung der Zusammenarbeit in solchen Arbeitsgruppen statt, sodass eine Integration von Arbeit- nehmern eventuell ausbleibt, kann es innerhalb dieser leicht zu Missverstandnissen und Koordinationsproblemen kommen (vgl. Gutting, 2015, S. 7 f.; Kreuzhuber, 2011, S. 119 ff.).

Interkulturell unterschiedliche Uberzeugungen und Werte sowie Mentalitaten, Lebens- stile und schlichtweg Sprachbarrieren konnen ohne die genannte aktive Forderung sei- tens des Arbeitgebers dazu fuhren, dass Arbeitsgruppen keinen gemeinsamen Arbeits- rhythmus entwickeln. Hierdurch sinkt ihre gemeinsame Produktivitat und Arbeitspro- zesse verlangsamen sich. Dies fuhrt langfristig zu EinbuBen des Wohlbefindens des einzelnen Individuums und senkt hierdurch seine Work-Life-Balance (vgl. Franken, 2015, S. 8).

2.2.5 Emanzipation

Unternehmen werden jedoch nicht nur international und kulturell vielfaltiger, auch das Verhaltnis von mannlichen zu weiblichen Erwerbstatigen andert sich. Die alten Ansich- ten von Familienstrukturen, in denen der Mann als Familienernahrer gilt, wohingegen sich die von ihm finanziell abhangige Frau um den Haushalt kummert, sind langst uber­holt. Frauen wurden in den letzten Jahrzenten zunehmend karriereorientiert, was an der zunehmenden Anzahl von erwerbstatigen Frauen zu vernehmen ist (vgl. Krell, 2002, S. 107).

Die in Deutschland eingefuhrte Frauenquote und das damit verbundene langanhaltende offentliche Interesse dieser sorgt unter anderem auch dafur, dass Unternehmen aktiv die Beschaftigung von Frauen - auch auf hochqualifizierter Management-Ebene - fordern. Unternehmen widmen sich dem betrieblichen Gleichstellungswert von Mannern und Frauen dadurch mit zunehmender Aufmerksamkeit (vgl. Boes et al., 2014, S. 13 f.).

2.2.6 Demografischer Wandel

Ein weiterer Faktor, der maBgeblich Einfluss auf Arbeitsanforderungen nimmt, ist der demografische Wandel. Dieser beschreibt die Veranderung und Entwicklung der Bevol- kerung innerhalb eines definierten geografischen Bereiches. Innerhalb Deutschlands ist zu beobachten, dass die Menschen immer alter werden, die Gesamtanzahl der deutschen Population jedoch sinkt. Dies ist darauf zuruckzufuhren, dass die allgemeine Lebenser- wartung, unter anderem bedingt durch bessere Lebensbedingungen, hochwertigere Er- nahrungsmoglichkeiten und den stetigen Fortschritt des Gesundheitswesens, zunimmt. Zugleich nimmt die Geburtenrate, auch bedingt durch den zunehmenden Bildungs- und Karrierewunsch vieler junger Menschen, ab (vgl. PreiBing, 2014, S. 5 ff.).

Im Zuge dessen wirkt sich das aktuelle Rentensystem zusatzlich anfordernd auf die Ar- beitnehmerschaft sowie die Unternehmen aus. Durch das hochgesetzte gesetzliche Ren- teneintrittsalter sind Arbeitnehmer langer berufstatig. Des Weiteren sorgen die prozen- tualen Rentenabschlage, sofern die Erwerbstatigkeit bereits vor dem festgelegten Renteneintrittsalter eingestellt wird, dafur, dass die Anzahl an Fruhrentnern abnimmt (vgl. Flato, Reinbold-Scheible, 2008, S. 133).

Die anteilig zunehmende altere Gesellschaft innerhalb Deutschlands stellt das Perso­nalmanagement vor eine unabwendbare Notwendigkeit von Anpassungen in ihrem Handeln, da die geschilderte Situation mit einem drohenden Fachkraftemangel einher- geht. Neben der Beschaffung von neuem, qualifiziertem Personal muss auch die Forde- rung von bestehendem Personal gefordert werden. Gerade altere Arbeitnehmer sollten aktiv gefordert werden, damit sie langfristig motiviert und qualifiziert bleiben. In Zeiten der Knappheit an Fachpersonal sind diese MaBnahmen unumganglich, um ein langfris- tig erfolgreiches Wirtschaften zu realisieren (vgl. Rimser, 2014, S. 5).

2.2.7 Wertewandel der Tatigkeitsgesellschaft

Eine bestimmte Generation von Erwerbstatigen nimmt mittlerweile besonderen Einfluss auf die deutsche Wirtschaft: die sogenannte Generation Y. Sie umfasst die Menschen, die zwischen den Jahren 1980 und 2000 geboren sind. Sie unterscheiden sich durch ei- nige pragnante Aspekte von den vorherigen Generationen (vgl. Schulenburg, 2016, S. 1).

Eine pauschalisierende Stereotypisierung sollte zwar vermieden werden, jedoch ist zu vernehmen, dass der GroBteil der Generation Y gewisse Merkmalsauspragungen deut- lich starker aufweist. So verfugt sie uber einen hohen Informations- und Kommunikati- onsfluss, da sie die entsprechenden Ressourcen umfangreich mobil und flexibel zu na- hezu jeder Zeit ohne groBen Aufwand beziehen kann. Des Weiteren wird dieser Generation nachgesagt, dass sie die Erfullung in der Ausfuhrung einer beruflichen Ta- tigkeit dem Streben nach einem moglichst hohen Einkommen voranstellt. Die Arbeit wird nicht mehr als bloBe Existenzsicherung angesehen, sondern soll durch verantwor- tungsvolle und hochwertige Arbeitsanspruche zu einer Selbstverwirklichung fuhren (vgl. Schulenburg, 2016, S. 9 ff.; Wurzburger, 2016, S. 9 ff.). Da sie in Zeiten der Digi- talisierung und Globalisierung aufgewachsen ist, weist sie eine hohe globale Offenheit und sogar eine gewisse Selbstverstandlichkeit fur Reisen und den internationalen Ein- satz im Rahmen ihrer Erwerbstatigkeit auf. Trotzdem ist sie stark freiheitsorientiert und auf eine hohe Work-Life-Balance bedacht (vgl. Schulenburg, 2016, S. 16 f.).

Der Generation Y zugehorige Arbeitnehmer wechseln im Vergleich zu alteren Genera- tionen haufiger den Arbeitgeber, da fur sie die Arbeit auch ein Erlebnis sein und bleiben soll. Da in vielen Branchen ein Fachkraftemangel herrscht und Young Professionals, also junge qualifizierte Berufseinsteiger, ein wertvolles Gut am Arbeitsmarkt sind, ge- stalten sich diese Absichten fur sie zunehmend leicht. Da sie ihre Praferenzen bezuglich der Arbeitgeberauswahl anders legen als vorherige Generationen, mussen Unternehmen diesbezuglich zunehmend Wert auf Imagepflege legen und Arbeitsplatze und die ent- sprechenden Tatigkeiten langfristig attraktiv gestalten. Auch durch WeiterbildungsmaB- nahmen und ansprechende Karriereperspektiven konnen Unternehmen junge Fachkrafte motivieren und langfristig halten (vgl. Parment, 2009, S. 26 ff.).

Das Zusammenspiel unterschiedlicher Generationen innerhalb von Belegschaften erfor- dert heutzutage, dass sich diese vorurteilsfrei begegnen - unabhangig von unterschiedli- chen Anspruche und Werten. Es ist absolut unabweisbar, dass sie sich gegenseitig ak- zeptieren, aufeinander eingehen und eine Bereitschaft zeigen, voneinander zu lernen und so zusatzlich profitieren zu konnen (vgl. Liebermeister, 2017, S. 21).

2.3 Arbeitsbedingte Krankheiten

Im Folgenden werden die Auswirkungen von uberlastenden Belastungsfaktoren erlau- tert. Diese konnen sich sowohl auf die Psyche als auch auf die Physis von betroffenen Arbeitnehmern auswirken.

2.3.1 Psychisch bedingte Erkrankungen

In der heutigen Arbeitswelt gibt es eine Vielzahl an Einflussfaktoren, die das Wohlbe- finden und die gesamte Work-Life-Balance negativ beeinflussen konnen. Internationale Handelsaktivitaten und Zusammenarbeiten sowie die zunehmende Digitalisierung fuh- ren zu einem erhohten Zeit- und Handlungsdruck, was das Risiko von sozialen Konflik- ten und Missverstandnissen unter steigender Erwartungshaltung der Arbeitgeber erhoht. Fuhren diese Stressoren zu einer Uberlastung der Arbeitnehmer, konnen deren Kompe- tenzen stagnieren und sich mindern. Wenn solche Zustande der psychischen Erschop- fung langfristig anhalten, konnen diese verheerende Auswirkung auf die Gesundheit haben und Ausloser fur Bluthochdruckerkrankungen, Depressionen und Burnout sein. Bleiben entsprechende PraventionsmaBnahmen aus, konnen sich solche Zustande bei gleichbleibenden Arbeitsbedingungen zunehmend intensivieren (vgl. Hofinger, Beck, 2017, S. 108 f.; Pirker-Binder, 2016, S. 88).

Der Anstieg der Arbeitsanforderungen fuhrt also auch unmittelbar zu einem Anstieg der Quote an psychischen Erkrankungen, die auf die Erwerbstatigkeit zuruckzufuhren sind. Ein weiterer, die Gesundheit beeintrachtigender Faktor ist, dass berufliche Tatigkeiten heutzutage groBtenteils kaum noch Bewegung erfordern und haufig stundenlang durch- gehend gesessen wird. Einige Branchen und Berufe sind von diesem Einflussfaktor aus- geschlossen, jedoch werden dem uberwiegenden Teil der Berufstatigen, besonders in Burotatigkeiten, lediglich geringfugige bis hin zu gar keine korperlichen Aktivitaten mehr abverlangt. Der dadurch resultierende Bewegungsmangel fuhrt dazu, dass sich aufbauender Stress noch weniger abgebaut wird und das Wohlbefinden zusatzlich min- dert (vgl. Jancik, 2002, S. 34 f.; Eilrich, 2017b, S. 78 f.).

Problematisch ist auch, dass solche Belastungsfaktoren schwerer zu identifizieren sind als solche, physischer Natur. Umweltfaktoren, die beispielsweise das Risiko eines Stur- zes oder eines Gehorschadens erhohen konnten, sind wesentlich leichter zu ermitteln. Hinzu kommt, dass Faktoren, die die Psyche von Mitarbeitern belasten konnten, von diesen unterschiedlich wahrgenommen werden konnen. Was das eine Individuum belas- tet, kann das andere Individuum wiederum entspannen oder motivieren. Auch muss ein Einflussfaktor nicht zwingend eine hohe Intensitat aufweisen. Selbst ein geringer Nega- tiveinfluss kann langfristig zur Belastung werden (vgl. Nagel, Petermann, 2012, S. 11).

Einflussfaktoren und deren Grad der Belastung konnen daher nicht allgemein ubergrei- fend definiert werden. Das MaB ihres Einflusses ist von der individuellen Konstitution jedes einzelnen Mitarbeiters abhangig und nicht immer durch externe Beobachtung Dritter ersichtlich (vgl. Nagel, Petermann, 2012, S. 15 f.).

Nicht jede psychische Erkrankung erfordert zwangslaufig arztlichen Behandlungsbe- darf. In manchen Fallen genugen positive Einflusse aus dem privaten Umfeld als aus- gleichende GegenmaBnahmen. Dies kann beispielsweise Zeit mit der Familie, mit Freunden oder das Treiben von Sport sein. Kommt es jedoch zu psychisch bedingten Arbeitsausfallen, dauern diese mit im Schnitt 31 Krankheitstagen weitaus langer an als Ausfalle, die auf einen Infarkt zuruckzufuhren sind. Hier liegt der durchschnittliche Arbeitsausfall bei lediglich einer Woche (vgl. Mainka-Riedel, 2013, S. 23).

Stress wurde zu den Urzeiten des Menschen im Kampf und auf der Flucht direkt wieder abgebaut. Er galt nie als ein langfristiger Dauerzustand. Arbeitsbedingter Stress, der mit Bewegungsmangel einhergeht, findet jedoch keine Bewaltigung und kann somit schlechter abgebaut werden (vgl. Kaluza, 2018, S. 176 f.).

2.3.2 Psychosomatische Auswirkungen

Langanhaltende Belastungssituationen der Psyche sowie die daraus resultierenden schlechter werdenden Lebensbedingungen konnen psychosomatische Auswirkungen auf den Betroffenen haben. Dies sind Storungen und Schaden der korperlichen Funktionali- tat, die auf der wechselseitigen Einflussnahme von Korper und Psyche beruhen (vgl. Leplow, 2006, S. 429).

Psychosomatische Leiden infolge von psychischen Belastungen konnen sich auf unter- schiedliche Art und Weise auf Individuen auswirken. So kann es einerseits zu organi- schen Erkrankungen kommen. Hierbei kann in der Regel ein arztlicher Befund ermittelt werden, sodass MaBnahmen ergriffen werden konnen, um das Wohlbefinden und die Gesundheit des Betroffenen zu verbessern. Andererseits kann es zu sogenannten soma- toformen Storungen kommen. Dies sind Funktionsstorungen, denen kein organischer Befund zugeschrieben werden kann. In diesem Fall kommt es haufig vor, dass Betroffe- ne mehrere Arzte aufsuchen mussen, ohne die fur sie notwendige Hilfe zu erhalten. Da solche Beschwerden rein auf psychologische Einflussfaktoren zuruckzufuhren sind, werden sie von medizinischen Fachleuten haufig nicht erkannt oder schlicht unter- schatzt. Erfahren betroffene Individuen keine HilfsmaBnahmen, konnen sich die Be- schwerden somit weiter verschlechtern (vgl. Mainka-Riedel, 2013, S. 109 f.; Kleinstau- ber et al., 2018, S. 4 ff; Gerring, Zimbardo, 2008, S. 469 f.). Tabelle 1 zeigt eine Auffuhrung von Krankheiten und Beschwerden, die in diesem Kontext auftreten kon- nen.

Tabelle 1: Mogliche Krankheitsfolgen von Dauerstress

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mainka-Riedel, 2013, S. 111

So ist langfristig anhaltender Stress zum Beispiel auch eine intensive Belastung fur das Gehirn. Dieses kann unter solch hohen Belastungssituationen EinbuBen in seiner Funk- tionalitat erleiden. Extrem strapazierende Zustande konnen sogar Umbauprozesse in- nerhalb des Gehirns zur Folge haben, woraus chronische Schaden resultieren konnen (vgl. Mainka-Riedel, 2013, S. 83).

3 Instrumente zur Forderung der Work-Life-Balance

Dieses Kapitel thematisiert die Voraussetzungen, die fur eine erfolgreiche Umsetzung von MaBnahmen zur Forderung von Work-Life-Balance gegeben sein mussen. Des Weiteren werden Instrumente, die eine positive Work-Life-Balance bewirken konnen, im Detail vorgestellt.

3.1 Rahmenbedingungen zur Implementierung von ForderungsmaBnahmen

Um den negativen Auswirkungen einer geringen Work-Life-Balance entgegenzuwirken, bedarf es unterschiedlicher Methoden, die individuell auf die Situation sowie das Indi- viduum abgestimmt sind. Damit entsprechende Instrumente jedoch erfolgreich imple- mentiert und umgesetzt werden konnen, mussen gewisse Grundvoraussetzungen im Unternehmen erfullt sein. Neben der Bereitschaft zur Forderung der Work-Life-Balance mussen Arbeitgeber und Arbeitnehmer offen fur eine objektive und reflektierte Selbst- erkenntnis sein, um etwaige Negativfaktoren beseitigen zu konnen (vgl. Schnetzer, 2014, S. 4).

Des Weiteren ist ein aktives und umfassendes Prozessmanagement ausschlaggebend, um diese Prozesse Erfolg fuhrend zu bestarken. „ Achtsames Prozessmanagement um- fasst bewusst gestaltete Leistungen und Arbeitsprozesse sowie die Prozessfuhrung und Prozesskultur, die Achtsam [sic!] von der Strategie abgeleitet werden unter Berucksich- tigung der Work-Life-Balance der Mitarbeitenden, welche auf Selbsterkenntnis basiert“ (Schnetzer, 2014, S. 5, Hervorhebung im Original).

Damit Unternehmen durch die Umsetzung solcher MaBnahmen ihre Produktivitat sowie den wirtschaftlichen Erfolg und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter erhohen konnen, muss also eine Bereitschaft zur Einsicht bestehen, auch wenn diese nicht immer ange- nehm ist. Hierdurch kann ein objektives Bewusstsein geschaffen werden. Infolgedessen konnen negative Einflussfaktoren identifiziert und mit Bedacht entschieden werden, wie gehandelt werden muss (vgl. Schnetzer, 2014, S. 8 ff.).

Ein solcher Prozess findet in der Regel in vier Schritten statt. Zunachst erfolgt eine Ist- Analyse. In dieser wird ermittelt, wie die aktuell gegebene Situation im Unternehmen ist und welche MaBnahmen bereits durchgefuhrt werden. Dies kann uber Kennzahlen- und Dokumentenanalysen sowie uber den direkten Dialog mit den Arbeitnehmern er- mittelt werden. Durch die hierbei gewonnenen Erkenntnisse werden im nachsten Schritt ein entsprechender Bedarf abgeleitet und daraus resultierende Ziele definiert. Es wird ein Business Case aufgestellt, das veranschaulicht, welche einzelnen MaBnahmen im Detail angestrebt werden, welchen Nutzen durch diese prognostiziert werden und wie das Verhaltnis des Nutzens zu dem notwendigen Input steht. Dies schafft ein gemein- sames Verstandnis zu dem geplanten Vorhaben. Im folgenden Schritt wird ein praxis- orientierter und auf die jeweiligen Handlungsfelder abgestimmter MaBnahmenkatalog erstellt. Dieser umfasst die einzelnen Teilschritte sowie den dafur aufzubringenden zeit- lichen Rahmen. Dieser Schritt erfolgt unter Berucksichtigung rechtlicher Aspekte sowie des organisatorischen Anspruches und definiert die jeweiligen Kosten und Risiken. Der letzte Schritt umfasst die Sicherstellung der erfolgreichen Umsetzung in die Praxis. Wichtig dabei ist, dass die Vorhaben hierarchieubergreifend kommuniziert und alle re- levanten Parteien informativ involviert werden. Es ist auch notwendig, dass die voll- standige Verantwortung nicht lediglich bei der Personalabteilung liegt. Diese muss Aufgaben und Verantwortungen auch an die ausfuhrenden Mitarbeiter der Operative delegieren, damit eine konsequente Umsetzung in der Praxis sichergestellt werden kann. Auch die folgenden Resultate und Fortschritte sollten kommuniziert werden, sodass alle Beteiligten informiert und motiviert bleiben (vgl. von Kettler, 2010, S. 151 ff.). Gene- rell ist eine gute, informative Unternehmenskommunikationskultur forderlich fur das Betriebsklima, was den Erfolg von internen Betriebsvorhaben begunstigt. Eine offene Kommunikation vermittelt den Mitarbeitern wertgeschatzt zu werden und ermoglicht ihnen, sich in die Prozesse einzubringen (vgl. Eilrich, 2017c, S. 112 f.).

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