Größe und Geschlecht als Wegbereiter für Shared Leadership

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Praktische Relevanz
1.2 Wissenschaftliche Relevanz

2. Literaturüberblick
2.1 Shared Leadership
2.2 Geschlecht
2.3 Körpergröße

3. Theorie und Hypothesen

4. Methode
4.1 Teilnehmende
4.2 Vorgehen
4.3 Messung
4.3.1 Shared Leadership
4.3.2 Größe und Geschlecht
4.3.3 Kontrollvariablen
4.4 Analyse der Netzwerke
4.5 Datenmanagement

5. Ergebnisse
5.1 Deskriptive Statistik
5.2 MCMC und goodness-of-fit Analyse
5.3 Resultate der Schätzung
5.4 Überprüfung der Hypothesen

6. Diskussion
6.1 Praktische Implikation
6.2 Limitation und zukünftiger Forschungsausblick

LITERATURVERZEICHNIS

APPENDIX

Abstract

Ziel dieser Abschlussarbeit ist die Untersuchung von Körpergröße und Geschlecht als Wegbe­reiter für shared leadership im Team. Da die Körpergröße und das Geschlecht gemäß vergan­genen empirischen Untersuchungen in formaler Führung eine Rolle spielen, soll überprüft wer­den, inwiefern die Erkenntnisse auf das Entstehen von shared leadership übertragen werden kann. In dieser Arbeit wurden drei unterschiedliche Teams mit insgesamt 51 Teilnehmenden mithilfe einer sozialen Netzwerkanalyse untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass Körpergröße nicht den erwarteten Effekt aufweist, sondern kleinere Personen eher als Führungspersonen wahrgenommen werden. Andererseits konnte bestätigt werden, dass Frauen eher andere Perso­nen als Führungspersonen ansehen, umgekehrt jedoch weniger Vertrauen in Sachen Führung bekommen als ihre männlichen Kollegen.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1. Height-career-success-relationship Modell

Abbildung 2. Grafische Darstellung der Hypothese 1

Abbildung 3. Grafische Darstellung der Hypothese 2

Abbildung 4. Shared leadership Netzwerk Team 1 (N = 16), Werte entsprechen eingehende leadership ties in Prozent

Abbildung 5. Shared leadership Netzwerk Team 2 (N = 26), Werte entsprechen eingehende leadership ties in Prozent

Abbildung 6. Shared leadership Netzwerk Team 3 (N = 9), Werte entsprechen eingehende leadership ties in Prozent

Abbildung 7. MCMC Diagnostik

Abbildung 8. Goodness-of-fit Analyse

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1. Deskriptive Statistik für das shared leadership Netzwerk - Team 1

Tabelle 2. Deskriptive Statistik für das shared leadership Netzwerk - Team 2

Tabelle 3. Deskriptive Statistik für das shared leadership Netzwerk - Team 3

Tabelle 4. Mittelwert, Standardabweichung, Korrelationen und Cronbachs Alpha

Tabelle 5. Maximum likelihood estimates für leadership ties (TERGM)

1. Einleitung

1.1 Praktische Relevanz

Die Arbeitswelt, in der wir uns befinden, wandelt sich kontinuierlich. Dies ist keines­wegs eine neue Erkenntnis (vgl. Barkema, Baum, und Mannix, 2002), doch es scheint, als würde vor allem die Komplexität stetig zunehmen. Das deutsche Bundesministerium für Bil­dung und Forschung macht mit seinem Strategiepapier „Zukunft der Arbeit“ auf den rasanten technologischen Wandel sowie die sehr starke internationale Konkurrenz aufmerksam (Bun­desministerium für Bildung und Forschung, 2016). Allerdings bezweifeln viele Mitarbeitende, dass ihre formale Führungskraft für die Zukunft gut gerüstet ist, da das zu starre Denken und das Verharren in traditionellen Hierarchien hinderlich ist, um kompetent und angemessen auf wechselnde Marktdynamiken einzugehen (Dettmers, 2018). Laut Bruch, Block und Färber (2016) erkennt man einen Trend, in dem zunehmend dezentrale Organisationsformen mit fla­chen Hierarchien voranschreiten, wodurch Organisationen ihre traditionellen Organisations­strukturen sowie ihre Führungspraxis überdenken sollten. Eine daraus resultierende Empfeh­lung von Bruch, Block und Färber (2016) ist, den Fokus weg von einer individuellen Leistungs­beurteilung hin zu einer Beurteilung der Leistung des Teams zu nehmen, wodurch das Team unweigerlich in den Vordergrund rückt.

Schlussfolgernd ist Teamperformanz eine wichtige Kennzahl für den Gesamterfolg ei­ner Unternehmung. Gupta, Huang und Niranjan (2010) konnten mit ihrer Längsschnittstudie den positiven Effekt von shared leadership¹ als informellen Führungsstil auf Teamperformanz nachweisen. Die Implementation von shared leadership in die organisationale Struktur scheint daher wichtig zu sein. Doch wer wird in einem Team als Führungskraft angesehen? Berück­sichtigt man ausschließlich die Kompetenz der individuellen Teammitglieder oder hat es andere Gründe, wann eine Person als Führungskraft angesehen wird? Wenn Personen von großer Sta­tur und hauptsächlich Männer als Führungskraft angesehen werden, anstatt die Bewertung auf­grund der individuellen Kompetenz vorzunehmen, wäre es fatal, wenn dies in einem Team ge­schieht, in dem shared leadership angewandt wird. Dies hätte zur Folge, dass Personen, die zwar kompetent, aber dafür weiblich sind und/oder eine kleinere Statur haben, seltener Führungsqualitäten zugesprochen werden. Diese Auswahl hätte negative Folgen für das Team, dessen Performanz und schließlich für die ganze Organisation.

1.2 Wissenschaftliche Relevanz

Grundsätzlich können Menschen, ungeachtet ihrer formalen Rolle, in Führung invol­viert sein (Quinn 1996; DeRue und Ashford, 2010). Im Vergleich zu dem breiten Feld der Füh­rungsforschung befindet sich shared leadership, welches zur informellen Führung gezählt wird, noch am Anfang der Forschung (Dinh et al., 2014). Pearce und Conger (2003) definieren shared leadership als "[...] dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both".

Da unterschiedliche empirische Untersuchungen positive Ergebnisse für die Unterneh­mens- bzw. Teamperformanz aufweisen (vgl. Ensley, Hmieleski und Pearce, 2006; Erkutlu, 2012; Hoch, Pearce und Welzel, 2010; Hoch, 2014), ist eine vertiefende Untersuchung dieses Führungsansatzes empfehlenswert. Zur Erforschung von shared leadership gehört nicht nur die Betrachtung der Ergebnisse, sondern auch die unterschiedlichen Antezedenzien, die zu shared leadership in einem Team führen.

Reiter (2015) konnte in einem durchgeführten Literaturüberblick sechs Kategorien fest­stellen, die Prädiktoren für shared leadership beinhalten: Antezedenzien auf Länderebene (Muethel & Hoegl, 2010), organisationale Umwelt wie die Branche, in der die Organisation sich befindet (Eisenbeiß & Giessner, 2012), organisationale Ursachen (z.B. Carson et al. 2007; George et al., 2002; Jain & Jeppesen, 2014), Aufgabenstruktur (Pearce & Manz, 2005), Team Charakteristiken (z.B. Muethel et al., 2012; Ramthun und Matkin, 2012; Zhou, 2013) und indi­viduelle Eigenschaften (z.B. Barnes et al., 2013; George et al., 2002; Jain & Jeppesen, 2014;).

Diese Arbeit beschäftigt sich konkret mit den individuellen Eigenschaften der Körper­größe und des Geschlechts der Teammitglieder und inwiefern diese als Antezedenzien für shared leadership wirken. Empirisch wurde bereits nachgewiesen, dass sowohl die Körpergröße als auch das Geschlecht einen Einfluss auf die Wahl von formalen Führungspersonen und deren wahrgenommener Erfolg hat (vgl. Lindqvist, 2012; Young & French, 1996; Re et al., 2013; Blaker et al., 2013; Herrick, Mendez, Thomas & Wilkerson, 2012; Heilman, 2012; etc.).

Der wissenschaftliche Beitrag wird eine empirische Untersuchung sein, in der analysiert wird, ob ein ähnlicher Zusammenhang zwischen der Körpergröße beziehungsweise des Geschlechts und informeller Führung besteht. Dadurch kann ein maßgeblicher Beitrag zur Er­forschung von shared leadership geleistet werden.

Im Folgenden Abschnitt wird ein Literaturüberlick über shared leadership im Allgemeinen und dem Zusammenhang von Geschlecht sowie der Körpergröße und der Führungsforschung gegeben. Anschließend beschreibe ich den theoretischen Rahmen sowie die Hypothesen. Da­nach wird erläutert, wie methodisch in dieser Abschlussarbeit vorgegangen wird. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Untersuchung gezeigt. Zum Schluss werden die Ergebnisse disku­tiert und dabei praktische Implikationen, Limitationen und ein Forschungsausblick erläutert.

2. Literaturüberblick

2.1 Shared Leadership

Um ein klares Verständnis von shared leadership zu bekommen, ist es wichtig die Viel­schichtigkeit von shared leadership zu identifizieren. Durch D'Innocenzo et al. (2016) Metaana­lyse kristallisieren sich fünf Kernthemen heraus:

1. ) Locus of leadership beschreibt den Ort, an dem die Team-Führung geschieht. Es kann dabei in interne und externe Führung unterschieden werden. Intern bedeutet, dass die Führungshand­lung innerhalb des Teams vollzogen wird. Extern beschreibt eine von außerhalb des Teams kommende Team-Führung.
2. ) Formality erklärt die Formalisierung der Führung innerhalb der Organisation. Bei informel­ler Führung ist die Autorität der verantwortlichen Führungskraft im Team nicht formalisiert, während bei formeller Führung eine klar definierte Führungskraft existiert. Morgeson, DeRue und Karam (2010) untersuchen den Prozess von Führung in Teams, wodurch man shared lea­dership zu intern und informal zuordnen kann. Dies ist jedoch nicht zwangsläufig so. Je nach Team kann es auch formalisierter konzipiert sein, was zur Folge hat, dass es eine formal einge­setzte Führungskraft im Team gibt (D'Innocenzo et al. 2016).
3. ) Equal and nonequal distribution beschreibt, inwiefern die einzelnen Teammitglieder an der Führungsentscheidung beteiligt sind und partizipieren können.
4. ) Temporal dynamics verdeutlicht die Wichtigkeit von Zeit als einen Aspekt von shared lea­dership. Friedrich et al. (2012) erklären, dass shared leadership ein dynamisches Konzept ist. Die Rolle der Führungskraft kann von den Mitgliedern des Teams sowohl an unterschiedlichen Zeitpunkten (Erez et al., 2002), als auch gleichzeitig (Kukenberger, 2012) übernommen wer­den.
5. ) The involvement of multiple roles and Junctions verdeutlicht, dass shared leadership kein eindimensionales Konstrukt ist. Funktionen und Rollen sind innerhalb des Teams fluide, wodurch sich Führungsverantwortungen im Team verteilen können (Morgeson et al., 2010; Contractor et al., 2012; Kukenberger, 2012; D'Innocenzo et al. 2016). Aufgrund dieser fünf Kernthemen, die D'Innocenzo et al. (2016) extrahieren, schlagen sie folgende Definition vor: Shared leadership is an emergent and dynamic team phenomenon whereby leadership roles and influence are distributed among team members.

Wenn auch nicht ganz so oft zitiert, kann diese Definition ergänzend zu Pearce & Conger's (2003) einleitend vorgestellte Definition herangezogen werden.

Für diese Thesis ist insbesondere der dritte Punkt ( Equal and nonequal distribution ) von D'Innocenzo et al. (2016) von besonderer Bedeutung. Während equal distribution als Aggrega­tion von Führung des gesamten Teams angesehen wird, ist im Gegensatz dazu die nonequal distribution der individuelle Beitrag der einzelnen Teammitglieder zur Führungsverantwor­tung. Der zweite Ansatz wird durch eine soziale Netzwerkanalyse erfasst, welche in unter­schiedlichen empirischen Studien angewandt wird (vgl. Carson, Tesluk, & Marrone, 2007; Contractor et al., 2012; Pearce, Manz, & Sims, 2014). Diese Thesis wird diesem Beispiel folgen und ebenfalls eine soziale Netzwerkanalyse durchführen.

Carson et al. (2007) beschreibt zwei zwingend notwendige Aktivitäten innerhalb des Teams, damit shared leadership auftreten kann. Zum einen müssen die Mitglieder des Teams Führung anbieten, um damit die Ausrichtung des Teams zu beeinflussen. Zum anderen ist es essenziell, dass das Team bereit ist, sich von mehreren Individuen führen zu lassen. Vorausset­zung hierfür ist der Glaube daran, dass das Anbieten sowie das Annehmen von Führung unter­schiedlicher Teammitglieder konstruktiv und hilfreich für die Teamperformanz sind. Diese zwei notwendigen Aktivitäten werden durch Pearce and Conger (2003, S.1) unterstrichen, in­dem sie shared leadership als “[...] broadly distributed among a set of individuals instead of centralized in hands of a single individual who acts in the role of a supervisor” beschreiben.

Durch unterschiedliche empirische Studien, Literature Reviews und Metaanalysen wurde der positive Zusammenhang zwischen shared leadership und Team- bzw. Organisations­relevante Outcomes gezeigt. Hoch (2014) zeigt in einer empirischen Studie, dass durch shared leadership das Teilen von teamrelevanten Informationen gefördert wird. Dies beeinflusst die Teamperformanz positiv. Wang, Han, Fisher, und Pan, (2017) zeigen den positiven Zusammenhang zwischen shared leadership und Teamlernen. In der nigerianischen Fallstudie von Pearce, Wassenaar und Manz (2014), erkennen die Autoren die positive Auswirkung von shared leadership auf die soziale Verantwortung von Unternehmen (corporate social responsi­bility). In dem Literature Review von Pearce, Manz und Akanno (2013) zeigen die Autoren, dass shared leadership positiv für die unternehmerische Nachhaltigkeit ist. Die zwei Metaana­lysen von D’Innocenzo, Mathieu, und Kukenberger (2016) und von Wang, Waldman und Zhang (2014) stützen die positiven Zusammenhänge zwischen shared leadership und Teamper- formanz sowie Teameffektivität.

Wie einleitend beschrieben, beschäftigt sich die Thesis konkret mit der Körpergröße der individuellen Teammitglieder, sowie deren Geschlecht und deren Einfluss auf shared leadership innerhalb des Teams.

2.2 Geschlecht

Obwohl Frauen in den letzten Jahrzehnten große Fortschritte bei der Partizipation der Erwerbsbeteiligung gemacht haben (Heilman, 2012), sind sie nach wie vor in Führungspositi­onen stark unterrepräsentiert. Betrachtet man die Vereinigten Staaten von Amerika (USA) als wirtschaftlich stärkste Nation, werden im Jahr 2010 lediglich 15,2% der Vorstandsposten der Fortune-500 Firmen von Frauen besetzt (Catalyst, 2010). Im Jahr 2018 steigt der Wert zwar auf 22,5% an, dennoch ist es im Vergleich zu Männern gering (Catalyst, 2018). Ebenfalls teil der westlichen Welt und ökonomisch stark ist die Europäischen Union (EU) mit 28 Mitgliedsstaa­ten. Betrachtet man die durchschnittlichen Werte innerhalb der EU, sind im Jahr 2018 Frauen in den Vorständen der größten Firmen mit 26,7% Anteil zwar geringfügig stärker vertreten, als in den USA, aber nach wie vor sehr unterrepräsentiert (European Commission, 2018). Laut Heilman (2012) resultiert diese Unterrepräsentation nicht aus einem Mangel an Bildung, Fä­higkeiten oder Erfahrung, sondern aus Geschlechterstereotypen. Stereotypen verursachen Rückschlüsse auf eine Person aus dem einfachen Grund, dass man eine Person unterschiedli­chen Gruppen zuordnen kann. Geschlechterspezifische Stereotypen befassen sich mit den er­warteten Attributen von Frauen und Männer (Heilman, 2012).

Geschlechterspezifische Stereotypen besitzen sowohl vorschreibende (prescriptive) als auch beschreibende (descriptive) Eigenschaften (Burgess & Borgida, 1999; Eagly & Karau, 2002). Beschreibende geschlechterspezifische Stereotype kennzeichnen, wie Frauen und Män­ner sind. Vorschreibende geschlechterspezifische Stereotype kennzeichnen, wie Frauen und Männer sein sollten. Beide Arten der Stereotypisierung generieren Erwartungen und können die Karrieremöglichkeiten einer Frau beeinträchtigen (Heilman, 2012). Beschreibende Stereo­typen verursachen vor allem für Frauen Probleme, da deren Attribute traditionell nicht zu pas­sen scheinen, wenn es darum geht, Führungspositionen einzunehmen (Heilman, 1983). Be­schreibende Stereotype von Frauen lassen diese jedoch nicht immer in einem schlechten Licht dastehen. Sowohl männliche als auch weibliche Stereotype ergeben positive Assoziationen (Diekman & Eagly, 2000). Die Literatur zeigt, dass Frauen sehr wertschätzende Attribute zu­gesprochen werden (Eagly und Mladinic, 1989; Eagly, Mladinic, und Otto, 1991). Beschreibende Stereotype sind für Frauen daher nicht inhärent problematisch. Problematisch sind sie für Frauen im Arbeitskontext, da man ihnen eine geringere Performanz zuspricht (Heil­man, 2012).

Vorschreibende Stereotype generieren normative Erwartungen, wie eine Frau, bzw. ein Mann sich zu verhalten hat. Bei Missachtung dieser generierten Normen riskiert eine Frau ihre Achtung und Wert innerhalb der Gesellschaft (Heilman, 2001; Heilman & Parks-Stamm, 2007; Heilman, 2012). Frauen, die sich eher nicht traditionalistisch verhalten, werden als „Feminis- tinnen“ stigmatisiert und ihnen wird weniger Wohlwollen als anderen Frauen entgegengebracht (Haddock und Zanna, 1994). Außerdem werden sie, wenn sie dem stereotypischen Ideal nicht entsprechen, als weniger psychologisch gesund, weniger weiblich und kalt angesehen (Costrich, Feinstein, Kidder, Marecek, und Pascale, 1975; Heilman 2012). Besonders für die Teamarbeit relevant ist die Interaktion mit anderen Menschen. Frauen, die geschlechterstereo­typische Erwartungen verletzen, gelten eher als zwischenmenschlich feindselig (Heilman, 1995, 2001, 2012). Dies kann zu einer geringeren Bezahlung (Brett & Stroh, 1997) sowie zu einer geringeren Chance, befördert zu werden, führen (Rudman, 1998).

Ein Begriff, welcher von zwei Wall Street Journal Reporter erfunden und mittlerweile in unseren Sprachgebrauch überging, ist glass ceiling (gläserne Decke) (Hymowitz und Schell- hardt, 1986). Dieser Ausdruck beschreibt das Phänomen, dass Frauen in einem angeblich nicht­diskriminierenden Umfeld einer unsichtbaren Barriere gegenüberstehen, wenn sie in Führungs­positionen gelangen möchten. Das Konzept von glass ceiling lässt sich sogar in traditionell weiblichen Berufen wiederfinden, während Männer wiederum in diesen Berufen mit Leichtig­keit in Führungspositionen gelangen. Dieses Konzept wird glass escalater (gläserene Roll­treppe) genannt (Maume, 1999; Williams, 1992, 1995).

Eagly und Carli (2007) beschreiben mit ihrem Bild von einem Labyrinth eine andere Metapher, die versucht die Hindernisse für eine Frau in der Arbeitswelt darzustellen. Der Auf­stieg in der Hierarchie für eine Frau ist nach den Autoren wie eine Reise durch ein Labyrinth, durchzogen von vielen Hindernissen. Sowohl die gläserne Barriere als auch das Labyrinth ver­deutlichen die Schwierigkeiten, denen eine Frau gegenübersteht, wenn es darum geht in die Position einer Führungskraft zu gelangen (Hoyt, 2010).

Die Gesichtszüge spielen ebenfalls eine Rolle. In einer empirischen Studie wiesen Her­rick, Mendez, Thomas und Wilkerson (2012) nach, dass weibliche Kandidaten für politische Ämter als signifikant weniger kompetent angesehen werden als Männer. Die Autoren begrün­den dies damit, dass weibliche Gesichtszüge als weniger reif angesehen werden.

Auch in Teams, in denen shared leadership angewandt wird, ist der wahrgenommene Einfluss durch Frauen eher gering (Mendez und Busenbark, 2015). Laut Mendez und Busenbark (2015) sind die Vorstellungen von Führung auf dem Individual-Level immer noch auf den männlichen Prototypen fokussiert, was zu einer geringeren Erwartungshaltung Frauen gegenüber auch in shared leadership geführten Teams führen kann. Wenn auch nicht generalisierbar, kann dies einen Hinweis geben, dass Männer nicht nur in formell, sondern auch in informell geführten Teams häufiger und unabhängig der individuellen Kompetenz als Führungskraft angesehen werden.

2.3 Körpergröße

Wie das Geschlecht scheint auch die physikalische Größe einer Person eine große Rolle zu spielen, ob ein Individuum als erfolgreiche Führungskraft wahrgenommen wird.

So waren laut Young und French (1996) die damals als erfolgreich angesehenen U.S. Präsiden­ten größer, als ihre von der Statur her kleineren und weniger als erfolgreich wahrgenommenen Amtskollegen.

Die Sozialwissenschaften brachten solide Ergebnisse hervor, dass größere Männer eher eine Führungsposition erhalten, als kleinere Männer (Stogdill, 1948; Judge und Cable, 2004). Große Menschen werden eher als überzeugend (Zebrowitz, 1994), beeindruckend (Kurtz, 1969) und als fähig (Hensley, 1993) wahrgenommen. Lindquvist (2012) beschreibt, dass große Män­ner eine signifikant höhere Wahrscheinlichkeit haben, eine führende Position innerhalb einer Organisation einzunehmen. Er errechnet für einen Anstieg von zehn Zentimeter an Körpergröße eine um 2,2 prozentige höhere Chance eine Führungskraft zu werden. Ein Grund, warum Menschen mit größerer Statur einen höheren sozialen Status in den meisten Kulturen genießen, ist laut Stulp, Buunk, Verhulst und Pollet (2015) die interpersonelle Dominanz von großen Per­sonen in dyadischen Interaktionen, welche die Autoren in drei Studien überprüft haben.

Judge und Cable (2004) stellen ein Modell vor (siehe Abbildung 1), welches tiefere Einblicke anbietet, warum die körperliche Größe einen Effekt auf den Karriereerfolg einer Per­son hat, indem sie vier Mediatoren herausarbeiten: Soziale Wertschätzung ( social esteem ), Selbstwertgefühl ( self esteem ), objektive Performanz ( objective performance ) und subjektive Performanz ( subjective performance) .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Height-career-success-relationship Modell (Judge und Cable, 2004)

Die soziale Wertschätzung (social esteem) beschreibt, wie eine Person von anderen be­wertet wird. Hier gilt, dass größere Personen wertschätzender bewertet werden. Laut sozialen Normen ist die Größe eine Metapher für Wichtigkeit und Macht (Roberts und Herman, 1986, S. 115) und eine „Heuristik für Dominanz“ (Young und French, 1998, S.321). Dies hat zur Folge, dass sich Menschen von großen Personen eher überzeugen lassen als von kleinen (Baker und Redding, 1962; Zebrowitz, 1994). Des Weiteren hat die Größe einen Effekt auf die Selbst­wertschätzung ( self esteem ). Adler (1956) entwickelte den Begriff „Napoleon Komplex“, um Menschen zu beschreiben, welche eine kleine Statur haben und dadurch sich selbst als unzu­reichend ansehen, was zu einem Minderwertigkeitskomplex führt. Außerdem entwickeln klei­nere Personen eher ein überaggressives Verhalten, um den Mangel an Körpergröße zu kompen­sieren (Martel und Biller, 1987). Auf der anderen Seite haben große Personen ein stärkeres Selbstwertgefühl, da sie eher respektvoll von anderen behandelt werden.

Da Personen nicht immun sind, wie sie angesehen werden (Judge und Cable, 2004), führt dieses Verhalten anderer zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung (Roberts und Herman,1986). Gemäß Abbildung 1 besteht eine Verbindung zwischen sozialer Wertschätzung sowie dem Selbstwertgefühl und Performanz. Es wird unterteilt in objektiver Performanz (Resultate der Arbeitsergebnisse) und subjektiver Performanz (wie andere die Performanz beurteilen) (Judge und Cable, 2004). Eine hohe soziale Wertschätzung kann besonders in Berufen zu einer positiven objektiven Performanz führen, in denen soziale Interaktionen erforderlich sind. Große Personen können leichter Verhandlungen führen, Vertrauen aufbauen, und Informationen er­halten (Judge und Cable, 2004). Durch diese positive Performanz erhalten größere Personen umso mehr Wertschätzung (Dipboye, 1982; Roberts und Herman, 1986). Ein gutes Selbstwert­gefühl ist ein Vorteil im Beruf, was zu einer erhöhten Motivation und Arbeitsleistung führen kann (Erez und Judge, 2001).

Da die meisten Organisationen eine gute Performanz als höchst erstrebenswert ansehen, ist dies oft der Grund für monetäre Belohnungen und Beförderungen (Barkema und Gomez- Mejia, 1998; Cleveland, Murphy, und Williams, 1989). Judge und Cable (2004) überprüften dieses Modell anhand einer Metaanalyse mit 44 Studien, welches das Modell unterstützt. Au­ßerdem führten sie vier empirische Studien durch, in denen bestätigt wurde, dass eine größere Person im Schnitt mehr Gehalt erhält als eine kleinere Person.

Sowohl das Geschlecht als auch die Körpergröße beeinflussen die Karriere und den beruf­lichen Erfolg einer Person. Die Literatur zeigt, dass beide Variablen einen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit haben mit der eine Person eine Führungskraft wird. Auch wenn die Litera­tur eine eindeutige Sprache bei der formellen Führung spricht, stellt sich die Frage, ob man die Erkenntnisse auf den Bereich der informellen Führung und damit auf das Konzept von shared leadership übertragen kann.

3. Theorie und Hypothesen

In diesem Abschnitt wird ein theoretischer Rahmen präsentiert, der die Hintergründe beschreibt, inwiefern das Geschlecht und die Körpergröße shared leadership in Teams beein­flussen können.

Um die Zusammenhänge zu verstehen, muss man zu unser aller Vorfahren und damit auch zu den Anfängen der Führung gehen. Die wichtigste Aufgabe von Führung war und ist die soziale Koordination, um essenzielle Ziele zu erreichen (Spisak, Nicholson und van Vugt, 2011). Laut der evolutionären Führungstheorie sind Führung und Gefolgschaft für unsere Vorfahren adaptive Strategien, um konkret das Bewegen einer sozialen Gruppe von einem Ort zu einem Anderen, das Jagen, die Verteidigung der Gruppe, sowie den sozialen Zusammenhalt zu erreichen und zu gewährleisten (Blaker, Rompa, Dessing, Vriend, Herschberg und van Vugt, 2013). Gruppen mit einer effektiven führenden-geführten Beziehung waren erfolgreicher und haben sich daher über Zeit anderen Gruppen gegenüber durchgesetzt. Dieses Verhalten hat sich daher in der Bevölkerung etabliert und ist seitdem in unserem Gehirn fest verankert (Blaker et al., 2013). Evolutionspsychologen nehmen an, dass sich das menschliche Gehirn durch die evo­lutionäre Geschichte der Menschheit entwickelt hat. Zum großen Teil verbrachte die Mensch­heit in einer unwirtlichen Umgebung wie die Savanne Afrikas (Tooby & Cosmides, 1992; Con­fer et al., 2010). Dies resultierte in einem Selektionsdruck, das passendste Individuum als Füh­rungsperson auszuwählen, welche dann auf die ganze soziale Einheit Einfluss ausüben kann (Blaker et al., 2013). Physikalisch starke und große Männer wurden als Führende ausgewählt, da beispielsweise die Durchführung einer Jagd mit physikalischen Risiken verbunden und äu­ßerst strapaziös war. Außerdem musste der soziale Zusammenhalt gewährleistet werden, wel­che eine Bestrafung gegenüber diejenigen mit sich führte, die rebellierten und aus der Reihe tanzten (O’Gorman, Henrich, und van Vugt, 2009).

Daraus resultierte, dass Menschen psychologische Algorithmen entwickelten, die hel­fen, geeignete Führungspersonen auszuwählen. Diese Entscheidungsheuristik beeinflusst un­sere Wahl einer Führung bis heute (Blaker et al., 2013). Mit Hilfe einer Metaanalyse im Bereich der Führungswahrnehmung wurde deutlich, dass Menschen eine genaue, wenn auch implizite Vorstellung davon haben, wer am besten in unterschiedlichen Situationen führen kann, was diese Entscheidungsheuristik unterstreicht (Lord, DeVader und Alliger, 1986).

Die implizite Führungstheorie postuliert, dass unsere vergangenen Erfahrungen unsere Erwar­tungen an Führende durch kognitive Schemata formt und Prototypen von Führenden erstellt. Laut Lord und Maher (1991) ordnen wir nach der Führungskategorisierungstheorie diese im­pliziten Führungsprototypen unseren Erwartungen an Führende zu.

Murray und Schmitz (2011) beriefen sich ebenfalls auf die evolutionäre Führungstheo­rie, um in zwei Studien nachzuweisen, dass physisch große Individuen sowohl eher als Füh­rungspersonen angesehen werden, als auch in sich selbst das Potential einer Führungskraft zu sehen. Blaker et al. (2013) betonen mehrfach, dass die Assoziation zwischen physikalischer Größe und Führung unterbewusst abläuft, hervorgerufen durch die evolutionär hervorgerufenen psychologischen Algorithmen. Da die Prozesse der Zuschreibung von Führungsqualitäten unterbewusst stattfinden, kann argumentiert werden, dass sich dies nicht nur bei der formalen Führungskraft, sondern auch in shared leadership geführten Teams abspielt. Die erste Hypo­these lautet daher wie folgt:

H1: Je größer eine Person ist, desto eher wird sie als Führungsperson von den Team­mitgliedern angesehen.

Zur Verdeutlichung wird Hypothese 1 in Abbildung 2 bildlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Grafische Darstellung der Hypothese 1

Eine ähnliche Argumentation kann für das Geschlecht angewendet werden. Van Vugt (2006) beschreibt, dass in einem geschlechtergemischten Arbeitskontext der Mann eher die Rolle der Führungskraft übernimmt. Blaker et al., (2013) unterstreicht, dass nicht nur bei unse­ren Vorfahren, sondern auch in modernen Unternehmen eine männliche Führungskraft die Norm ist und was daher ebenfalls auf die evolutionäre Führungstheorie zurückgeführt werden kann. Des Weiteren wurde in der Metaanalyse von Eagly und Johnson (1990) nachgewiesen, dass Männer tendenziell eher autoritärer und damit dominanter führen. Dies wird ebenfalls un­terbewusst bevorzugt, da in Zeiten von Gruppenkonflikten, denen unsere Vorfahren verstärkt ausgesetzt waren, ein eher maskuliner und damit dominanterer Führungsprototyp bevorzugt wurde (van Vugt und Spisak, 2008; Spisak et al., 2011). Außerdem beanspruchen Männer in Gruppenaufgaben schneller die Führungsrolle, selbst dann, wenn die Frauen geeigneter und qualifizierter sind (Mezulis, Abramson, Hyde, und Hankin, 2004).

Ebenfalls zu beachten ist laut Jensen-Campbell, Graziano und West (1995), dass Män­ner unabhängig ihres Talents eher die Rolle der Führungskraft übernehmen, wenn sie sich von Frauen beobachtet fühlen. Dies hat laut den Autoren den Grund, dass Frauen bei ihrer Partner­wahl eher Männer eines höheren Status bevorzugen, da sie sexuell auf Frauen anziehender wir­ken. Dies spricht dafür, dass Männer nicht nur in formalen Führungspositionen, sondern auch in informell geführten Teams die Führung ergreifen. Daraus ergibt sich folgende zweite Hypo­these:

H2: Männer werden eher als Führungsperson angesehen als Frauen.

Zur Verdeutlichung wird Hypothese 2 in Abbildung 3 bildlich dargestellt. Abbildung 3. Grafische Darstellung der Hypothese 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gemäß Studien zu politischen Führungskräften und abgleitet von der evolutionären Führungstheorie wurden in Zeiten von Krieg verstärkt Personen ins Amt gewählt, welche mas­kulinere Gesichtszüge, wie eine starke Kieferpartie oder enger zusammenliegende Augen, auf­weisen konnten (Little, Burris, Jones und Roberts, 2007; Spisak et al., 2011). Dieser männliche Führungskräfte Bias lässt sich nicht nur im politischen Kontext anwenden, sondern kann auch auf heutige Organisationen im Allgemeinen und Firmen im Speziellen transferiert werden. Be­sonders in unserer, wie eingangs beschrieben, globalisierten und damit wettbewerbsintensiven Welt, kann unser Verstand die Situation insofern verarbeiten, als dass er Parallelen zu Konflik­ten, wenn nicht gar Kriegen, zwischen Gruppen zieht. Außerdem wurde in der qualitativen Be­fragung von Lyons und McArthur (2007) sehr konsistent offengelegt, dass bei der Evaluation der Führungskräfte das Geschlecht bei Männern zwar keine Rolle spielt, bei Frauen jedoch sehr wohl, obwohl die Fragenden bei dem Interview das Geschlecht explizit nicht erwähnt haben. Gemäß dem oben genannten glass ceiling (Hoyt, 2010) bestätigten die Befragten, dass die weib­lichen Führungskräfte es bedeutend schwerer haben, als die männlichen Kollegen in der Füh­rung. Zusätzlich spricht die Studie von Blaker et al., (2013) dafür, dass die oben erwähnte Prä­ferenz für physikalisch große Personen in Führungspositionen (height-leadership bias) für Männer stärker ausgeprägt ist als für Frauen. Gemäß dieser Argumentation wird folgende dritte Hypothese aufgestellt:

H3: Im Vergleich ist Geschlecht der einflussreichere Faktor als Größe.

4. Methode

4.1 Teilnehmende

Die empirische Analyse der Abschlussarbeit basiert auf drei Teams:

Das erste untersuchte Team war Teil eines Softwareentwicklungsunternehmens aus Süddeutschland. Die Mitglieder des Teams arbeiten im Außendienst, teilen sich jedoch gleich­zeitig ein Büro und müssen je nach Produkt enger zusammenarbeiten. Es wurden alle 16 Team­mitglieder mit einer Rücklaufquote von 100% befragt. Die Teilnehmenden waren im Durch­schnitt 44,44 Jahre alt (SD = 10,45) und waren 8 Männer (50%) und 8 Frauen (50%). Bezüglich Bildung besaßen 68,75% (11 Teilnehmende) einen Hochschul- oder vergleichbaren Abschluss. 31,25% (5 Teilnehmende) absolvierten eine Berufsausbildung. Die Frauen waren im Schnitt 163,25 cm und die Männer 179,38 cm groß. Insgesamt betrug die Durchschnittsgröße aller Teammitglieder 171,31 cm.

Das zweite untersuchte Team bestand aus den festangestellten Mitarbeitenden eines christlichen Jugendverbandes (non-profit), welcher in Süddeutschland aktiv ist. Befragt wurden 28 Teammitglieder, wovon 27 (96,43%) antworteten. Das Sample musste auf 26 Teilnehmende reduziert werden, was in Abschnitt 4.5 näher erläutert wird. Die Teammitglieder waren im Schnitt 30,46 Jahre alt (SD = 5,62), wovon 9 Frauen (34,62%) und 17 Männer (65,38%) ver­treten waren. 22 (84,62%) hatten einen Hochschul- oder vergleichbaren Abschluss, drei (11,54%) eine abgeschlossene Berufsausbildung und einer (3,85%) war noch in seiner Ausbil­dung. Die Frauen waren im Schnitt 170,78 cm und die Männer 182,00 cm groß. Insgesamt betrug die Durchschnittsgröße aller Teammitglieder 178,11 cm.

Das dritte untersuchte Team bestand aus 9 Mitarbeitenden einer IT-Abteilung eines schweizerischen Konzerns, welche jedoch in Süddeutschland ihren Standort hatte. Mit neun beantworteten Fragebögen war die Rücklaufquote 100%. Das Durchschnittsalter betrug 52 Jahre (SD = 10,83), wovon 2 (22,22%) weiblich und 7 (77,78%) männlich waren. Es haben alle (100%) einen Hochschul- oder vergleichbaren Abschluss. Die Frauen waren im Schnitt 172,00 cm und die Männer 185,29 cm groß. Insgesamt betrug die Durchschnittsgröße aller Teammitglieder 182,33 cm.

Aus datenschutzrechtlichen Gründen können keine weiteren Informationen über die je­weiligen Organisationen und Abteilungen gegeben werden.

GRÖSSE UND GESCHLECHT ALS WEGBEREITER FÜR SHARED LEADERSHIP

4.2 Vorgehen

Die Erhebung wurde als Querschnittsstudie konzipiert und daher zu einem Zeitpunkt im Dezember 2019 durchgeführt. Die Teilnehmenden hatten zwei Monate Zeit, um den Fragebo­gen auszufüllen und wurden nach drei Wochen erinnert. Sowohl die erste Einladung als auch die Erinnerung wurde per Email versandt. Durch einen personalisierten Link zur Onlineseite www.soscisurvey.de kamen die Teilnehmenden direkt zur Umfrage, die für die drei Teams ge­staltet wurde. Die Sprache der Umfrage war deutsch. Die Befragten von Team 1 benötigten im Schnitt 12,52 min, Team 2 benötigte im Schnitt 13,38 min und Team 3 benötigte im Schnitt 10,89 min. Alle Teilnehmenden benötigten im Schnitt 12,26 min.

4.3 Messung

Die Messungen der latenten Konstrukte wurden mit etablierten Likert-Skalen, welche aus Itembatterien bestanden, gemessen. Die Fragen wurden ausschließlich in deutscher Sprache gestellt. Die Fragen wurden von dem Lehrstuhl für Strategie und Führung, insbesondere Ma­nagement, der Abteilung Politik- und Verwaltungswissenschaft (Universität Konstanz) zur Verfügung gestellt.

4.3.1 Shared Leadership

Jede Verbindung (tie) innerhalb der Netzwerke zwischen zwei Personen ist eine Füh­rungsverbindung (leadership tie). Um diese Daten zu erheben, ist eine Bewertung aller Team­mitglieder notwendig, die alle anderen, außer sich selbst bewerten (Marsden, 1990). Bei der Bewertung, ob shared leadership innerhalb eines Teams hoch ist, wurde die tatsächliche Anzahl der leadership ties ins Verhältnis aller möglichen leadership ties gesetzt. Daraus resultiert die Netzwerkdichte, welche als Indikator für shared leadership im Team gilt (Wasserman und Faust, 1997; Carson et al., 2007; Knoke und Yang, 2008; Reiter, 2017). Je höher die Dichte und damit die prozentuale Anzahl der leadership ties im Netzwerk ist, desto stärker ist shared lea­dership vorhanden. Die Teilnehmenden wurden in der Erhebung gefragt: “Wie sehr verlassen Sie sich in Sachen Führung auf diese Person?“. Durch diese Frage mussten alle Teilnehmenden jedes Teammitglied individuell auf einer 7-Punkte Likert-Skala von „Überhaupt nicht“ bis zu „Sehr stark“ bewerten. Falls eine Bewertung nicht möglich war, wurde dies mit „Das kann ich nicht beurteilen“ kenntlich gemacht.

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¹ Feststehende englische Begriffe ohne äquivalente Übersetzung im Deutschen wurden im englischen Original gelassen.