Aufbauorganisatorische Gestaltungsvarianten im betrieblichen Personalwesen

Übersicht

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1. Definition „Personalmanagement“
2.2. Definition „Personalorganisation“

3. Aufbauorganisatorische Rahmenbedingungen
Formelle und informelle Organisationen
Stelle, Instanz und Abteilung
Leitungssysteme

4. Organisationsmodelle des Personalwesens
4.1. Das Funktionalmodell
4.2. Das Personalreferentenmodell
4.3. Die Projektorganisation
4.4. Die Matrixorganisation
4.5. Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center
4.6. Die virtuelle Personalabteilung

5. Zusammenfassung

6. Literatur- und Quellenverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Ziel der vorliegenden Hausarbeit ist es, die verschiedenen Möglichkeiten der Organisa­tion des betrieblichen Personalwesens darzustellen und zu erläutern. Es soll aufgezeigt werden, wie das Personalmanagement in einem Unternehmen organisiert werden kann, um dadurch die wirtschaftlichen Unternehmens­ziele zu erreichen. Im folgenden sollen dazu die gängigen Modelle aufge­zeigt werden.

Einleitend werden die häufig verwendeten Begriffe definiert. Das darauffolgende Ka­pitel erläutert kurz organisatorische Rahmenbedingungen, die für das Verstehen des Themas von Bedeutung sind. Im nächsten Abschnitt werden die anerkannten Organisa­tionsmodelle bzw. -strukturen vorgestellt, wobei hier eine Beschränkung auf die we­sentlichen aufbauorganisatorischen Gestaltungsvarianten stattfindet. Eine kurze und abschließende Zusammenfassung beendet die vorliegende Arbeit.

2. Begriffsdefinitionen

2.1. Definition „Personalmanagement“

Das Personalmanagement befasst sich mit dem arbeitenden Menschen (vgl. Kolb, 1995, S.11). Für die Gesamtfunktion eines jeden Betriebes sind die Menschen (Mitarbeiter) von ausschlaggebender Bedeutung und deswegen sollte die optimale Nutzung der Res­source Personal in jedem Unternehmen im Vordergrund stehen. Um diese jedoch zu gewährleisten, muß das Personalmanagement strategisch ausgerichtet und ganzheitlich sein. Dem Personalmanagement obliegt damit eine immense Verantwortung für den gesunden Weiterbestand des Unternehmens und ist eine der wichtigsten Funktio­nen im Rahmen der Unternehmensführung.

Unter Personalmanagement ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwick­lung aller Bereiche zu verstehen, die die Personen im Unternehmen betref­fen. Solche Bereiche des Personalmanagements sind:

- Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalfreisetzung,
- Personalplanung, Personalcontrolling, Personalverwaltung,
- Personalorganisation.

2.2. Definition „Personalorganisation“

In allen Bereichen wird stets menschliche Arbeit zusammen mit technischen und finan­ziellen Ressourcen zur Erreichung der betrieblichen Ziele eingesetzt. Geschieht dies durch eine Vielzahl angestellter Mitarbeiter, so wird eine betriebliche Personalorgani­sation erforderlich (vgl. Woll, 2000, S. 542 ff.).

Unter Personalorganisation ist zum einen das Einfügen des arbeitenden Menschen in das Unternehmen nach bestimmten Prinzipien und zum anderen der Zustand des Einge­ordnetseins gemeint (vgl. Crisand, 1998, S.12). Grochla definiert den Begriff der Perso­nalorganisation ähnlich. Hier wird die optimale Eingliederung aller im Unternehmen tätigen Menschen in den Leistungsprozeß und in das organisatorische System der Ein-, Unter- und Überordnung unter dem Begriff der Personalorganisation verstanden (vgl. Grochla, 1969, S. 1296).

3. Aufbauorganisatorische Rahmenbedingungen

3.1. Formelle und informelle Organisation

Die formelle Organisation bildet die „offizielle“ Organisation. Diese ist in Aufbau-, Ablauf- und Führungsorganisation gegliedert (vgl. Gonschorrek, 2001, S. 197). Es wer­den offizielle Zuständigkeiten verteilt, Autoritätsverhältnisse und Verantwortlichkeiten festgelegt. Die formelle Organisation, insbesondere die Aufbauorganisation, ist das zentrale Thema der Arbeit und wird im 4. Kapitel an einzelnen Modellen näher erläu­tert.

Die informellen (= nicht organisierten bzw. organisationslosen) Strukturen und Prozesse in der Organisation hingegen stellen einen durch zwischenmenschliche Faktoren ge­wach­senen Betriebsaufbau dar. Es geht hier um Gruppenbildung, die oftmals das Be­triebs­klima entscheidend mitbestimmt. Faktoren, die eine solche Gruppenbildung beein­flus­sen sind z.B. Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen und der unterschied­liche soziale Status der Mitar­beiter.

Es ist von immenser Bedeutung, bei der Auswahl einer formellen Organisations­struktur, das Erkennen von informellen Strukturen im Betrieb nicht zu vernachlässigen.

3.2. Stelle, Instanz und Abteilung

Die Gesamtaufgaben des Betriebes werden in Teilaufgaben untergliedert. Diese werden in Organisationseinheiten, den Stellen, wieder zusammengefasst. (vgl. Crisand, 1998, S. 43). → „Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit.“ (Wagner, 1991, S. 83). Es gibt Leitungs- und Ausführungsstellen. Eine Stelle mit Leitungsaufgaben heißt Instanz. Fasst man mehrere Stellen zusammen, spricht man von einer Abteilung. Sämtliche Stellen in einem Unternehmen werden durch ein Beziehungsgefüge mit Hilfe von Lei­tungssystemen dargestellt.

3.3. Leitungssysteme

Jedes Leitungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar. Die einzelnen Stellen werden unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis und der Über-, Unter- und Gleichord­nungsverhältnisse in einen aufbauorganisatorischen Zusammenhang gebracht.

Als sol­che Leitungssysteme sind insbesondere das Einlinien-, das Mehrlinien- und das Stab-Linien-System zu nennen. Aufgrund der Einfachheit der genannten Systeme soll an dieser Stelle auf eine detailliertere Darstellung verzichtet werden.

4. Organisationsmodelle des Personalwesens

Die Auswahl des geeignetesten Organisationsmodells gehört zu den grundlegendsten Unternehmensentscheidungen. Sie hängt von bestimmten Faktoren und Merkmalen ab, zu denen beispielsweise folgende hinzuzurechnen sind:

- Rechtsform und Unternehmensverfassung,
- Größe des Unternehmens,
- Belegschaftsstruktur,
- Unternehmensphilosophie, Führungsstil,
- Stellenwert des Personalwesens im Unternehmen,
- Rechtlich-politische Festlegungen,
- Geographischer Aufbau des Unternehmens.

In der betrieblichen Praxis werden aufgrund dieser unterschiedlichen Variablen die ge­wählten Organisationsformen sehr verschieden ausfallen. Trotzdem gibt es bestimmte Formen bzw. Modelle, die in der Praxis häufig anzutreffen und auch als solche aner­kannt sind.

4.1. Das Funktionalmodell

Dieses Modell ist das für das Personalwesen in der betrieblichen Praxis gängigste Orga­nisationsprinzip (vgl. Spie, 1988, S. 52). Es werden zentrale Teileinheiten (Abteilungen) durch die Differenzierung nach Funktionen gebildet. Die Zuordnung erfolgt dabei streng aufgabenorientiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Funktionalmodell

Die Vorteile einer funktional gegliederten Personalorganisation sind in dem hohen Grad an fachlicher Spezialisierung, der übersichtlichen Aufgabengliederung und der übersichtlichen Kompetenzverteilung zu sehen. Funktionale Einzelaufgaben können schnell bearbeitet und eine hohe Anpassungsfähigkeit an Aufgabenänderungen ermöglicht werden.

Nachteile hingegen sind, daß

- das „Kästchendenken“ gefördert wird (vgl. Schindler, 2001, S.15),
- die Kooperation mit den anderen Unternehmensteilen erschwert wird,
- Kompetenzkonflikte kaum vermeidbar sind,
- der einzelne Mitarbeiter keinen Ansprechpartner hat, der für seine Be­lange in vollem Umfang zuständig ist (vgl. Bisani, 1990, S. 39),
- die Koordination der einzelnen Teilfunktionen zu einer einheitlichen Perso­nalpolitik sich schwierig gestaltet (vgl. Bisani, 1990, S. 39).

Für größere Unternehmen lässt sich eine solche zentralisierte, nach dem Funktionsprin­zip gegliederte, Personalabteilung praktisch nicht mehr realisieren. Teilweise gilt dieses Prinzip sogar - trotz des großen Vorteils der Fachkompetenz der jeweiligen Funktions­inhaber - als überholt.

4.2. Das Personalreferentenmodell

Bei diesem Modell sollen überschaubare Verantwortungsbereiche mit jeweils allen per­sonalpolitischen Funktionen geschaffen und auf eine Person – den Personalrefe­renten – übertragen werden. Dieser kann sich uneingeschränkt und ganzheitlich den Fragen und Problemen der Mitarbeiter widmen. Somit wird eine individuelle, an den Bedürfnissen und Wünschen des Mitarbeiters orientierte, Personalbetreuung gewähr­leistet (vgl. Fröh­lich, 2001, S. 154).

Eine Unterteilung der Verantwortungsbereiche kann z.B. mitarbeiterorientiert (Abb. 2) oder unternehmensbereichorientiert (Abb. 3) erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: mitarbeiterorientiertes Personalreferentenmodell

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Abb. 3: unternehmensbereichorientiertes Personalreferentenmodell

Als bedeutende Vorteile gegenüber dem Funktionalmodell sind zu nennen, daß

- der Personalreferent bessere bereichsbezogene Kenntnisse hat
- und für alle Fragen und Probleme der Mitarbeiter zur Verfügung steht.

Daraus resultieren eine höhere Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern, inten­sivere Kontakte zum Personal und damit eine Verbesserung des Betriebsklimas.

Aber auch Nachteile lassen sich am Personalreferentenmodell – insbesondere in großen Unternehmen – feststellen. Hier sind die Personalreferenten meist überfordert und kön­nen damit keine einheitliche Betreuung des Personals gewährleisten. Außerdem sind diese Stellen sehr kostenintensiv und mit einem hohen Gehaltsniveau verbunden.

Das Personalreferentenmodell ist daher sinnvoll in kleineren und mittleren Unterneh­men anzuwenden.

4.3. Die Projektorganisation

Der zunehmende Innovationsdruck im Personalbereich führt zu einem partiellen Einsatz dauerhafter Organisationseinheiten durch Projektarbeit, ergänzend zur permanenten (primären) Personalorganisation. Hierbei werden für die temporären Aufgabenstellun­gen benötigte Personalmanagementkapazitäten bzw. –kompetenzen aktiviert.

Mitarbeiter werden aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens für eine zeitlich befristete, klar definierte Aufgabe aus dem Routinegeschäft herausgelöst und bilden eine Projektgruppe. Unter Leitung eines Projektverantwortlichen setzt sich die Projekt­gruppe i.d.R. aus vier bis zehn Projektmitgliedern zusammen, die aus allen für die Auf­gabenlösung bedeutsamen Fachbereichen abgestellt werden. Eine solche Projektauf­gabe kann z.B. darin bestehen, den Aufbau einer EDV-gestützten Personalplanung zu organi­sieren.

Projektorganisationen können in verschiedenen Formen auftreten. So ist eine Darstel­lung als Stabs-Projektorganisation, als reine Projektorganisation (Abb. 4) oder als Mat­rix-Projektorganisation möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: reine Projektorganisation

Die Vorteile liegen auf der Hand. Fachbereichübergreifende und kompetente Mitarbei­ter kön­nen aufgabenspezifische Lösungen finden. Die Projektgruppe kann auf Verände­rungen schneller reagieren und die Informationswege – insbesondere zur Unterneh­mensleitung – verkürzen.

Nachteile kommen dadurch zustande, daß die primäre Organi­sationsstruktur überlagert wird und damit Zuständigkeits- und Hierarchiekonflikte ent­stehen können.

4.4. Die Matrix-Organisation

Diese Organisationsform ist durch eine gleichzeitige Anwendung von zwei Glie­de­rungsgruppen gekennzeichnet. Man geht hier dazu über, die einzelnen Personalfunk­tionen zu dezentralisieren und auf die einzelnen Teilbereiche zu verteilen. Eine häufige Anwendung findet vor allem in großen Unternehmen mit mehreren Betriebsteilen statt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Matrixorganisation

Bei dieser Organisationsform sind als entscheidende Vorteile die direkten Kommuni­kationsmöglichkeiten, eine große Flexibilität und die Betonung der Teamarbeit zu nen­nen. Auftretende Nachteile sind: keine einheitliche Leitung, ein zu großer Kommuni­kationsbedarf und die Gefahr, zu viele Kompromisse einzugehen und damit unnötig viel Zeit zu verlieren.

4.5. Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center

Das Wertschöpfungs-Center ist eine strategisch ausgerichtete, selbständige und ge­winn­verantwortliche Geschäftseinheit, die in ihrem Aufbau über sämtliche zur Aufgabener­füllung benötigten Hauptfunktionen verfügt. Dieser Aufbau kann für den Personalbe­reich wie folgt aussehen (vgl. Wunderer/von Arx, 2002, S. 49):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Hauptfunktionen des Wertschöpfungs-Centers „Personal“

Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center soll eine Mitverantwortung für den Unterneh­menserfolg tragen. Die Mitarbeiter dieser Personalabteilung sollen sich auf die Wün­sche und Bedürfnisse ihrer Kunden – damit sind sämtliche Mitarbeiter im Unter­nehmen gemeint – ausrichten. Dadurch optimiert der Personalbereich nicht nur seine Ma­nagement- und Dienstleistungsqualitäten, sondern steigert auch seine Wettbewerbs­fähigkeit.

Der Aufbau des Wertschöpfungs-Centers in eine Management-/Service- und Business-Dimension erlaubt eine auf die aktuelle Entwicklung abgestimmte Reorganisation des Personalbereichs zu einem unternehmerisch agierenden Wertschöpfungs-Center (vgl. Wunderer/von Arx, 2002, S. 17).

Die Management-/Servicedimension berücksichtigt dabei die Qualität der bereitgestell­ten Dienstleistungen für die internen und externen Bezugsgruppen (Mitarbeiter, Ge­schäftsleitung, Tochtergesellschaften, Partnerunternehmen) sowie die gesamte Gestal­tung der Personalarbeit.

Die Business-Dimension betrifft hingegen den finanziellen bzw. wertschöpfungsorien­tierten Aspekt des Personalmanagements. Es werden kostenoptimale Strategien festge­legt und geprüft, ob einzelne Teilfunktionen des Personalbereichs auch für externe Nachfrager geöffnet werden können.

Voraussetzung für eine marktfähige Implementierung einzelner Teilfunktionen des Wertschöpfungs-Centers ist eine erfolgreiche Reorganisation der Management-/Servicedimension. Erst ein hoher Qualitäts- und Servicestandard ermöglicht dem Per­sonalbereich, sich auf dem externen Markt zu positionieren und mit personalwirtschaft­lichen Dienstleistungen einen Ertrag zu erwirtschaften (vgl. Wunderer/von Arx, 2002, S. 55).

Das Konzept der Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center ist zwar faszinierend, bisher aber kaum umsetzbar. Als Lösungsvorschlag bietet sich ein Nebeneinander mit anderen Organisationsformen innerhalb des Personalbereichs an (vgl. Scholz, 1999, S. 89).

4.6. Die virtuelle Personalabteilung

Die virtuelle Personalabteilung ist ein problemspezifischer flexibler Zusammen­schluss von unabhängigen Organisationseinheiten, die zwar dem Kunden gegenüber einheitlich auftritt, aber eben nicht „wirklich“ vorhanden ist.

Sie sieht eine konsequente Dezentralisierung der personalwirtschaftlichen Aufga­ben vor. Ein dezentrales Mitarbeiter-Netzwerk, das räumlich und organisatorisch über die ganze Unternehmung verteilt ist und dabei durch leistungsfähige Informationstechnolo­gien unterstützt wird, ermöglicht eine strategisch koordinierte Personalarbeit. Die Mit­arbeiter einer virtuellen Personalabteilung nehmen darüber hinaus auch andere Aufga­ben wahr, was zu einer Mehrfachqualifikation und Motivationssteigerung führt (vgl. Thom).

Abnehmende Transparenz des Gesamtsystems, ein erhöhter Koordinationsaufwand und der Mangel an Kontrollmechanismen aufgrund der Zusammenarbeit in heterogen zu­sammengesetzten, virtuellen Teams können sich dagegen nachteilig auswirken.

5. Zusammenfassung

Ich hoffe, einen groben Abriß über die bestehenden und in Zukunft mehr an Be­deutung gewinnenden Organisationsformen gegeben zu haben.

Mischformen der dargestellten Modelle sind insbesondere vor dem Hintergrund sich ständig veränderter Rahmenbedingungen der Unternehmen in der Praxis die gän­gisten Modelle. Somit ist Innovation – früher im Personalmanagement eher vernachlässigt – ein wichti­ger Aspekt in Zeiten des modernen Personalwesens.

6. Literatur- und Quellenverzeichnis

Bücher:

Bisani, Prof. Dr. Fritz (1990), Personalwesen, 3. überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden

Crisand, Ekkehard (1998), Prinzipien der Führungsorganisation, Sauer-Verlag, Heidelberg

Fröhlich, Werner (2001), Führung und Personal-Management, 2. akt. und über­arbeitete Auflage, Edition Donau-Universität Krems, Rainer Hampp Verlag, München/Mering

Gonschorrek, Ulrich (2001), Personalmanagement, 2. Auflage, Berlin Verlag Arno Spitz GmbH, Berlin

Grochla (Hrsg.), Erwin (1969), Handwörterbuch der Organisation, C.E. Poe­schel Verlag, Stuttgart

Kolb, Meinulf (1995), Personalmanagement, Berlin Verlag Arno Spitz GmbH, Berlin

Scholz (Hrsg.), Christian (1999), Innovative Personal-Organisation, Luchter­hand, Neuwied/Kriftel/Berlin

Spie, Dr. Ulrich (1988), Personalwesen als Organisationsaufgabe, Sauer-Ver­lag, Heidelberg

Wagner, Prof. Dr. Dieter (1991), Organisation, Führung und Personalmanage­ment, 2. überarbeitete Auflage, Rudolf Haufe Verlag, Freiburg

Woll (Hrsg.), Dr. Dr. h.c. Artur (2000), Wirtschaftslexikon, 8. Auflage, Nau­mann & Göbel, Köln

Wunderer, Rolf/von Arx, Sabina (2002), Personalmanagement als Wert­schöpfungs-Center, 3. aktualisierte Auflage, Gabler, Wiesbaden

Internetquellen:

Seidl, Roland, Tele Akademie FH Furtwangen

http:\\141.28.217.101/demo/seminarraum/lernmaterialien/pdf/auszug_projekt­man.pdf

Thom, Prof. Norbert, Personal I, Modul 9

http:\\iop.unibe.ch/lehre/P1_ss02/Organisation%20und%20Tr%C3%A4ger%20des%20Personalmanagements2.ppt

7. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Funktionalmodell (Wagner, 1991, S. 222)

Abb. 2: mitarbeiterorientiertes Personalreferentenmodell (Spie, 1988, S. 96)

Abb. 3: unternehmensbereichorientiertes Personalreferentenmodell (Spie, 1988, S. 96)

Abb. 4: reine Projektorganisation

Roland Seidl, Tele Akademie FH Furtwangen, S.8

http:\\141.28.217.101/demo/seminarraum/lernmaterialien/pdf/ auszug_projektman.pdf

Abb. 5: Matrixorganisation

Prof. N. Thom, Personal I, Modul 9, Seite 263

http:\\iop.unibe.ch/lehre/P1_ss02/Organisation%20und%20Tr%C3%A4ger% 20des%20Personalmanagements2.ppt

Abb. 6: Hauptfunktionen des Wertschöpfungs-Centers „Personal“

(Wunderer/von Arx, 2002, S. 50)