Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen ist ein Orchester, und das Personalwesen der Dirigent – aber was, wenn der Dirigent keine klare Partitur hat? Diese Hausarbeit nimmt Sie mit auf eine faszinierende Reise durch die Organisationsstrukturen des Personalwesens, von den klassischen Funktionalmodellen bis hin zu den agilen, virtuellen Teams der Zukunft. Entdecken Sie, wie Sie Ihr Personalmanagement optimal aufstellen, um die wertvollste Ressource Ihres Unternehmens – Ihre Mitarbeiter – bestmöglich zu fördern und einzusetzen. Die Arbeit beleuchtet die Vor- und Nachteile verschiedener Modelle wie das Personalreferentenmodell, die Projektorganisation und die Matrixorganisation und zeigt, wie diese in der Praxis angewendet werden können. Erfahren Sie, wie Sie formelle und informelle Strukturen in Einklang bringen, um ein positives Betriebsklima zu schaffen und Kompetenzkonflikte zu vermeiden. Tauchen Sie ein in die Welt der Wertschöpfungs-Center und lernen Sie, wie Sie Ihre Personalabteilung in eine strategische, gewinnorientierte Einheit verwandeln können. Ob Personalbeschaffung, Personalentwicklung oder Personalfreisetzung – diese Analyse bietet Ihnen das nötige Rüstzeug, um Ihr Personalwesen zukunftssicher und effizient zu gestalten. Lassen Sie sich inspirieren, wie Sie durch eine innovative Personalorganisation die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern und langfristigen Erfolg sichern können. Diese Arbeit ist ein Muss für alle Führungskräfte, Personalverantwortlichen und Studierenden, die das Personalwesen als strategischen Erfolgsfaktor erkennen und nutzen wollen. Von den theoretischen Grundlagen bis zu praktischen Anwendungsbeispielen – hier finden Sie alles, was Sie für eine erfolgreiche Personalorganisation benötigen. Verpassen Sie nicht die Gelegenheit, Ihr Unternehmen optimal aufzustellen und das volle Potenzial Ihrer Mitarbeiter zu entfesseln.
Übersicht
1. Einleitung
2. Begriffsdefinitionen
2.1. Definition „Personalmanagement“
2.2. Definition „Personalorganisation“
3. Aufbauorganisatorische Rahmenbedingungen
Formelle und informelle Organisationen
Stelle, Instanz und Abteilung
Leitungssysteme
4. Organisationsmodelle des Personalwesens
4.1. Das Funktionalmodell
4.2. Das Personalreferentenmodell
4.3. Die Projektorganisation
4.4. Die Matrixorganisation
4.5. Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center
4.6. Die virtuelle Personalabteilung
5. Zusammenfassung
6. Literatur- und Quellenverzeichnis
7. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
Ziel der vorliegenden Hausarbeit ist es, die verschiedenen Möglichkeiten der Organisation des betrieblichen Personalwesens darzustellen und zu erläutern. Es soll aufgezeigt werden, wie das Personalmanagement in einem Unternehmen organisiert werden kann, um dadurch die wirtschaftlichen Unternehmensziele zu erreichen. Im folgenden sollen dazu die gängigen Modelle aufgezeigt werden.
Einleitend werden die häufig verwendeten Begriffe definiert. Das darauffolgende Kapitel erläutert kurz organisatorische Rahmenbedingungen, die für das Verstehen des Themas von Bedeutung sind. Im nächsten Abschnitt werden die anerkannten Organisationsmodelle bzw. -strukturen vorgestellt, wobei hier eine Beschränkung auf die wesentlichen aufbauorganisatorischen Gestaltungsvarianten stattfindet. Eine kurze und abschließende Zusammenfassung beendet die vorliegende Arbeit.
2. Begriffsdefinitionen
2.1. Definition „Personalmanagement“
Das Personalmanagement befasst sich mit dem arbeitenden Menschen (vgl. Kolb, 1995, S.11). Für die Gesamtfunktion eines jeden Betriebes sind die Menschen (Mitarbeiter) von ausschlaggebender Bedeutung und deswegen sollte die optimale Nutzung der Ressource Personal in jedem Unternehmen im Vordergrund stehen. Um diese jedoch zu gewährleisten, muß das Personalmanagement strategisch ausgerichtet und ganzheitlich sein. Dem Personalmanagement obliegt damit eine immense Verantwortung für den gesunden Weiterbestand des Unternehmens und ist eine der wichtigsten Funktionen im Rahmen der Unternehmensführung.
Unter Personalmanagement ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung aller Bereiche zu verstehen, die die Personen im Unternehmen betreffen. Solche Bereiche des Personalmanagements sind:
- Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalfreisetzung,
- Personalplanung, Personalcontrolling, Personalverwaltung,
- Personalorganisation.
2.2. Definition „Personalorganisation“
In allen Bereichen wird stets menschliche Arbeit zusammen mit technischen und finanziellen Ressourcen zur Erreichung der betrieblichen Ziele eingesetzt. Geschieht dies durch eine Vielzahl angestellter Mitarbeiter, so wird eine betriebliche Personalorganisation erforderlich (vgl. Woll, 2000, S. 542 ff.).
Unter Personalorganisation ist zum einen das Einfügen des arbeitenden Menschen in das Unternehmen nach bestimmten Prinzipien und zum anderen der Zustand des Eingeordnetseins gemeint (vgl. Crisand, 1998, S.12). Grochla definiert den Begriff der Personalorganisation ähnlich. Hier wird die optimale Eingliederung aller im Unternehmen tätigen Menschen in den Leistungsprozeß und in das organisatorische System der Ein-, Unter- und Überordnung unter dem Begriff der Personalorganisation verstanden (vgl. Grochla, 1969, S. 1296).
3. Aufbauorganisatorische Rahmenbedingungen
3.1. Formelle und informelle Organisation
Die formelle Organisation bildet die „offizielle“ Organisation. Diese ist in Aufbau-, Ablauf- und Führungsorganisation gegliedert (vgl. Gonschorrek, 2001, S. 197). Es werden offizielle Zuständigkeiten verteilt, Autoritätsverhältnisse und Verantwortlichkeiten festgelegt. Die formelle Organisation, insbesondere die Aufbauorganisation, ist das zentrale Thema der Arbeit und wird im 4. Kapitel an einzelnen Modellen näher erläutert.
Die informellen (= nicht organisierten bzw. organisationslosen) Strukturen und Prozesse in der Organisation hingegen stellen einen durch zwischenmenschliche Faktoren gewachsenen Betriebsaufbau dar. Es geht hier um Gruppenbildung, die oftmals das Betriebsklima entscheidend mitbestimmt. Faktoren, die eine solche Gruppenbildung beeinflussen sind z.B. Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen und der unterschiedliche soziale Status der Mitarbeiter.
Es ist von immenser Bedeutung, bei der Auswahl einer formellen Organisationsstruktur, das Erkennen von informellen Strukturen im Betrieb nicht zu vernachlässigen.
3.2. Stelle, Instanz und Abteilung
Die Gesamtaufgaben des Betriebes werden in Teilaufgaben untergliedert. Diese werden in Organisationseinheiten, den Stellen, wieder zusammengefasst. (vgl. Crisand, 1998, S. 43). → „Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit.“ (Wagner, 1991, S. 83). Es gibt Leitungs- und Ausführungsstellen. Eine Stelle mit Leitungsaufgaben heißt Instanz. Fasst man mehrere Stellen zusammen, spricht man von einer Abteilung. Sämtliche Stellen in einem Unternehmen werden durch ein Beziehungsgefüge mit Hilfe von Leitungssystemen dargestellt.
3.3. Leitungssysteme
Jedes Leitungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar. Die einzelnen Stellen werden unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis und der Über-, Unter- und Gleichordnungsverhältnisse in einen aufbauorganisatorischen Zusammenhang gebracht.
Als solche Leitungssysteme sind insbesondere das Einlinien-, das Mehrlinien- und das Stab-Linien-System zu nennen. Aufgrund der Einfachheit der genannten Systeme soll an dieser Stelle auf eine detailliertere Darstellung verzichtet werden.
4. Organisationsmodelle des Personalwesens
Die Auswahl des geeignetesten Organisationsmodells gehört zu den grundlegendsten Unternehmensentscheidungen. Sie hängt von bestimmten Faktoren und Merkmalen ab, zu denen beispielsweise folgende hinzuzurechnen sind:
- Rechtsform und Unternehmensverfassung,
- Größe des Unternehmens,
- Belegschaftsstruktur,
- Unternehmensphilosophie, Führungsstil,
- Stellenwert des Personalwesens im Unternehmen,
- Rechtlich-politische Festlegungen,
- Geographischer Aufbau des Unternehmens.
In der betrieblichen Praxis werden aufgrund dieser unterschiedlichen Variablen die gewählten Organisationsformen sehr verschieden ausfallen. Trotzdem gibt es bestimmte Formen bzw. Modelle, die in der Praxis häufig anzutreffen und auch als solche anerkannt sind.
4.1. Das Funktionalmodell
Dieses Modell ist das für das Personalwesen in der betrieblichen Praxis gängigste Organisationsprinzip (vgl. Spie, 1988, S. 52). Es werden zentrale Teileinheiten (Abteilungen) durch die Differenzierung nach Funktionen gebildet. Die Zuordnung erfolgt dabei streng aufgabenorientiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Funktionalmodell
Die Vorteile einer funktional gegliederten Personalorganisation sind in dem hohen Grad an fachlicher Spezialisierung, der übersichtlichen Aufgabengliederung und der übersichtlichen Kompetenzverteilung zu sehen. Funktionale Einzelaufgaben können schnell bearbeitet und eine hohe Anpassungsfähigkeit an Aufgabenänderungen ermöglicht werden.
Nachteile hingegen sind, daß
- das „Kästchendenken“ gefördert wird (vgl. Schindler, 2001, S.15),
- die Kooperation mit den anderen Unternehmensteilen erschwert wird,
- Kompetenzkonflikte kaum vermeidbar sind,
- der einzelne Mitarbeiter keinen Ansprechpartner hat, der für seine Belange in vollem Umfang zuständig ist (vgl. Bisani, 1990, S. 39),
- die Koordination der einzelnen Teilfunktionen zu einer einheitlichen Personalpolitik sich schwierig gestaltet (vgl. Bisani, 1990, S. 39).
Für größere Unternehmen lässt sich eine solche zentralisierte, nach dem Funktionsprinzip gegliederte, Personalabteilung praktisch nicht mehr realisieren. Teilweise gilt dieses Prinzip sogar - trotz des großen Vorteils der Fachkompetenz der jeweiligen Funktionsinhaber - als überholt.
4.2. Das Personalreferentenmodell
Bei diesem Modell sollen überschaubare Verantwortungsbereiche mit jeweils allen personalpolitischen Funktionen geschaffen und auf eine Person – den Personalreferenten – übertragen werden. Dieser kann sich uneingeschränkt und ganzheitlich den Fragen und Problemen der Mitarbeiter widmen. Somit wird eine individuelle, an den Bedürfnissen und Wünschen des Mitarbeiters orientierte, Personalbetreuung gewährleistet (vgl. Fröhlich, 2001, S. 154).
Eine Unterteilung der Verantwortungsbereiche kann z.B. mitarbeiterorientiert (Abb. 2) oder unternehmensbereichorientiert (Abb. 3) erfolgen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: mitarbeiterorientiertes Personalreferentenmodell
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: unternehmensbereichorientiertes Personalreferentenmodell
Als bedeutende Vorteile gegenüber dem Funktionalmodell sind zu nennen, daß
- der Personalreferent bessere bereichsbezogene Kenntnisse hat
- und für alle Fragen und Probleme der Mitarbeiter zur Verfügung steht.
Daraus resultieren eine höhere Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern, intensivere Kontakte zum Personal und damit eine Verbesserung des Betriebsklimas.
Aber auch Nachteile lassen sich am Personalreferentenmodell – insbesondere in großen Unternehmen – feststellen. Hier sind die Personalreferenten meist überfordert und können damit keine einheitliche Betreuung des Personals gewährleisten. Außerdem sind diese Stellen sehr kostenintensiv und mit einem hohen Gehaltsniveau verbunden.
Das Personalreferentenmodell ist daher sinnvoll in kleineren und mittleren Unternehmen anzuwenden.
4.3. Die Projektorganisation
Der zunehmende Innovationsdruck im Personalbereich führt zu einem partiellen Einsatz dauerhafter Organisationseinheiten durch Projektarbeit, ergänzend zur permanenten (primären) Personalorganisation. Hierbei werden für die temporären Aufgabenstellungen benötigte Personalmanagementkapazitäten bzw. –kompetenzen aktiviert.
Mitarbeiter werden aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens für eine zeitlich befristete, klar definierte Aufgabe aus dem Routinegeschäft herausgelöst und bilden eine Projektgruppe. Unter Leitung eines Projektverantwortlichen setzt sich die Projektgruppe i.d.R. aus vier bis zehn Projektmitgliedern zusammen, die aus allen für die Aufgabenlösung bedeutsamen Fachbereichen abgestellt werden. Eine solche Projektaufgabe kann z.B. darin bestehen, den Aufbau einer EDV-gestützten Personalplanung zu organisieren.
Projektorganisationen können in verschiedenen Formen auftreten. So ist eine Darstellung als Stabs-Projektorganisation, als reine Projektorganisation (Abb. 4) oder als Matrix-Projektorganisation möglich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: reine Projektorganisation
Die Vorteile liegen auf der Hand. Fachbereichübergreifende und kompetente Mitarbeiter können aufgabenspezifische Lösungen finden. Die Projektgruppe kann auf Veränderungen schneller reagieren und die Informationswege – insbesondere zur Unternehmensleitung – verkürzen.
Nachteile kommen dadurch zustande, daß die primäre Organisationsstruktur überlagert wird und damit Zuständigkeits- und Hierarchiekonflikte entstehen können.
4.4. Die Matrix-Organisation
Diese Organisationsform ist durch eine gleichzeitige Anwendung von zwei Gliederungsgruppen gekennzeichnet. Man geht hier dazu über, die einzelnen Personalfunktionen zu dezentralisieren und auf die einzelnen Teilbereiche zu verteilen. Eine häufige Anwendung findet vor allem in großen Unternehmen mit mehreren Betriebsteilen statt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Matrixorganisation
Bei dieser Organisationsform sind als entscheidende Vorteile die direkten Kommunikationsmöglichkeiten, eine große Flexibilität und die Betonung der Teamarbeit zu nennen. Auftretende Nachteile sind: keine einheitliche Leitung, ein zu großer Kommunikationsbedarf und die Gefahr, zu viele Kompromisse einzugehen und damit unnötig viel Zeit zu verlieren.
4.5. Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center
Das Wertschöpfungs-Center ist eine strategisch ausgerichtete, selbständige und gewinnverantwortliche Geschäftseinheit, die in ihrem Aufbau über sämtliche zur Aufgabenerfüllung benötigten Hauptfunktionen verfügt. Dieser Aufbau kann für den Personalbereich wie folgt aussehen (vgl. Wunderer/von Arx, 2002, S. 49):
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Abb. 6: Hauptfunktionen des Wertschöpfungs-Centers „Personal“
Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center soll eine Mitverantwortung für den Unternehmenserfolg tragen. Die Mitarbeiter dieser Personalabteilung sollen sich auf die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden – damit sind sämtliche Mitarbeiter im Unternehmen gemeint – ausrichten. Dadurch optimiert der Personalbereich nicht nur seine Management- und Dienstleistungsqualitäten, sondern steigert auch seine Wettbewerbsfähigkeit.
Der Aufbau des Wertschöpfungs-Centers in eine Management-/Service- und Business-Dimension erlaubt eine auf die aktuelle Entwicklung abgestimmte Reorganisation des Personalbereichs zu einem unternehmerisch agierenden Wertschöpfungs-Center (vgl. Wunderer/von Arx, 2002, S. 17).
Die Management-/Servicedimension berücksichtigt dabei die Qualität der bereitgestellten Dienstleistungen für die internen und externen Bezugsgruppen (Mitarbeiter, Geschäftsleitung, Tochtergesellschaften, Partnerunternehmen) sowie die gesamte Gestaltung der Personalarbeit.
Die Business-Dimension betrifft hingegen den finanziellen bzw. wertschöpfungsorientierten Aspekt des Personalmanagements. Es werden kostenoptimale Strategien festgelegt und geprüft, ob einzelne Teilfunktionen des Personalbereichs auch für externe Nachfrager geöffnet werden können.
Voraussetzung für eine marktfähige Implementierung einzelner Teilfunktionen des Wertschöpfungs-Centers ist eine erfolgreiche Reorganisation der Management-/Servicedimension. Erst ein hoher Qualitäts- und Servicestandard ermöglicht dem Personalbereich, sich auf dem externen Markt zu positionieren und mit personalwirtschaftlichen Dienstleistungen einen Ertrag zu erwirtschaften (vgl. Wunderer/von Arx, 2002, S. 55).
Das Konzept der Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center ist zwar faszinierend, bisher aber kaum umsetzbar. Als Lösungsvorschlag bietet sich ein Nebeneinander mit anderen Organisationsformen innerhalb des Personalbereichs an (vgl. Scholz, 1999, S. 89).
4.6. Die virtuelle Personalabteilung
Die virtuelle Personalabteilung ist ein problemspezifischer flexibler Zusammenschluss von unabhängigen Organisationseinheiten, die zwar dem Kunden gegenüber einheitlich auftritt, aber eben nicht „wirklich“ vorhanden ist.
Sie sieht eine konsequente Dezentralisierung der personalwirtschaftlichen Aufgaben vor. Ein dezentrales Mitarbeiter-Netzwerk, das räumlich und organisatorisch über die ganze Unternehmung verteilt ist und dabei durch leistungsfähige Informationstechnologien unterstützt wird, ermöglicht eine strategisch koordinierte Personalarbeit. Die Mitarbeiter einer virtuellen Personalabteilung nehmen darüber hinaus auch andere Aufgaben wahr, was zu einer Mehrfachqualifikation und Motivationssteigerung führt (vgl. Thom).
Abnehmende Transparenz des Gesamtsystems, ein erhöhter Koordinationsaufwand und der Mangel an Kontrollmechanismen aufgrund der Zusammenarbeit in heterogen zusammengesetzten, virtuellen Teams können sich dagegen nachteilig auswirken.
5. Zusammenfassung
Ich hoffe, einen groben Abriß über die bestehenden und in Zukunft mehr an Bedeutung gewinnenden Organisationsformen gegeben zu haben.
Mischformen der dargestellten Modelle sind insbesondere vor dem Hintergrund sich ständig veränderter Rahmenbedingungen der Unternehmen in der Praxis die gängisten Modelle. Somit ist Innovation – früher im Personalmanagement eher vernachlässigt – ein wichtiger Aspekt in Zeiten des modernen Personalwesens.
6. Literatur- und Quellenverzeichnis
Bücher:
Bisani, Prof. Dr. Fritz (1990), Personalwesen, 3. überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden
Crisand, Ekkehard (1998), Prinzipien der Führungsorganisation, Sauer-Verlag, Heidelberg
Fröhlich, Werner (2001), Führung und Personal-Management, 2. akt. und überarbeitete Auflage, Edition Donau-Universität Krems, Rainer Hampp Verlag, München/Mering
Gonschorrek, Ulrich (2001), Personalmanagement, 2. Auflage, Berlin Verlag Arno Spitz GmbH, Berlin
Grochla (Hrsg.), Erwin (1969), Handwörterbuch der Organisation, C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart
Kolb, Meinulf (1995), Personalmanagement, Berlin Verlag Arno Spitz GmbH, Berlin
Scholz (Hrsg.), Christian (1999), Innovative Personal-Organisation, Luchterhand, Neuwied/Kriftel/Berlin
Spie, Dr. Ulrich (1988), Personalwesen als Organisationsaufgabe, Sauer-Verlag, Heidelberg
Wagner, Prof. Dr. Dieter (1991), Organisation, Führung und Personalmanagement, 2. überarbeitete Auflage, Rudolf Haufe Verlag, Freiburg
Woll (Hrsg.), Dr. Dr. h.c. Artur (2000), Wirtschaftslexikon, 8. Auflage, Naumann & Göbel, Köln
Wunderer, Rolf/von Arx, Sabina (2002), Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center, 3. aktualisierte Auflage, Gabler, Wiesbaden
Internetquellen:
Seidl, Roland, Tele Akademie FH Furtwangen
http:\\141.28.217.101/demo/seminarraum/lernmaterialien/pdf/auszug_projektman.pdf
Thom, Prof. Norbert, Personal I, Modul 9
http:\\iop.unibe.ch/lehre/P1_ss02/Organisation%20und%20Tr%C3%A4ger%20des%20Personalmanagements2.ppt
7. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Funktionalmodell (Wagner, 1991, S. 222)
Abb. 2: mitarbeiterorientiertes Personalreferentenmodell (Spie, 1988, S. 96)
Abb. 3: unternehmensbereichorientiertes Personalreferentenmodell (Spie, 1988, S. 96)
Abb. 4: reine Projektorganisation
Roland Seidl, Tele Akademie FH Furtwangen, S.8
http:\\141.28.217.101/demo/seminarraum/lernmaterialien/pdf/ auszug_projektman.pdf
Abb. 5: Matrixorganisation
Prof. N. Thom, Personal I, Modul 9, Seite 263
http:\\iop.unibe.ch/lehre/P1_ss02/Organisation%20und%20Tr%C3%A4ger% 20des%20Personalmanagements2.ppt
Abb. 6: Hauptfunktionen des Wertschöpfungs-Centers „Personal“
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Hauptthema dieser Hausarbeit über Personalorganisation?
Die Hausarbeit befasst sich mit den verschiedenen Möglichkeiten der Organisation des betrieblichen Personalwesens, um die wirtschaftlichen Unternehmensziele zu erreichen. Es werden gängige Organisationsmodelle und -strukturen im Personalmanagement vorgestellt und erläutert.
Welche Definitionen werden in der Einleitung behandelt?
Die Arbeit definiert die Begriffe "Personalmanagement" und "Personalorganisation". Personalmanagement wird als die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung aller Bereiche, die die Personen im Unternehmen betreffen, verstanden. Personalorganisation wird als das Einfügen des arbeitenden Menschen in das Unternehmen nach bestimmten Prinzipien und der Zustand des Eingeordnetseins definiert.
Welche aufbauorganisatorischen Rahmenbedingungen werden erläutert?
Die Arbeit erläutert formelle und informelle Organisationen, die Begriffe Stelle, Instanz und Abteilung sowie verschiedene Leitungssysteme.
Welche Organisationsmodelle des Personalwesens werden vorgestellt?
Es werden folgende Organisationsmodelle des Personalwesens vorgestellt: Das Funktionalmodell, das Personalreferentenmodell, die Projektorganisation, die Matrixorganisation, die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center und die virtuelle Personalabteilung.
Was sind die Vor- und Nachteile des Funktionalmodells?
Vorteile sind der hohe Grad an fachlicher Spezialisierung, die übersichtliche Aufgabengliederung und die übersichtliche Kompetenzverteilung. Nachteile sind das "Kästchendenken", erschwerte Kooperation mit anderen Unternehmensteilen, Kompetenzkonflikte und Schwierigkeiten bei der Koordination zu einer einheitlichen Personalpolitik.
Was sind die Vorteile des Personalreferentenmodells gegenüber dem Funktionalmodell?
Der Personalreferent hat bessere bereichsbezogene Kenntnisse und steht für alle Fragen und Probleme der Mitarbeiter zur Verfügung. Dies führt zu einer höheren Akzeptanz und einer Verbesserung des Betriebsklimas.
Welche Formen der Projektorganisation werden erwähnt?
Es werden Stabs-Projektorganisation, reine Projektorganisation und Matrix-Projektorganisation erwähnt.
Was sind die Vor- und Nachteile der Matrixorganisation?
Vorteile sind die direkten Kommunikationsmöglichkeiten, die große Flexibilität und die Betonung der Teamarbeit. Nachteile sind das Fehlen einer einheitlichen Leitung, ein hoher Kommunikationsbedarf und die Gefahr unnötiger Zeitverschwendung durch zu viele Kompromisse.
Was bedeutet die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center?
Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center trägt Mitverantwortung für den Unternehmenserfolg und richtet sich auf die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden (Mitarbeiter) aus. Sie optimiert ihre Management- und Dienstleistungsqualitäten und steigert ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Was ist eine virtuelle Personalabteilung?
Die virtuelle Personalabteilung ist ein problemspezifischer flexibler Zusammenschluss von unabhängigen Organisationseinheiten, der dem Kunden gegenüber einheitlich auftritt, aber nicht "wirklich" vorhanden ist. Sie sieht eine Dezentralisierung der personalwirtschaftlichen Aufgaben vor.
Welche Literatur und Quellen werden in der Hausarbeit verwendet?
Es werden verschiedene Bücher und Internetquellen zum Thema Personalmanagement und Organisation genannt.
Gibt es ein Abbildungsverzeichnis?
Ja, die Hausarbeit enthält ein Abbildungsverzeichnis, das die verwendeten Abbildungen und deren Quellen auflistet.
- Quote paper
- Sandra Ertel (Author), 2003, Aufbauorganisatorische Gestaltungsvarianten im betrieblichen Personalwesen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/108504
