Führung und Macht

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition Führung
2.1.1. Unternehmensführung
2.1.2. Personalführung
2.2. Definition Macht
2.3. Quellen der Macht
2.3.1. Personale Machtgrundlagen
2.3.2. Strukturelle Machtgrundlagen
2.4. Erfordernis von Führung und Macht im Unternehmen

3. Die Beteiligten
3.1. Machtausübung durch den Vorgesetzten
3.1.1. Theoretische Betrachtung der Machtgrundlagen
3.1.2. Typologie der Machtgrundlagen nach French und Raven
3.2. Machtausübung durch die Mitarbeiter
3.2.1. Theoretische Betrachtung der Machtgrundlagen
3.2.2. Typologie der Machtgrundlagen nach French und Raven

4. Zusammenfassung

5. Literaturliste

1. Einleitung

Führung und Macht gehören seit langem zu den Problemen, die die Wissenschaft und die Praxis beschäftigen. Welche Führungsgrundlagen gibt es? Wie ordnet sich der Machtbegriff dem der Führungsgrundlagen unter oder herrscht Macht unabhängig von der Führung im Unternehmen? Es gibt noch wesentlich mehr Fragen, die diese beiden Begriffe aufwerfen. Oberflächlich betrachtet, meint jeder, sie eindeutig erklären und zuordnen zu können, doch bei näherer Betrachtung entdeckt man die Vielschichtigkeit und die Schwierigkeit der klaren Abgrenzung von anderen Begriffen.

So kann man sagen, dass die Problemkreise von Führung und Macht von den Führungsgrundlagen in Unternehmen über neue Organisationssysteme bis hin zur unmittelbaren zwischenmenschlichen Einwirkung im Rahmen der Führer-Geführten- Verhältnisse reichen.

Mit der nachfolgenden Betrachtung wollen wir versuchen, über Führung und Macht und die angesprochenen Problemkreise einen Überblick zu geben. Den Mittelpunkt sollen dabei besonders die Beteiligten der Führung und der Machtausübung darstellen. Hier sei kurz angemerkt, dass wir uns bei dieser Auseinandersetzung auf Führung und Macht in Organisationen beschränken, da uns dies als das interessanteste und umfassendste Themengebiet erscheint.

Wir hoffen letztlich auch anhand von Praxisbeispielen einen möglichst kompletten Überblick über das Gebiet Führung und Macht liefern zu können und Anregungen zu geben, einmal selbst zu überprüfen, welche Berührungspunkte man in seinem unmittelbaren Umfeld wieder findet und wo man vielleicht von klassisch – oberflächlichen Definitionen von Führung und Macht hin zu konstruktiveren und kooperativeren Vorstellungen kommen könnte.

2. Theoretische Grundlagen

Bevor wir uns den Vorgesetzten und Mitarbeitern, den Beteiligten der Führungs – und Machtausübung im Unternehmen zuwenden, wollen wir vorerst auf die theoretischen Grundlagen eingehen. Diese sind notwendig, um die Komplexität von Führung und Macht zu erfassen.

2.1. Definition Führung

Wie eingangs bemerkt, ist der Begriff „Führung“ weit verbreitet. Allein im deutschsprachigen Raum gibt es über 1000 Definitionen von „Führung“. Die meisten Führungstheorien und die daraus resultierenden Definitionen haben eine lange Tradition^[1], die sich fest mit den unterschiedlichen Betrachtungsweisen verankert haben und kaum mehr in eine neue komplexe Definition gepresst werden können. Somit ist es fast unmöglich, eine einheitliche und anerkannte Definition für den Begriff „Führung“ wiederzugeben.

Vielleicht könnte man allgemein sagen, dass Führung als eine Art Prozess verstanden werden kann, der darauf gerichtet ist, das Verhalten anderer Menschen eines Unternehmens oder einer anderen Organisation zielorientiert zu beeinflussen.

Diese Darstellung des Führungsbegriffs kann jedoch nur oberflächlich als allgemeiner Grundsatz gelten, da die Problematik in den Details des Begriffs „Führung“ liegt. Es ist bis heute nicht einheitlich klar, wer die Rolle der Führungsbeteiligten einnehmen kann, was der Gegenstand der Führung sein könnte und wie und worin sich Führung äußert.

So versteht Staehle^[2] Führung als „Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von den Organisationsmitgliedern in unterschiedlichen Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird “. Staehle bezieht sich also in seiner Definition allgemein sowohl auf die Einzelperson als auch auf die Gruppe.

Dagegen nennt Lattmann^[3] explizit die Geführten als Gegenstand der Führung. Er meint, dass Führung eine Interaktionsbeziehung sei, bei welcher der eine Beteiligte (der Führer) ein auf die Erreichung eines von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (den Geführten) auslöse und aufrechterhalten würde. In weiteren Definitionen kann der Gegenstand der Führung auch ein individueller sozialer Akteur sein^[4].

Den Sachverhalt der „Führung“ im Ganzen zu erfassen, wird aufgrund der Fülle an unterschiedlichen Interpretationen und Meinungen nicht möglich sein. Für die Betrachtung von Führung in Organisationen/Unternehmen wird es aus diesem Grund notwendig, eine Auswahl vorzunehmen. Bei den folgenden Erläuterungen gehen wir somit davon aus, dass Führung in Organisationen sowohl Personalführung, als auch Unternehmensführung bedeutet und zur Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter führt.

2.1.1. Unternehmensführung

Der Bereich der Unternehmensführung stellt Führung im weitesten Sinne dar. Es ist die Führung auf der Ebene des gesamten Unternehmens. Die Kernaufgabe der Unternehmensführung – die Unternehmenspolitik – verdeutlicht, wie weit dieser Bereich in einem Unternehmen greift. Unter den Begriff der Unternehmensführung fallen alle Entscheidungen grundsätzlicher Art, die Planung von Zielen, Organisation und Koordination und die Kontrolle z.B. der Zielerreichung^[5].

Folglich bezieht sich diese Art von Führung auf die Festlegung der Organisationsziele und grundlegender Strategien bzw. Entscheidungen über betriebliche Faktoren. Die Unternehmensführung ist somit sachbezogen, d.h. es ist eine Koordination ohne das unmittelbar eine Person beteiligt ist, die „geführt“ werden soll.

2.1.2. Personalführung

Wesentlich bedeutender für das Zusammenspiel von Führung und Macht ist die Personalführung. Hierbei geht es um die direkte, personale Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter^[6]. Im Gegensatz zur Unternehmensführung ist die Personalführung folglich personenbezogen, d.h. Organisationsziele und grundlegende Strategien beziehungsweise Entscheidungen werden auf den einzelnen Ebenen durch den Vorgesetzten durchgesetzt.

Anders formuliert, geht es bei der Personalführung um alle Handlungen, bei denen einzelne Personen eines sozialen Systems (Führende, z.B. Vorgesetzte in unterschiedlichen Abteilungen in Unternehmen) auf andere Personen des Systems (Geführte, z.B. Mitarbeiter in den unterschiedlichen Abteilungen) einwirken, um sie zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen^[7]. Als zielentsprechend wird dabei verstanden, dass der Geführte eigene Ziele setzt, vorgegebene Ziele akzeptiert oder zur Zielerfüllung beiträgt.

Das Einsatzgebiet der Personalführung lässt erkennen, dass es sich um Führung im engeren Sinn handelt. Bezog sich die Unternehmensführung noch auf das Gesamtsystem Unternehmen, auf die Organisation dieses Systems, beschränkt sich die Personalführung auf das Führen von Einzelpersonen bzw. Gruppen, die bestimmte Ziele des Unternehmens verfolgen (sollen). Gemäß Olfert/ Steinbuch^[8] lässt sich der Bereich der Personalführung nochmals untergliedern. Sie unterteilen in die interaktionelle Personalführung und die strukturelle Personalführung. Interaktionell bezieht sich in diesem Zusammenhang auf das direkte Zusammenwirken von Personen und Gruppen und strukturell meint alle Personalführungsaspekte, die über das direkte Zusammenwirken hinausgehen.

An diesem Punkt wird klar, wo sich der Begriff der Macht dem der Führung anschließt und warum eine Verbindung zwischen den beiden Begriffen nicht zu leugnen ist. Der Bereich der interaktionellen Personalführung zielt auf das unmittelbare Zusammenwirken von Personen oder Gruppen ab, d.h. hier kommt es im größten Maße zur Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten zur Interaktion im Unternehmen. Die Einflussmöglichkeit, die hier durch den „Führer“ besteht, kann sehr groß sein. Diesen Einfluss könnte man auch Macht nennen.

2.2. Definition Macht

Macht ist oft ein verpöntes Thema im Unternehmens - und Führungsalltag. Gründe für diese Negation des Wortes „Macht“ sind sicherlich in veralteten Vorstellungen über die Bedeutung und Anwendung von Macht zu suchen.

Der alltägliche Gebrauch von Macht selbst oder des Wortes „Macht“ könnte vergleichbar sein, mit der Auffassung von Max Weber^[9]. Der Soziologe versteht Macht als Möglichkeit, dem Verhalten anderer den eigenen Willen aufzuzwingen, d.h. für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden^[10].

Diese Definition nach Max Weber ist in etwa identisch mit dem Begriff „Herrschaft“, womit sich möglicherweise die negative Besetzung des Machtbegriffes erklären lässt.

Doch Macht ist mehr als über eine einzelne Person oder über mehrere zu herrschen, mehr als einem anderen den eigenen Willen aufzuzwingen. Macht kann als eine Form des sozialen Einflusses bzw. der sozialen Kontrolle unter Anderen^[11] verstanden werden.

Dabei steht „Einfluss“ für das umfassende sozialwissenschaftliche Konzept, das alle Versuche bzw. Möglichkeiten der externen Verhaltensänderung von Individuen oder Gruppen einschließt^[12]. Folglich verfügt eine Person, eine Position im Unternehmen oder die Organisation selbst über die Chance, eine Verhaltensänderung auch gegen den Willen anderer durchzusetzen. Dies geschieht in vielen Unternehmen meist durch eine Autoritätsstruktur. Zu beachten ist jedoch, dass diese Autorität ein Mindestmaß an Zustimmung von Seiten der zu Beeinflussenden benötigt^[13]. Folglich könnte man behaupten, dass die Autorität als legitime und notwendige Macht, sowie als Mittel der Führung bezeichnet werden kann.

Die Notwendigkeit, Macht im Unternehmen zu gebrauchen, ergibt sich aus dem Willen ein angestrebtes Unternehmensziel zu erreichen, d.h. beispielsweise gute Zahlen und ein gutes Gesamtergebnis. Diese Motivart im Wirtschaftsleben nennt man das Leistungsmotiv. Dem entgegen steht das Machtmotiv, d.h. das Streben danach, andere zu steuern^[14].

Diese beiden Machtmotive sind grundsätzlich zu unterscheiden. Sie zeigen sehr deutlich, dass Macht an sich nichts Schlechtes ist, sondern dass es darauf ankommt, wie die Macht gebraucht und ausgeübt wird und welche Ziele mithilfe von Macht im Unternehmen erreicht werden sollen.

2.3. Quellen der Macht

Macht kann sich auf verschiedene Arten im Unternehmen zeigen. Grundsätzlich werden personale und strukturelle Grundlagen von Macht unterschieden. Diese sollen in der nachfolgenden Betrachtung näher beleuchtet werden.

2.3.1. Personale Machtgrundlagen

French und Raven entwickelten 1959 im Rahmen einer Forschungsarbeit von Cartwright am Institute for Social Research, die bekannteste Einteilung von personalen Machtgrundlagen. Sie unterschieden dabei erstmals in 5 verschiedene Machtbasen^[15]: Macht durch Bestrafung (coercive power), Macht durch Belohnung (reward power), legitimierte Macht (legitimate power), Vorbildmacht (referent power) und Expertenmacht (expert power).

1970 haben Raven und Kruglansky noch eine sechste Machtgrundlage hinzugefügt, die sie Informationsmacht nannten. Nach French/Raven/Kruglansky entsteht folglich Macht, wenn Möglichkeiten vorherrschen, zu belohnen oder zu bestrafen, wenn jemanden das Recht zugestanden wird, durch Expertenwissen bzw. durch Sachverständigkeit oder verinnerlichte Werte zu beeinflussen, wenn Macht durch eine Identifikation mit dem Beeinflussenden entsteht, dem der Beeinflusste gleichen will oder wenn jemand einen Vorsprung an Informationen besitzt.^[16]

Diese Klassifikation von French und Raven ist wie schon benannt, die wohl bekannteste Typologie personaler Machtgrundlagen. Sie wird jedoch oftmals sehr kritisch betrachtet. Kritisiert worden ist sie, weil sie zum einen recht willkürlich und zum anderen inkonsistent ist^[17]. Einmal wird aus Sicht des Machthabers analysiert und zum anderen die Akzeptanz durch den Machtunterworfenen thematisiert.

Des Weiteren geriet die Typologie von Raven und French durch eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen hinsichtlich der Leistungs- und Zufriedenheitswirkung der Machtgrundlagen in Kritik, die beispielsweise folgende Ergebnisse beinhalteten:

Macht durch Bestrafung kann höchstens kurzfristig Gehorsam erzeugen; sie führt zu Frustration, Angst und Entfremdung und damit zu Unzufriedenheit und schlechter Leistung.

Macht durch Belohnung führt zu keiner eindeutigen Leistungssteigerung.

Legitime Macht in Verbindung mit Expertenmacht gilt als die Machtbasis, die am ehesten gehorsames Verhalten erklären lässt. Expertenmacht ist am ehesten mit Zufriedenheit und Leistung korreliert.

Vorbildmacht ist im Gegensatz zur Expertenmacht stärker emotional wirksam (Vertrauen, Loyalität bis hin zur Verehrung), damit schwerer steuerbar und in ihren Konsequenzen schlecht prognostizierbar.

Anhand dieser Untersuchungen lässt sich erkennen, dass eine einseitige Betrachtung, wie sie French und Raven durchgeführt haben, noch lange nicht dem Begriff der Machtausübung gerecht wird. Gerade die Diskussion um die Vorbildmacht legt es nahe, Machtausübung als Interaktionsprozess zu analysieren, bei dem neben den Machtgrundlagen des Machthabers auch die Charakteristika des Machtunterworfenen von Bedeutung sind^[18].

Empirische Befunde lassen dabei folgende Zusammenhänge erkennen: Der Gehorsam gegenüber Machtausübenden beziehungsweise der Erfolg von Bemühungen der Einflussnahme steigt mit zunehmender Abhängigkeit, Unsicherheit, Ängstlichkeit sowie abnehmender Intelligenz, Ambiguitätstoleranz und Einwilligung des Machtunterworfenen^[19].

Eine der eindrucksvollsten Studien über Gehorsam gegenüber Autoritäten hat dazu der Psychologie-Professor Stanley Milgram im Jahr 1963 durchgeführt (Milgram–Experimente).

Milgram zeigte in seinen Experimenten, wie stark der Gehorsam gegenüber den Machtausübenden sein kann. Die Versuchspersonen mussten in der Position eines Lehrers, Schülern (instruierte Personen Milgrams) Aufgaben stellen. Kam es zu einer falschen Beantwortung der Aufgabe, sollte die Versuchsperson mit Hilfe von Stromstößen den „Schüler“ bestrafen. Hierbei konnte er zwischen 15 Volt (schwach) und 450 Volt (lebensgefährlich) wählen.

[...]

^[1] z.B. der Eigenschaftsansatz (vgl. Testpsychologie von Stogdill, Mann) existiert seit mehr als 2000 Jahren

^[2] vgl. Staehle, 1980, S.380

^[3] vgl. Lattmann, 1982, S.49

^[4] vgl. Pfeffer, 1977, S.104

^[5] vgl. Staehle, 1994, S. 124

^[6] vgl. Staehle, 1994, S. 791

^[7] vgl. Thom, 2002, S.2

^[8] vgl. Olfert/ Steinbuch, 1993, S. 174

^[9] vgl. Weber, 1972,

^[10] vgl. Staehle, 1994, S. 377

^[11] vgl. Staehle, 1994, S. 377

^[12] vgl. Katz/Kahn, 1978

^[13] vgl. Barnard, 1938, Akzeptanztheorie der Autorität

^[14] vgl. Mohr, 2002, S.1

^[15] vgl. Staehle 1994, S. 379

^[16] Bei den Betrachtungen der Macht des Vorgesetzten und der Macht des Mitarbeiters, werden die Grundlagen
von French und Raven detaillierter erläutert.

^[17] In den nachfolgenden Betrachtungen findet die Klassifikation von French und Raven dennoch Anwendung, da
sie trotz Kritik bis heute nicht durch eine andere einschlägige Theorie ersetzt worden ist.

^[18] vgl. Staehle, 1994, S. 380

^[19] vgl. Staehle, 1994, S. 380