Koordination vernetzter Entscheidungen

Inhaltsverzeichnis

Koordination vernetzter Entscheidungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2. Koordination und opportunistisches Verhalten
2.1 Prinzipal-Agency-Theorie
2.2 Vernetzte Entscheidungen und ihre Wirkungen

3. Projektmanagement
3.1 Linienhierarchie, Matrix- und Teamorganisation
3.2 Teamarbeit und Teamrollen

4. Fazit/Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel traditioneller Linienhierarchie 10

Abbildung 2: Der Projektmanager eingebunden in die Linienhierarchie 12

Abbildung 3: Modellhafte Darstellung der Matrixorganisation 12

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In der betriebswirtschaftlichen Praxis stellen sich die unterschiedlichen Prozesse und Projekte als komplexes Entscheidungsgebilde dar. Diese sind durch Unsicherheiten der Zukunft und einer Vielzahl von Zielen beeinflusst^[1]. Die verschiedensten Ziele, die von der Unternehmung, seinen Mitarbeitern und dem Umsystem (bspw. gesetzliche Vorschriften) bestimmt werden, sind in der Regel nicht voll miteinander zu vereinbaren^[2]. Die Komplexität einzelner Aufträge in bestimmten Branchen nimmt ständig zu, womit ein stetig wachsender Koordinationsbedarf besteht. Darüber hinaus ergeben sich bei der zunehmenden Internationalisierung von Unternehmungen große räumliche Distanzen zwischen den beteiligten Instanzen, was zu weiteren Komplikationen, aber letztlich auch zu Chancen führen kann.

Dieses vernetzte System an Entscheidungs- bzw. Handlungsalternativen mit einer Vielzahl von Einflussfaktoren (wie die Verfügbarkeit von wichtigen Informationen, Festlegung von Zielbestimmungen, die gewählte Organisationsstruktur und Änderungen allgemeiner Marktbedingungen etc.) gilt es zu koordinieren und zu einer möglichst effizienten Entscheidungsfindung zusammenzufügen. Der folgenden Ausarbeitung liegt die Fragestellung zugrunde, welche grundlegenden Eigenschaften Mitarbeiter und die Organisationsform, in der sie zusammenarbeiten, aufweisen sollten und wie sie sich auf die Entscheidungsfindung auswirken können.

1.2 Vorgehensweise

In Abschnitt 2 werden generelle Probleme bei der Koordination skizziert und dabei schwerpunktmäßig auf die Prinzipal-Agency-Theorie aus der „Neuen Institutionen Ökonomie“ und der daraus resultierenden Probleme traditioneller Organisationsformen eingegangen.

Abschnitt 3 beschäftigt sich mit den Möglichkeiten des Projektmanagements vernetzte Entscheidungen zu koordinieren. Dabei werden Aspekte der verschiedenen Organisationsformen angesprochen und der Frage nachgegangen, was bei der Konzeption eines Teams beachtet werden sollte, um bereits im Vorfeld die Gefahr von negativem Verhalten der Teilnehmer minimieren zu können. Demnach stehen hier nicht direkt die Methoden (wie Netzplantechnik etc.) des Projektmanagements im Mittelpunkt, sondern vielmehr verhaltenswissenschaftliche Aspekte.

Die Erkenntnisse der vorherigen Abschnitte werden in Abschnitt 4 zusammengefasst. Hat das Projektmanagement Einfluss auf das Verhalten des Individuums? Wie sieht dieser aus? Und lassen sich Schlüsse für die betriebswirtschaftliche Praxis erkennen?

Um die Sachverhalte anschaulicher darzustellen wird jeweils am Ende eines jeden Abschnittes ein, vom Verfasser frei erfundener, Szenarioteil eines Fallbeispieles angefügt.

2. Koordination und opportunistisches Verhalten

2.1 Prinzipal-Agency-Theorie

Erteilt ein Kunde einer Unternehmung einen Auftrag müssen vielfältige Arbeitsschritte bearbeitet werden, bspw. die Auftragsannahme und -abwicklung, Überprüfung der Kapazitäten von Maschinen und Personal, Planung der Ressourcenverteilung und Bestellungen etc. Dazu müssen Entscheidungen zu bestimmten alternativen Finanzierungs-, Kapazitäts- und Liquiditätsplänen u.ä. getroffen werden. Zum größtmöglichen Nutzen des Kunden werden Teilpläne wie z.B. Liefertermine, Arbeitspläne etc. geplant, koordiniert und zu einem Gesamtplan zusammengetragen^[3].

Die Koordination und Planung findet zwischen Mitarbeitern einer Abteilung, zwischen verschiedenen Abteilungen einer Unternehmung und zwischen der Unternehmung und externen Institutionen z.B. Zulieferern, Kunden etc. statt. In den einzelnen Bereichen sind aber immer Personen anzutreffen, die die Belange der Unternehmung vertreten sollen und gleichzeitig versuchen ihre eigenen, persönlichen Interessen zu verwirklichen^[4]. Dieser Zielkonflikt kann sich äußerst negativ auf die Unternehmung auswirken. Dazu wird im folgenden die Prinzipal-Agency-Theorie erläutert.

In der Prinzipal-Agency-Theorie^[5] werden die Beziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agency) untersucht. Der Prinzipal erteilt dem Agenten eine bestimmte Aufgabe, wodurch folgende konfliktbehaftete Situation zwischen den beiden Instanzen erzeugt wird. Der Agent wird versuchen möglichst wenig Energie, d.h. Arbeitsaufwand in den Auftrag zu investieren, solange er ein akzeptables, annehmbares Ergebnis für den Prinzipal erarbeitet. Für den Prinzipal ist dagegen ein hoher Arbeitseinsatz seitens des Agenten wünschenswert, da sich damit qualitativ höhere Ergebnisse und letztlich verbesserte Erfolgsaussichten für diesen Auftrag ergeben können^[6].

Der Zielkonflikt wird gravierender, wenn man von opportunistischem Verhalten ausgeht, d.h. der Agent nutzt Informationsasymmetrien^[7] zu seinen Gunsten aus^[8]. Dies kann sich auf den Arbeitseinsatz, aber auch auf die Eigenschaften des Agenten beziehen (hidden characteristics). Für den Prinzipal ist es nur sehr schwer möglich den Agenten und dessen Arbeitsaufwand zu kontrollieren (hidden action). Homburg verwendet an dieser Stelle als Beispiel die mangelnde Möglichkeit Zulieferer hinsichtlich der vereinbarten Qualitätssicherung zu überwachen. Der Agent hingegen kann meist die Zusammenhänge zwischen seinem Arbeitseinsatz und dem Erfolgspotential besser abschätzen als der Prinzipal (hidden information)^[9].

In Zusammenhang mit der Agency-Theorie und Informationsasymmetrie wird bspw. der Bereich der Wirtschaftsprüfung begründet. Es besteht die Gefahr, dass die Unternehmensführung ihren Informationsvorsprung gegenüber den Eigentümern, bspw. zur Einkommensmaximierung, ausnutzen kann^[10]. An dieser Stelle ist auch der Begriff des Shirking zu nennen. Dabei wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter sich oft vor ihren eigentlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten drücken wenn sie die Möglichkeit dazu erhalten^[11].

Im Weiteren behandelt die Prinzipal-Agency-Theorie die Möglichkeit einer Erfolgsbeteiligung des Agenten, um die angesprochenen Zielkonflikte zu minimieren^[12]. Für die weiteren Ausführungen ist von entscheidender Bedeutung, dass der Prinzipal gewisse Anreizstrukturen schaffen muss, um die Motivation des Agenten aufrecht zu erhalten bzw. die Motivation zu opportunistischem Verhalten mehr oder weniger auszuschließen^[13].

Die Prinzipal-Agency-Theorie kann aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Als Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer wird meist die zwischen Management und Eigentümern^[14] betrachtet. Es kann auch die Beziehung zwischen Unternehmung und Zulieferern^[15] oder Kunden und Unternehmung untersucht werden. Im Folgenden wird hauptsächlich die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern betrachtet.

Zuvor eine kurze Einführung in das Fallbeispiel der Dull GmbH, um die weiteren Zusammenhänge deutlich und anschaulich zu machen.

Szenario Teil 1:

Ein Kunde (bspw. eine größere Versicherungsgesellschaft) tritt an das Unternehmen Dull GmbH (die sich in Richtung der Auftragsfertigung im IT‑Bereich spezialisiert hat) heran und erteilt dieser den Auftrag die eigenen Außendienstmitarbeiter mit modernen Notebooks und mobilen Geräten (Drucker, Scanner, Kartenlesegeräte u.ä.) zur Kundenbetreuung sowie Auftrags- und Vertragsabwicklung auszustatten^[16]. Um die Außendienstmitarbeiter ständig mit aktuellen Daten versorgen zu können muss ein komplexes Anwendungssystem entwickelt werden^[17]. Zur Vernetzung der einzelnen Filialen mit der Hauptverwaltung müssen u.a. Übertragungswege und Mehrwertdienste^[18] eingerichtet, Datenbanken, Datenserver und leistungsfähige Software installiert werden^[19].

Die Geschäftsleitung ist sehr erfreut über diesen, in der Unternehmensgeschichte bisher größten Auftrag. Zur genauen Analyse der bisherigen und der zukünftigen IT‑Ausstattung des Kunden (Ist-Analyse und Sollkonzept^[20] ) setzen sich die Geschäftsleitung der Dull GmbH, der Vertriebsleiter und die Geschäftsleitung des Kunden zusammen. Es sollen regelmäßige Besprechungen mit dem Kunden stattfinden, wozu der Vertriebsleiter (Herr Zeist) als Vertreter der Dull GmbH beauftragt wird. Herr Zeist ist schon viele Jahre erfolgreich für die Dull GmbH tätig und die Geschäftsleitung schenkt ihm vollstes Vertrauen.

Die Projektziele sind zunächst vom Kunden klar vorgegeben und die einzelnen Abteilungen der Dull GmbH erhalten nach ausgiebiger Planung von der Geschäftsleitung ihre Anweisungen. Während der ersten regelmäßigen Besprechung (ca. vier Wochen später) zwischen Herrn Zeist und Mitarbeitern der Versicherungsgesellschaft werden kleinere Unklarheiten, einzelne Anpassungen (bspw. bei der Systemkonfiguration) und Wünsche seitens des Kunden behandelt. Herr Zeist gibt die Änderungen gewissenhaft an die betreffenden Abteilungen weiter.

Zwei Wochen später erkundigt sich Herr Zeist über die Fortschritte in den einzelnen Abteilungen, um die Einhaltung des Zeitplans sicherzustellen. Dabei stellt er fest, dass die Änderungsvorgaben der letzten Projektbesprechung nicht in die Ausarbeitungen der Abteilungen eingegangen sind. Den Abteilungsleitern sind die abgeänderten Pläne zwar zugegangen, da sie jedoch keine Bestätigung der Geschäftsleitung erhielten wurden die ursprünglichen Pläne weiter verfolgt.

Zudem gibt es einige Komplikationen beim neu entwickelten Notebook. Die Arbeiten laufen schleppend und liegen um Wochen hinter dem Zeitplan, da zugelieferte Teile fehlerhaft sind. Der Zulieferer weist jegliche Schuld von sich und meint, dass eher bei den Montagearbeitern Fehler begangen wurden. Die Fertigungsabteilung kann aber zur Zeit auch nicht ausschließen, dass die Ingenieure bei der Konstruktion des Notebooks bereits Schwachstellen übersehen hatten. Diese gegenseitigen Schuldzuweisungen führen zu Streitigkeiten zwischen den Beteiligten und verhindern eine zügige Schadensbehebung. Keiner will die damit verbundenen Kosten übernehmen bzw. ihre jeweiligen Kostenstellen belasten lassen, bevor nicht geklärt sei, bei wem die Fehler zu suchen sind.

Opportunistisches Verhalten kann sich in aktivem Handeln äußern, bspw. vorenthalten von Informationen^[21] oder in passivem „Nicht-Handeln“ (bspw. untätig bleiben bei offensichtlichen Problemen). Genau dieses beschriebene (passive und desinteressierte) Verhalten der Beteiligten kann sich zu gravierenden Problemen und damit Kostenpunkten entwickeln. Vor allem wenn Termine nicht eingehalten werden, womit auch Folgeaufträge verloren gehen könnten.

2.2 Vernetzte Entscheidungen und ihre Wirkungen

In den 90er Jahren begannen Unternehmungen sich zunehmend auf ihre Kerngeschäfte zu konzentrieren und dabei nach und nach einen immer größeren Anteil der benötigten Teile von Zulieferern zu beziehen. 2002 lag dieser Anteil bspw. im Konsumgüterbereich bei ca. 50% und im Computerbereich bei 80%. Um dem steigenden Koordinationsbedarf gerecht zu werden und eine kostengünstigere Produktion und kundengerechtere Leistungen zu gewährleisten, sollten die Zulieferer vermehrt in die eigenen Geschäftsprozesse eingebunden werden. Das Konzept des Supply Chain Management zielt darauf ab diese Informations-, Finanz- und Warenflüsse zwischen Zulieferern, Unternehmung und Kunden zu koordinieren und letztlich die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren^[22].

Die Supply Chain ist dabei äußerst dynamisch und unterliegt ständigen Änderungen, nicht nur bei der Betrachtung von Kosten, Nachfrage u.ä., sondern auch in den Beziehungen der mitwirkenden Instanzen. Es bestehen meist Zielkonflikte zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten. Beispielsweise ist der Hersteller an garantierte Abnahmemengen zu festen Preisen interessiert, während der Abnehmer flexible Liefervereinbarungen bevorzugt, um schnell auf wechselnde Kundenanfragen reagieren zu können. Um den hohen Komplexitätsgrad zu bewältigen ist man u.a. darauf angewiesen, dass gewisse Anreizstrukturen und Verteilungsregeln geschaffen werden, um die Übervorteilung einzelner zu verhindern. Die Transparenz hinsichtlich Informationen über die Endnachfrage und Lagermengen können Fehlentscheidungen verhindern und zu einem maximalen Erfolg verhelfen^[23].

Am Beispiel der Supply Chain kann man die Bandbreite erkennen, auf welcher sich die Koordination und die Entscheidungen belaufen und wie sich diese Institutionen, in einem riesigen Netz, gegenseitig beeinflussen können. In engem Zusammenhang zu der Möglichkeit von Auftragnehmern (Agenten) sich opportunistisch zu verhalten kann die zunehmende Komplexität, die heutige Aufträge in bestimmten Branchen mit sich bringen, gesehen werden.

Vaill sieht es als unvermeidlich an, dass Menschen sich mit ihren Entscheidungen und Handlungen so stark beeinflusse, dass sie sich auch gegenseitig behindern können^[24]. Er verwendet die sehr anschauliche Metapher des „permanenten Wildwassers^[25] “, um die ständigen Veränderungen, Unsicherheiten und Unvorhersagbarkeiten, denen die Menschen und Unternehmungen ausgesetzt sind zu beschreiben^[26].

Die Ursachen zunehmender Komplexität von Aufträgen und der damit verbundenen Probleme können am anschaulichsten an den folgenden Beispielen der Dull GmbH erläutert werden.

Szenario Teil 2:

Die Dull GmbH existiert schon seit nahezu 40 Jahren und hat in der Vergangenheit Standardprodukte produziert und verkauft, bspw. PCs, Notebooks und Server in verschiedenen Konfigurationen.^[27] Bisher wurden Produkte Produktpaletten und Innovationen hauptsächlich in Zusammenarbeit der Geschäftsleitung mit der Entwicklungsabteilung erarbeitet. Termine gab es meist nur in Form von groben Angaben zur Fertigstellung bspw. einen Monat vor dem Weihnachtsgeschäft oder möglichst bevor die Konkurrenten mit ihren neuen Produkten den Markt überfluten. Da die Geschäftsleitung u.a. das Produktdesign plante und genehmigte, kamen auch Änderungswünsche direkt von dieser.

Die Dull GmbH ist in den 40 Jahren stetig gewachsen. Der Verwaltungsapparat wurde ständig erweitert, um die Koordinationsprozesse und deren Steuerung aufrechterhalten zu können. Dabei stieg auch die Anzahl der produzierten Varianten und Teile etc., sowie die Zahl der zu beliefernden Märkte und Kunden kontinuierlich an^[28].

Folgen dieser Entwicklungen sind u.a. „(...) eine Vielzahl von Hierarchiestufen, lange Dienstwege und eine große Inflexibilität sowie fehlende Marktnähe^[29].“ Die Weisungsbefugnisse waren und sind deutlich von der Geschäftsleitung ausgehend zu den Abteilungsleitern gerichtet und von diesen weiter an die einzelnen Mitarbeiter. Notwendigerweise gab es Kommunikation und Abstimmungen der Prozesse zwischen den verschiedenen Abteilungen, doch die Verantwortlichkeiten und Befugnisse galten immer zwischen Führungsetage und Abteilung, aber nicht zwischen den Abteilungen^[30].

Der Auftrag des Versicherungsunternehmens (wie im Szenarioteil 1 beschrieben) ist der erste Auftrag, der einem größer angelegten Projekt gleicht und damit einen erheblich höheren Koordinationsbedarf aufweist^[31]. Bei solchen Projekten kann sich die Zeitspanne zwischen der Auftragsannahme und der Auslieferung bzw. der Übergabe von mehreren Wochen auf mehrere Monate bis Jahre verlängern^[32].

Die Geschäftsleitung konnte die beträchtliche zusätzliche Arbeit nicht leisten und hatte Herrn Zeist die weitere Koordination mit dem Kunden übertragen. Dabei versäumten sie es die in dieses Projekt einbezogenen Abteilungen von den erweiterten Weisungsbefugnissen von Herrn Zeist zu unterrichten. Demnach waren die Verantwortlichkeiten für das Projekt nicht eindeutig genug^[33]. Im Szenarioteil 1 wurde beschrieben, wie die Schuld für die Probleme bei dem neu entwickelten Notebook zwischen Entwicklungsabteilung, Montageabteilung und einem Zulieferer hin und her geschoben wurde. Im Mittelpunkt sollte aber die schnelle Problembehebung stehen. Erst an nachrangiger Stelle steht die Untersuchung, ob die Entwicklungsabteilung nicht präzise genug gearbeitet hat, der Zulieferer ein mangelhaftes Qualitätsmanagement besitzt oder die Montagearbeiter nicht verlässlich genug sind. Da sich aber niemand dafür verantwortlich fühlte, führte dies zu unverhältnismäßig hohen Zeitverlusten.

Die unmittelbaren Wirkungen vernetzter Entscheidungen und steigender Komplexität sind u.a. verstärkte Kommunikation und Koordination zwischen Unternehmensbereichen und zu externen Institutionen^[34]. Dabei steht ebenfalls die Zuverlässigkeit und das damit verbundene Vertrauen im Vordergrund, was nicht immer vorausgesetzt werden kann, wie dies mit der Prinzipal-Agency-Theorie in Abschnitt 2.1 erläutert wurde.

3. Projektmanagement

In Abschnitt 2 sollte herausgestellt werden, welche entscheidende Rolle die Kommunikation innerhalb und außerhalb einer Unternehmung spielt. Im Folgenden soll untersucht werden, ob eine angemessene Organisationsstruktur die Kommunikation fördert und den in Abschnitt 2 angesprochenen Problemen entgegenwirken kann.

3.1 Linienhierarchie, Matrix- und Teamorganisation

Durch die Anfrage der Versicherungsgesellschaft nach einer umfangreichen IT‑Komplettlösung (mit Datenbanken, Datenserver, Zentralserver, Filialserver, Software, Mehrwertdiensten und die Ausstattung von Außendienstmitarbeitern mit mobilen Computern etc.) ist die zu bewältigende Komplexität im Gegensatz zu früheren Aufträgen erheblich angestiegen^[35].

Diese veränderten Bedingungen erfordern auch eine Veränderung der Organisationsstrukturen. Lock formuliert dies unmissverständlich und meint, dass ab einer bestimmten Stufe der Komplexität, wo einfache Aufträge zu komplexen Projekten werden „die Schaffung eines Projektmanagementsystems (...) unabdingbar“^[36] ist. Um sämtliche Projektzielsetzungen erreichen zu können müssen die „(...) Mitarbeiter, Kommunikationsstrukturen, Arbeitsschritte und Ressourcen entsprechend organisiert^[37] (...)“sein. Die Organisationsstruktur kann von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich aussehen und dennoch können diese auf ähnliche Weise erfolgreich sein^[38]. Es kann also nicht unbedingt behauptet werden, dass eine ideale Organisationsform existiert, die eine optimale Lösung bereithalten würde^[39]. Drucker ist ebenfalls der Meinung, dass „es die Organisationsform schlechthin nicht gibt^[40].“ Organisationsformen seien lediglich Werkzeuge, die es den Menschen ermöglichen effizient zusammenzuarbeiten. Dabei soll die Organisationsstruktur nach den gegebenen Erfordernissen ausgesucht werden^[41]. Im Folgenden können daher nur die wesentlichen Eigenschaften beschrieben werden, die eine produktive (Projekt-) Organisation ausmachen^[42].

Bei der Arbeit mit einer demotivierten Gruppe ist das zügige Vorankommen eines Projektes gefährdet und es können durch zeitliche Verzögerungen erhebliche Kosten verursacht werden. Weiterhin kann es für jeden Einzelnen einer wenig motivierten Gruppe sehr frustrierend sein mit dieser zusammenzuarbeiten. Gründe für einen solchen Verlauf können schlechte Informationsstrukturen „mit vage definierten Verantwortungsbereichen und uneindeutige Status- und Autoritätsebenen“^[43] sein^[44].

Eine gute Managementkommunikation beinhaltet auch eine „(...) adäquate Feedbackstruktur^[45] (...)“, d.h. quer durch die Organisation hindurch können die Entwicklungen überwacht, Schwierigkeiten der Führungsebene gemeldet und jedem Mitarbeiter der Zugang zu Experten, zur technischen oder geschäftlichen Unterstützung ermöglicht werden. Zur effizienten Durchführung von Projekten müssen zunächst eindeutige Autoritätsverhältnisse und Verantwortlichkeiten vorhanden sein. Dabei muss jedem Mitarbeiter klar sein, was er oder sie zu tun hat, damit das Projekt erfolgreich durchgeführt werden kann. Diese Aufgaben muss das Managementkommunikationssystem bewältigen, was auch einen erheblichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter ausüben kann. Mit einer hochmotivierten Gruppe zusammenzuarbeiten kann einerseits sehr viel Freude bereiten und andererseits gerade dadurch die Erfolgsaussichten sehr positiv beeinflussen und damit opportunistischem (eigennützigem) Verhalten bei den Mitarbeitern entgegenwirken.^[46]

Die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter, die dauerhaft nur aus intrinsischer Motivation heraus aufgebaut werden kann, gehört immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Mitarbeiter, die sich wegen der „Sache an sich“ engagieren und sich eigenständig und anpassungsfähig mit Problemlösungen beschäftigen sind weitaus wertvoller für die Unternehmung^[47].

In einer klassischen Linienorganisation (siehe Abbildung 1) erfolgt die Kontrolle innerhalb der einzelnen Abteilungen. Die einzelnen Abteilungsleiter kümmern sich nur um die Mitarbeiter, die ihnen unterstellt sind. Es bestehen zwar deutliche Linienverantwortlichkeiten, aber eine Koordinationsfunktion zur wirksamen Projektkontrolle, die die Beziehung zwischen den einzelnen Fachbereichen regelt, ist nicht gegeben^[48].

Abbildung 1: Beispiel traditioneller Linienhierarchie

(Quelle: Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 27.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lock kommt bei seinen Ausführungen über die Kommunikation in einem Projektzyklus zu dem Schluss, dass „eine Art `Meister aller Klassen´ (...) erforderlich“^[49] ist, der die Koordination und Planung des jeweiligen Projekts hinsichtlich der funktionalen Verbindungen und Beziehungen zwischen einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern der Unternehmung sicherstellt^[50]. Die Linienbeziehungen einer klassischen Linienorganisation können dies nur schwer leisten und somit ist die Person des Projektmanagers gesucht, der die Verantwortung zur Verwaltung, Koordination und Planung des gesamten Projektes trägt^[51].

In Abbildung 2 werden die Verbindungen deutlich, die der Projektmanager zu den einzelnen Fachabteilungen hat. Diese Organisationsform besitzt den Vorteil, dass sie einfach in die bisherige Linienorganisation der Unternehmung eingebettet werden kann. Während ein Projekt durchgeführt wird können die übrigen Bereich normal weiterarbeitet. Der Projektmanager arbeitet hier nur funktional, hat keine direkte Linienautorität und schenkt dem Projekt vollste Aufmerksamkeit. Bei Problemen bzw. Konflikten muss der Projektmanager aber die Geschäftsleitung auffordern (mit ihrer Autorität) einzugreifen^[52].

Abbildung 2: Der Projektmanager eingebunden in die Linienhierarchie

(Quelle: Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 30.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der gleichzeitigen Durchführung mehrerer Projekte zeigt sich die Situation ein wenig komplizierter. In Abbildung 3 ist diese Situation modellhaft dargestellt. Die jeweiligen Projektmanager greifen für ihre Projekte auf die Ressourcen der einbezogenen Abteilungen zu. Wie bei dem Einzelprojekt bleiben auch hier die Verantwortlichkeiten für das tägliche Management und die Aufsicht über die Projektarbeitskräfte bei den Linienmanagern bzw. Abteilungsleitern. Es ist auch darauf zu achten ob ein Projekt groß genug ist einen Projektmanager Vollzeit zu beschäftigen. Gegebenenfalls kann er zwei oder drei Projekte gleichzeitig koordinieren. Diese Organisationsform wird als Matrixorganisation bezeichnet^[53].

Abbildung 3: Modellhafte Darstellung der Matrixorganisation

(Quelle: Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 31.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Teamorganisation wird eine Arbeitsgruppe bzw. ein Team gebildet, das als eigenständige Projektgruppe innerhalb einer Unternehmung angesiedelt sein kann. Diesem Team steht dann der Projektmanager mit direkter Linienautorität vor und kann den Teilnehmern Anweisungen und Vorgaben erteilen. Für einen Produktionsbetrieb sieht Lock diese Vorgehensweise aber eher als unpraktisch an, da die Maschinen und Anlagen zu den ständig genutzten Produktionsressourcen gehören und mit anderen Projekten und Aufträgen geteilt werden müssen^[54].

Von entscheidender Bedeutung ist an dieser Stelle, dass der Projektmanager, bei der Koordination eines bestimmten Projektes, ständig mit allen beteiligten Abteilungen, den Mitarbeitern und ggf. mit den Projektmanagern des Kunden und/oder Zulieferern in Kontakt steht, wie dies aus Abbildung 1 ersichtlich sein sollte^[55]. Auf diese Weise kann eine effiziente Kommunikation zwischen den Beteiligten sichergestellt werden. Damit sollte der Projektmanager ständig auf dem aktuellen Stand des Projektes stehen und bei Unklarheiten und Problemen zwischen Abteilungen vermitteln können. Gegebenenfalls auch sofort mögliche Schritte zur schnellen Problembehebung einleiten können.

Szenario Teil 3:

Die Probleme bei dem Projekt der Dull GmbH resultierten eben genau aus den unzulänglichen Autoritätsverhältnissen. Keiner wusste wer etwas zu sagen hat, und die, die etwas sagten, auf die wurde nicht gehört. Mit anderen Worten, die Anweisungsbefugnisse waren nicht klar definiert, so dass Anweisungen nicht befolgt wurden. Es gab keine bzw. nur wenig Kommunikation zwischen den (teilweise sogar verstrittenen) Abteilungen.

Herr Zeist erkannte relativ schnell den Ernst der Lage, und sah das Projekt „Außendienstmitarbeiter“ in der Zukunft bereits gescheitert. Er leitete eine Krisenbesprechung ein, bei der die Geschäftsleitung, alle Abteilungsleiter und zwei Berater einer Unternehmensberatung anwesend sein sollten. Diese Besprechung ergab, dass ein leistungsfähiges Projektmanagementsystem innerhalb der Dull GmbH aufgebaut werden sollte^[56]. Herr Zeist soll das Außendienstprojekt weiterhin verwalten, benötigt aber Befugnisse, um die Absprachen mit dem Kunden weiterleiten zu können.

Bei der Krisenbesprechung wird noch einmal deutlich, wie wichtig das Außendienstprojekt für die Dull GmbH ist und dass es um jeden Preis erfolgreich durchgeführt werden soll. Es wird die Einrichtung eines Projektteams beschlossen. Da bisher niemand Erfahrungen in dieser Richtung vorweisen kann, wird die Unternehmensberatung für diese Aufgabe beauftragt^[57]. Im folgenden Abschnitt steht die Konzeption eines (Projekt-) Teams und die damit verbundenen Schwierigkeiten und Herausforderungen im Vordergrund.

3.2 Teamarbeit und Teamrollen

Die Teamarbeit ist in der globalen Weltwirtschaft längst zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden.^[58] Nach dem US‑Psychologen M. Belbin können folgende neun Charaktertypen für verschiedene Teamaufgaben unterschieden werden, welche individuell für das jeweilige (Projekt-) Thema ausgesucht werden sollten^[59].

Der „Erfinder“ bringt die originellen Ideen in das Team. Der „Koordinator“ organisiert das Team auf effiziente Weise. Der „Beobachter“ betrachtet die Teamarbeiten kritisch und überprüft Ideen und Vorschläge auf die Nützlichkeit für die Teamziele. Der „Umsetzer“ packt die beschlossenen Dinge an und arbeitet an deren Umsetzung. Der „Perfektionist“ arbeitet die Feinheiten im Projekt heraus und deckt Fehler und Versäumnisse auf. Der „Netzwerker“ nutzt Beziehungen nach außen (zu anderen Unternehmungen, Behörden etc.), um die Projektziele zu unterstützten. Der „Macher“ gestaltet die Teamaktivitäten, Diskussionen und Ergebnisse. Der „Teamarbeiter“ ist der soziale Teamtyp, der schwächere oder neue Mitglieder in das Team integriert. Der „Spezialist“ hat das Expertenwissen, das das Team benötigt, um überhaupt fundierte Entscheidungen treffen zu können. Alle Teamtypen haben neben den beschriebenen erwünschten Eigenschaften auch unerwünschte Charakterzüge. Beispielsweise wird dem „Erfinder“ nachgesagt, dass er zwar die „besten und schrägsten“ Ideen hat, aber beim Planen eher versagt, Nebensächlichkeiten ignoriert und sich eher auf die eigenen Interessen konzentriert^[60].

Diese Skizzierung der Teamtypen sollte einen Einblick in die Schwierigkeiten bei der Konzeption eines Teams geben. Ein Team das bspw. aus fünf „Erfindern“ zusammengesetzt ist würde, gemäß obigen Thesen, in der Regel nicht besonders effizient arbeiten können. Es wären zwar viele neue, originelle Ideen vorhanden aber niemand, der diese Ideen umsetzt/umsetzen könnte^[61]. Bei der Auswahl des Teamchefs bzw. dem Projektmanager sollte sehr sorgfältig vorgegangen werden. Jemanden zum Teamleiter zu ernennen, der fachlich auf einem hohen Niveau ist, kann zur Folge haben, dass „ein guter Experte weniger und ein schlechter Teamchef mehr^[62] “ vorhanden ist.

Die Fähigkeit (u.a.) erfolgreiche Teams zusammenzustellen macht den Erfolg bekannter, großer Unternehmensberatungen wie bspw. McKinsey und der Boston Consulting Group (BCG) aus. Sie arbeiten täglich an der Bildung funktionierender Teams für ihre Auftraggeber^[63]. Die Auswahl der Teammitglieder ist aber nur ein Faktor bei der Konzeption von Projektteams zur erfolgreichen Durchführung eines Projektes. Für den richtigen Teammix müssen u.a. die Ziele klar definiert sein, die Zusammensetzung durchdacht, verbindliche Regeln zur Zusammenarbeit innerhalb des Teams aufgestellt, eindeutige Verantwortlichkeiten verteilt und gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden^[64].

Die kurze Darstellung der Matrix- und Teamorganisation des Projektmanagements sollte einen Einblick in die unterschiedlichen Möglichkeiten der Projektorganisation bieten. Der Vollständigkeit halber ist an dieser Stelle noch eine Zwitterlösung zu erwähnen. Dabei wird im Unternehmen grundsätzlich an der Matrixorganisation festgehalten. Daneben werden ständige Projektteams unterhalten, falls ihre Verwendung notwendig wird^[65]. Die Vorteile neuer Organisationsformen, bei veränderten Marktbedingungen, gegenüber der strengen traditionellen Linienorganisation, sollte hierbei herausgearbeitet werden.

Szenario Teil 4:

Die Einführung eines Projektteams mit Hilfe der Unternehmensberatung wurde zum Erfolg. Neben der Verwaltung und Koordination des besagten Projektes wurden durch das Team auch ein auf Dauer ausgerichtetes System zur Gewährleistung der Kundenzufriedenheit aufgestellt und zusätzliche regelmäßige Begehungen von Zulieferfirmen eingeplant.

Die Geschäftsleitung ist höchst erfreut über die Vorgehensweise des Projektteams und erhofft sich für die Zukunft steigende Kundenzufriedenheit und verbesserte Beziehungen zu den Zulieferern. Gleichzeitig ist man aber auch erschrocken über die Nachlässigkeit die sich im Laufe vieler Geschäftsjahre bei der Dull GmbH (hinsichtlich Marktveränderungen, Managementmethoden u.ä.) eingeschlichen hat. Die Konsequenz ist ein ständig eingerichtetes Team, das diese Entwicklungen aufspüren und für die Dull GmbH nutzbar machen soll.

4. Fazit/Ausblick

Hinter allen Möglichkeiten und Formen der modernen Koordination von vernetzten Entscheidungen (Informationssysteme, Projektmanagement u.ä.) steht immer der Faktor „Mensch“ im Fokus des Geschehens. Dabei steht das Prinzip Eigennutz an erster Stelle^[66]. Dem Individuum sollten möglichst hohe Motivationsanreize geboten werden, nicht nur in Form von Geld, sondern auch in Form von hoher Arbeitsplatzqualität, angenehmen Vorgesetzten und gewissen Verantwortlichkeiten. Die Einbindung in diese Qualitäten fördernde, gut funktionierende Organisationsstrukturen sollte zur Geschäftspolitik jeder sich entwickelnden Unternehmung gehören. Wie in Abschnitt 3 gezeigt wurde kann mit Hilfe des Projektmanagements hierfür eine solide Basis in Form von deutlichen Verantwortlichkeiten und Projektzielen, verbindlichen Regeln und ggf. einem angemessenen Teamaufbau geschaffen werden^[67].

Bei solchen Lösungsvorschlägen, wie das Einrichten eines Projektmanagementsystems, sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass dies auch erheblichen Widerstand auslösen kann. Etwa wenn ein Abteilungsleiter seinen bisherigen Status gefährdet sieht und bestimmte Verantwortlichkeiten und Befugnisse an einen (neuen) Projektmanager abgeben soll. Der Vorschlag zu einem Projektmanagementsystem kann auch auf generelle Skepsis gegenüber Veränderungen in einer Unternehmung stoßen. Zur Vereinfachung des Fallbeispieles wurde dies außer Acht gelassen. Aussagen wie: „Das wurde bisher immer so gemacht und es war gut...“ oder „Das wird keine Chance haben...“, überhören jede Argumentation für Veränderungen. Dabei macht es keinen Unterschied, ob es sich um die Einführung eines Projektmanagements, neue Informationssysteme oder neue Produkte handelt.

Hierzu ein letztes Beispiel um die Tragweite solcher Skepsis zu veranschaulichen: Vor ca. 35 Jahren wurde bei IBM über die Entwicklung von Software nachgedacht. In der Vergangenheit wurde nur Hardware entwickelt und produziert. Man entschied sich daher gegen die Software und heute ist SAP (von ehemaligen IBM Mitarbeitern gegründet) der weltweit führende Anwendungssoftwareentwickler^[68].

Literaturverzeichnis

Bücher:

Adam, D., Backhaus, K., Thonemann, U. W., Voeth, M. 2004 /Betriebswirtschaftslehre/ Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Koordination betrieblicher Entscheidungen. 3. Auflage, Berlin - Heidelberg - New York 2004.

Drucker, F. D. 1999 /Management im 21. Jahrhundert/ Management im 21. Jahrhundert. München 1999 (Aus dem Amerikanischen von F. Grave und R. Vogel).

Eisenführ, F., Weber, M. 2003 /Entscheiden/ Rationales Entscheiden. 4. Auflage, Berlin - Heidelberg - New York 2003.

Henkel, H.-O. 2004 /Macht/ Die Macht der Freiheit. Sonderausgabe, München 2004.

Homburg, C. 2001 /Controllingkonzeption/ Hierarchische Controllingkonzeption: theoretische Fundierung eines koordinationsorientierten Controlling. Heidelberg 2001.

Küpper, H.-U. 2001 /Controlling/ Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. 3. Auflage Stuttgart 2001.

Lock, D. 1997 /Projektmanagement/ Projektmanagement: Projektplanung, Projektfinanzierung, Projektcontrolling, Computersysteme, Netzplantechnik, Notfallmodifizierung, Verträge, Fallstudien. Wien 1997 (Aus dem Englischen von M. Erbe).

Rappaport, A. 1999 /Shareholder Sharholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren. 2. Auflage, Stuttgart 1999 (Aus dem Amerikanischen von W. Klien)

Richter, R., Furubotn, E. G. 2003 /Institutionenökonomik/ Neue Institutionenökonomik. 3. Auflage, Tübingen 2003.

Schneeweiss, C. 1999 /Decision/ Hierarchies in Distributed Decision Making. Berlin – Heidelberg 1999.

Stahlknecht, P., Hasenkamp, U. 2002 /Wirtschaftsinformatik Einführung in die Wirtschaftsinformatik. 10. Auflage, Berlin – Heidelberg – New York 2002.

Steinmann, H., Schreyögg, G. 2000 /Management/ Management: Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 5. Auflage, Wiesbaden 2000.

Vaill, P. B. 1998 /Lebensform/ Lernen als Lebensform: ein Manifest wider der Hüter der richtigen Antworten. Stuttgart 1998 (Aus dem Amerikanischen übersetzt von Michael Benthack).

Zeitschriftenartikel:

Schmalholz, C. G., Werle K. 2004 /Kollegen/ Teuflische Kollegen. In: Manager Magazin, 34. Jg. 8/2004, S. 114-120.

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich (Ingo Birkenfeld; 11.07.1979; 0236603), an Eides statt, gegenüber der Professur für rechnergestütztes Controlling der Bergischen Universität Wuppertal, dass die vorliegende, dieser Erklärung vorangehende Hausarbeit selbständig und unter Zuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen angefertigt wurde.

Wuppertal, dd.12.yyyy

[...]

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^[1] Siehe auch Eisenführ, Weber 2003 /Entscheiden/ S. 1.

^[2] Vgl. Eisenführ, Weber 2003 /Entscheiden/ S. 1.

^[3] Vgl. zu den unterschiedlichen Plänen und Teilplänen Küpper 2001 /Controlling/ S. 81 ff.

^[4] Zum Interessenkonflikt zwischen Prinzipal und Agency vgl. u. a. Marten, Quick, Ruhnke 2001 /Wirtschaftsprüfung/ S. 24 und Homburg 2000 /Controllingkonzeption/ S. 68.

^[5] Auch als agency-theoretischer Ansatz bzw. Agency-Theorie bezeichnet. Vgl. Marten, Quick, Ruhnke 2001 /Wirtschaftsprüfung/ S. 24.

^[6] Vgl. zu diesem Absatz Homburg 2000 /Controllingkonzeption/ S. 67f.

^[7] Zum Begriff der Informationsasymmetrie vgl. auch Schneeweiss 1999 /Decision/ S. 31.

^[8] Vgl. Homburg 2000 /Controllingkonzeption/ S. 68.

^[9] Zu diesem Absatz vgl. ausführlich Homburg 2000 /Controllingkonzeption/ S. 68.

^[10] Vgl. Marten, Quick, Ruhnke 2001 /Wirtschaftsprüfung/ S. 24.

^[11] Ähnlich Richter, Furubotn 2003 /Institutionenökonomik/ u. a. S. 82, S. 290 f.

^[12] Zur Prinzipal-Agency-Theorie vgl. ausführlich u. a. Homburg 2000 /Controllingkonzeption/ S. 67 ff und Richter, Furubotn 2003 /Institutionenökonomik/ S. 173 ff.

^[13] Vgl. Homburg 2000 /Controllingkonzeption/ S. 70.

^[14] Zum Zielkonflikt zwischen Management und Eigentümern vgl. ausführlich Rappaport 1999 /Shareholder/ S. 3ff.

^[15] Vgl. ausführlich Homburg 2000 /Controllingkonzeption/ S. 67 ff.

^[16] Vgl. Stahlknecht, Hasenkamp 2002 /Wirtschaftinformatik/ S. 383 f.

^[17] Zur detaillierten Beschreibung der Systementwicklung siehe auch Stahlknecht, Hasenkamp 2002 /Wirtschaftinformatik/ S.208 ff.

^[18] Vgl. Stahlknecht, Hasenkamp 2002 /Wirtschaftinformatik/ S. 110 ff.

^[19] Zum Modell des Vernetzungskonzepts und verteilter Verarbeitung vgl. Stahlknecht, Hasenkamp 2002 /Wirtschaftinformatik/ u.a. S. 372 f., S. 126 ff.

^[20] Vgl. Stahlknecht, Hasenkamp 2002 /Wirtschaftinformatik/ S. 214 f.

^[21] Vgl. Marten, Quick, Ruhnke 2001 /Wirtschaftsprüfung/ S. 24.

^[22] Vgl. zu diesem Absatz Adam et al. 2004 /Betriebswirtschaftslehre/ S. 297 ff.

^[23] Zu diesem Absatz vgl. Adam et al. 2004 /Betriebswirtschaftslehre/ S. 299.

^[24] Vgl. Vaill 1998 /Lebensform/ S. 26.

^[25] Vgl. zum Begriff des permanenten Wildwassers Vaill 1998 /Lebensform/ u. a. S. 22, S. 24, S. 26.

^[26] Vgl. Vaill 1998 /Lebensform/ S. 20.

^[27] Ähnlich Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 26.

^[28] Vgl. zu diesem Absatz Adam et al. 2004 /Betriebswirtschaftslehre/ S. 176.

^[29] Adam et al. 2004 /Betriebswirtschaftslehre/ S. 176.

^[30] Zu diesem Absatz vgl. Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 29.

^[31] Vgl. Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 26 f.

^[32] Vgl. Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 28.

^[33] Zur Entstehung vielfältiger Probleme in einem Fertigungsbetrieb vgl. Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 29.

^[34] Siehe auch Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 29 ff.

^[35] Zur gestiegenen Komplexität vgl. auch Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 26 ff.

^[36] Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 28.

^[37] Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 24.

^[38] Vgl. Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 24.

^[39] Ähnlich Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 24.

^[40] Drucker 1999 / Management im 21. Jahrhundert/ S. 23.

^[41] Vgl. Drucker 1999 / Management im 21. Jahrhundert/ S. 24.

^[42] Siehe auch Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 24.

^[43] Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 24.

^[44] Zu diesem Absatz vgl. Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 24.

^[45] Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 24.

^[46] Zu diesem Absatz siehe auch Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 24.

^[47] Vgl. zu diesem Absatz Steinmann, Schreyögg 2000 /Management/ S. 747 f.

^[48] Zu diesem Absatz vgl. Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 29.

^[49] Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 32.

^[50] Vgl. Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 32.

^[51] Ähnlich Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 32.

^[52] Vgl. zu diesem Absatz Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 32.

^[53] Siehe zu diesem Absatz auch Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 32.

^[54] Vgl. zu diesem Absatz Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 32.

^[55] Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 27.

^[56] Siehe auch Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 28.

^[57] Vgl. Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S.117, Sp. 1.

^[58] Vgl. Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S.115, Sp. 3.

^[59] Vgl. Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S.116 f.

^[60] Vgl. zu diesem Absatz Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S.117 Abbildung.

^[61] Ähnlich Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S.117 Abbildung.

^[62] Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S.115, Sp. 3.

^[63] Ähnlich Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S.117; Sp. 2.

^[64] Vgl. zu diesem Absatz Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S. 116, Sp. 1-2.

^[65] Vgl. zur Zwitterlösung ausführlich Lock 1997 /Projektmanagement/ S. 41.

^[66] Siehe auch Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S. 120, Sp. 1.

^[67] Vgl. Schmalholz, Werle 2004 /Kollegen/ S.116, Sp. 1-2.

^[68] Vgl. Henkel 2004 /Macht/ S.106 ff.