Die Rolle von Outplacement beim Management von Veränderungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Stand der Forschung
1.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
1.5 Methodisches Vorgehen und Aufbau

2 Veränderungsmanagement in Unternehmen
2.1 Die Rahmenbedingungen für Change Management
2.2 Change Management als Teil der Organisationsentwicklung
2.3 Das Organisationsmodell von Porras et al.
2.4 Exkurs: Change Management am Beispiel der Einführung der Hartz - Gesetze
2.5 Change Management und Personalabbau
2.6 Anforderungen an das Management beim Personallabbau

3 Stellung des Personalwesens im Unternehmen
3.1 Personalwesen und Change Management
3.2 Folgen und Aufgaben für die Personalentwicklung

4 Outplacement – Begriffliche Definition
4.1 Geschichte des Outplacements
4.2 Struktur der Outplacementberatungsunternehmen in Deutschland
4.3 Outplacement aus Sicht des Unternehmens
4.4 Outplacement aus Sicht der Mitarbeiter
4.4.1 Die entlassenen Mitarbeiter
4.4.2 Die verbleibenden Mitarbeiter
4.5 Folgen und Aufgaben für die Personalentwicklung

5 Ablauf von Outplacementverfahren
5.1 Führen von Trennungsgesprächen
5.1.1 Vorbereitung der Trennungsgespräche
5.1.2 Vorbereitung der Führungskräfte
5.1.3 Ablauf der Trennungsgespräche
5.2 Einzeloutplacement
5.2.1 Phasen des Einzeloutplacements
5.3 Gruppenoutplacement
5.3.1 Phasen des Gruppenoutplacements
5.4 Folgen und Aufgaben für die Personalentwicklung
5.4.1 Auswahlkriterien für Outplacementberatungen
5.4.2 Anforderungen an den Outplacementberater

6 Fazit und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Arten von Change Management

Abb. 2 Das Organisationsmodell von Porras et al

Abb. 3 Auswirkungsfelder von Kündigungen nach Berner

Abb. 4 Akzeptanz von Entlassungen und deren Kommunikation nach Berner

Abb. 5 Anforderungen an das HR-Management

Abb. 6 Die emotionale Achterbahn Entlassener

Abb. 7 Beratungsdauer in Monaten nach Altersklassen

Abb. 8 Erfolg von Suchmethoden in Prozent

„Wandel ist mit dem grundsätzlichen Makel behaftet, dass das unbekannte Morgen anders ist, als das vertraute Heute.“

Martin Claßen, Berater bei CapGemini

„Die Menschen wissen, dass sich Unternehmen ändern müssen. Sie sind nicht blind dafür, dass Profitabilität und Fürsorge oft konfligieren. Sie tragen die Veränderungen mit, wenn die Reorganisation nicht primär zu ihrem Schaden ist.“

Reinhard K. Sprenger, Managementberater und Autor

„Mit der Parole „nur weiter so“ ist niemandem gedient. Manager dürfen mit den Gefühlen ihrer Mitarbeiter kein Schindluder treiben. Sie müssen rechtzeitig informieren, dürfen die Beschäftigten nicht belügen.“

Uli Hoeneß, Fußballmanager und Wurstproduzent

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung.“

Machiavelli, Fürstenberater

1 Einleitung

Die Entscheidung für einen neuen Beruf, als Berater für HR-Management, der eine inhaltliche Veränderung zum vorherigen mit sich brachte, aber auch die Entscheidung, mich zum Coach ausbilden zu lassen und nochmals zu studieren, um mich mit Personalentwicklung in lernenden Unternehmen auseinander zu setzen, ist das Ergebnis einer Outplacementberatung, die mein ehemaliger Arbeitgeber im Rahmen der Aufhebungsvereinbarung bezahlt hat. Durch einen strukturierten, aber gleichwohl sehr individuellen Prozess wurde einerseits klar, dass ich allein für meine weitere berufliche Entwicklung verantwortlich bin, andererseits hat die „Trauerarbeit“ über den Verlust des Arbeitsplatzes nach 10 Jahren Zugehörigkeit zum Unternehmen klargemacht, dass Arbeitsplatzverlust und zeitlich befristete Arbeitsverhältnisse in einer sich verändernden Wirtschaft normale Vorgänge sind, die immer mehr bestimmende Teile des Arbeitslebens werden.

Heute werden die Unternehmen ihren – auch langjährigen Mitarbeitern – weniger denn je versprechen, dass ihr Arbeitsplatz sicher ist. „Diese Loyalität der Firma zu ihrem Personal – und übrigens auch umgekehrt – gibt es nicht mehr. An ihre Stelle tritt die Verpflichtung der Arbeitgeber, den Entlassenen wenigstens bei der Neuausrichtung unter die Arme zu greifen.“^[1]

Aber wer soll diese Neuausrichtung des Arbeitnehmers anregen und steuern, wenn nicht die Personalentwicklung? Sehr drastisch, aber durch Untersuchungen bestätigt, bringt es eine CapGemini Studie so zum Ausdruck: „Bei manchen HR-Ressorts gewinnt man den Eindruck, die Perspektive hat sich vom „H“ (der Mensch ist Mittelpunkt) zum „R“ (Der Mensch ist Mittel – Punkt!) verlagert.“^[2]

Die Verbindung von Change Management und Outplacement wurde für mich auch deshalb zum Thema, weil dies im Rahmen des Studiums der Personalentwicklung nur am Rande im Rahmen des Bausteins zur Organisationsberatung behandelt wurde. Der Studienteil zum Management von Veränderungen, der die Grundlage für die vorliegende Arbeit bildet, geht auf die Auswirkungen von Entlassungen aufgrund von Veränderungen in Unternehmen nicht ein, obwohl Change Management zur Veränderung von Organisationen einerseits und Entlassungen andererseits zwei Seiten einer Medaille sind.

Aus diesen Gründen ist die nachfolgende Arbeit entstanden, daneben auch aus der Gewissheit heraus, dass Arbeitssuchende heute mehr denn je für sich selbst verantwortlich sind und der Verlust eines Arbeitsplatzes zwar eine Belastung, aber keine Katastrophe mehr darstellen sollte.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

„Sobald es Überkapazitäten gibt, müssen wir nach unserer Strategie handeln, dort zu produzieren, wo die Kosten am günstigsten sind.“ So beschreibt Manfred Wennemer, Vorstandsvorsitzender der Continental AG, seine Marschrichtung beim Kostenmanagement. Weiter führt er aus: „(Wir) werden das hervorragende Ergebnis des letzten Quartals 2004 wohl noch übertreffen. Wenn Sie das zusammenrechnen, landen Sie bei einem Konzern-Ebit von 1,4 bis 1,5 Milliarden Euro.“^[3] „Das Unternehmen muss dem Menschen dienen“, entgegnet der Schuhhändler Deichmann in einem Artikel über die Vergabe des deutschen Preises für Wirtschaftsethik.^[4] „Der Trend zur Entlassung hält an. Das Tempo hat zugenommen, die Reaktionen werden – auch durch Quartalsberichte oder erhöhte Publizitätspflichten – immer kurzfristiger, obwohl gerade Mitarbeiter eine langfristig angelegte Unternehmensressource sind“, so der Berater Herbert Mühlenhoff.^[5]

Diese Bandbreite in der Auseinandersetzung über Arbeitsplätze bestimmt die aktuelle Diskussion über die Abwanderung deutscher Unternehmen ins Ausland. Deutschland befindet sich in einem tief greifenden Wandel hinsichtlich der Anzahl und Sicherheit der Arbeitsplätze, der Selbstverantwortung der Arbeitnehmer für ihre eigene Zukunft und der Kultur von Arbeit. Die Anzahl nicht nur der Industriearbeitsplätze nimmt ab. Ganze Abteilungen von Unternehmen werden aus Deutschland in das benachbarte oder entfernte Ausland ausgelagert. Dazu nochmals Wennemer: „Wir beschäftigen heute bei Conti rund 5000 Ingenieure, die meisten davon in Hochkostenländern. Das wird sicher einer der nächsten Schauplätze, wo wir auf die Kosten sehen.“^[6]

Was passiert mit entlassenen Mitarbeitern nach Veränderungsprozessen? Was denken die „Überlebenden“? Wie kann die Produktivität wieder normalisiert und gesteigert werden? Wie verhindern wir langfristige Arbeitsgerichtsprozesse? Wie erhalten wir unser Bild in der Öffentlichkeit? Wie bleiben wir als Arbeitgeber zukünftig attraktiv für Bewerber?? Wie schaffen wir Akzeptanz und Initiative für zukünftige Veränderungen, wenn dadurch Mitarbeiter entlassen werden müssen? Und vor allem: wie decken sich Entlassungen mit unseren Visionen und Werten?

Diese Fragen können sich Gestalter von Changeprozessen stellen, wenn einzelne oder größere Veränderungen gemanagt werden sollen. Da Veränderungen sich immer auf die Mitarbeiter und ihre fachlichen und sozialen Bedingungen auswirken, kommt zukünftig dem HR-Management und damit der Personalentwicklung eine strategische Rolle bei der Vorbereitung, Gestaltung und Nachbereitung dieser Eingriffe zu. Neben akzeptierten Elementen der Begleitung von Veränderungen wie der intelligenten Informationspolitik, der Konzeption von Unterstützungsangeboten, Teamentwicklungsprogrammen und der Qualifizierung von Change Agents werden zwei Aufgaben noch nicht mit der notwendigen Konsequenz für die Folgen gesehen: die Neuplatzierung von Mitarbeitern, die das Unternehmen als Folge initiierter Veränderungen verlassen müssen und die Begleitung der verbleibenden Mitarbeiter nach einer Veränderung mit Personalabbau oder –verlagerung. Die Personalabteilungen - und hier im Besonderen die Personalentwickler - arbeiten oft reaktiv, wenn von der Geschäftsführung initiierte Veränderungen mit Auswirkungen auf die Mitarbeiter umgesetzt werden sollen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der folgenden Arbeit ist es, Outplacement, das eine junge, erst 20 Jahre alte Dienstleistung ist, als kompetentes Mittel der Personalentwicklung beim Management von Veränderungen darzustellen. Dabei soll untersucht werden, inwiefern die Personalentwicklung über die innerbetrieblichen Aufgabenstellungen hinaus die strategische Aufgabe hat, Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass der notwendige Personalabbau so durchgeführt wird, dass sowohl das Unternehmen davon Vorteile im Sinne der Effizienzsteigerung hat, als auch die freigesetzten Mitarbeiter zügig wieder eine ihren Ansprüchen und Erwartungen entsprechende Aufgabe außerhalb des Unternehmens finden – und das vor dem Hintergrund immer schwieriger werdender gesetzlicher und ökonomischer Rahmenbedingungen.

Die Financial Times Deutschland weist in einem Artikel auf die mangelnde Wirkung der so genannten Hartz I –III Gesetze hin.^[7] Über die Wirkungslosigkeit dieser Maßnahmen hinaus hat der Gesetzgeber seit dem 01.02.2006 aus Budgetgründen die Zahlung des ALG 1 für über 55-jährige Arbeitslose von 32 Monaten auf 18 Monate gekürzt. Auch die gerade im Mittelmanagement geübte Praxis von relativ langen Freistellungen innerhalb eines Aufhebungsvertrages, um der Sperrfrist von drei Monaten ALG 1-Zahlungen zu begegnen und dem Mitarbeiter zu ermöglichen, ohne Arbeitslosigkeit eine neue Stelle anzutreten, wird zunehmend schwieriger. So berichtet Capital von einer neuen Vorgehensweise der Sozialversicherungsträger, die dazu führt, dass sich der betroffene Arbeitnehmer bei einer unwiderruflichen Freistellung zu 100% selbst versichern muss.^[8] Um die Leistungsminderungen zu vervollständigen, ist seit dem 01.01.2006 die Abfindung, die meist, wie es in Textbausteinen zu Aufhebungsverträgen formuliert ist „als Entschädigung für den Verlust des Arbeitsplatzes“ gezahlt wird, auch anteilig nicht mehr steuerfrei.^[9]

Offenkundig ist, dass sich die Zeit der „Deutschland AG“ mit ihren vielfältigen gegenseitigen Unternehmensverflechtungen und die Zeit der staatseigenen Großkonzerne dem Ende zuneigt. Arbeitnehmer in Deutschland waren in der Vergangenheit durch diese Rahmenbedingungen weniger Veränderungen unterworfen als in anderen Staaten, besonders in denen des englischen Sprachraumes. Kam es zu Entlassungen, wurden großzügige Frühverrentungen, Gründung von Auffanggesellschaften^[10] oder Alterteilzeitregelungen als arbeitsmarktpolitisches Instrument genutzt, um den sozialen Frieden zugunsten weiterhin mangelnder individueller Flexibilität zu sichern. Die erweiterte Aufgabe der Personalentwicklung wird es in Zukunft deshalb auch sein, bei der Entwicklung von Selbstverantwortung für den eigenen Lebensweg außerhalb des Unternehmens Voraussetzungen zu schaffen. Wie dies durch Outplacement bewirkt werden kann, ist ein weiterer Schwerpunkt dieser Arbeit.^[11]

1.3 Stand der Forschung

Da Outplacement als Dienstleistung relativ jung ist, hat sich die Forschung bisher nicht umfassend mit dieser Beratungsform auseinander gesetzt. Die Literatur zum Outplacement hat meist beschreibenden und keinen empirischen Charakter. Eine Ausnahme in der theoretischen Aufarbeitung und Empirie bietet die Promotion von Dr. Carolin Fischer^[12].

Laut Einschätzung des Outplacementberaters Eberhard von Rundstedt nutzen etwa 15-20 % der deutschen Unternehmen Outplacement.^[13] In den USA, der Keimzelle dieser Beratungsart mit einer knapp 40jährigen Geschichte, bedienen sich etwa 80 % dieser Dienstleistung.

Insgesamt kann festgehalten werden, dass Outplacement als PE-Instrument noch nicht etabliert ist, ja Unternehmen oft gar nicht wissen, dass eine solche Form der Beratung existiert. Sowohl von Seiten der Beratungsunternehmen, des HR-Managements, als auch von Seiten der Forschung ist noch viel Raum für weitergehende Untersuchungen.

1.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Um den Umfang der Arbeit einzugrenzen, werden die Grundlagen des Managements von Veränderungen verkürzt dargestellt. Den Schwerpunkt der Arbeit nimmt die Darstellung der Personalentwicklung als Begleiter und Treiber von Veränderungen ein. Wie kann die Rolle der Personalentwicklung als Begleiter und Gestalter von Changeprozessen aussehen und wie kann Outplacement als externe Dienstleistung mit ganzheitlichem Ansatz unterstützen, Entlassungen im Rahmen von Changeprozessen effizient für das Unternehmen und sozialverträglich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu gestalten? Der Verfasser will darlegen, dass das Instrument des Outplacements eine entscheidende Rolle für die Akzeptanz von Veränderungen bei betroffenen Mitarbeiter einnehmen kann. Dabei ist mit Outplacement die Dienstleistung eines externen spezialisierten Unternehmens gemeint und nicht das „Marktfähigmachen“ von Mitarbeitern durch interne Berater, obwohl es vereinzelte Stimmen gibt, die der Personalentwicklung diese Aufgabe zuweisen.

1.5 Methodisches Vorgehen und Aufbau

Zunächst wird auf die Wirkungen von Veränderungen in Unternehmen eingegangen. Neben einer Darstellung der notwendigen, idealtypischen Schritte bei dem Teilausschnitt des Trennungsmanagements in Changeprozessen wird besonders auf die Maßnahmen für die entlassenen und für die verbleibenden Mitarbeiter eingegangen und darauf, wie die HR-Abteilungen eingebunden werden sollten, um steuernd wirken können. Daran schließt sich eine kritische Würdigung der Rolle von HR in Unternehmen an. Darauf folgt ein Abriss der Geschichte des Outplacements und der Struktur der Beratungsunternehmen in Deutschland. Am ausführlich dargestellten Ablauf der Trennungsgespräche soll gezeigt werden, wie die Personalentwicklung den Prozess steuert und begleitet. Die Verantwortung der Personalentwicklung bei der Vorgehensweise von Einzel- und Gruppenoutplacements wird im Anschluss betrachtet. Hinweise zur Auswahl von Beratungsunternehmen und Beratern vervollständigen die Arbeit, die mit einem Fazit endet.

2 Veränderungsmanagement in Unternehmen

Der Verfasser setzt voraus, dass Einigkeit darüber besteht, dass Unternehmen sich permanent dem lokalen und globalen Wettbewerb stellen müssen, um erfolgreich zu bleiben oder wieder zu werden. Auf eine weitere Begründung der Notwendigkeit von Veränderungen in Unternehmen wird deshalb verzichtet. Trotzdem ist es sinnvoll, kurz die Begrifflichkeit zu definieren. Nach Vahs/Leiser ist Change Management die „zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen.“^[14]

Thom wird konkreter, indem er ausführt, Change Management sei „das Konzept eines Managements des Wandels alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in der Strategie, Prozessen, Strukturen und in den Kulturen sozioökonomischer Systeme. Ein differenziertes und integriertes Changemanagement beschäftigt sich daher u. a. mit spezifischen Fragen der Unternehmungsführung, der Organisation, des Personalmanagements sowie der Kommunikation und Information.“^[15] Kraus hat ein anschauliches, wenn auch nicht vollständiges Modell verschiedener Arten von Change Management in Unternehmen entworfen:^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Arten von Change Management

TQM: Total Quality Management, ISO 9000ff. Gestützte Methode, die die Qualität mit Fokus auf den Kunden in den Mittelpunkt stellt

Kaizen, KVP: kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse in kleinen Schritten durch alle Mitarbeiter

Reengineering: radikales Redesign der Organisation und aller Prozesse

Aus der Graphik wird deutlich, dass es nicht eine bestimmte Form von Change Management gibt, sondern dass zu jeder Situation einer Organisation andere Maßnahmenbündel zielführend sind. Werden beispielsweise Personalentlassungen als Mittel der Sanierung zur Rettung eines Konzerns beschlossen, werden diese eher mitgetragen, als wenn die Umsatzrendite eines gesunden Unternehmens gesteigert werden soll. Zu entscheiden, welche Maßnahmen in welcher Situation notwendig sind, ist Aufgabe des Managements – ebenso wie die Durchführung. Auch sind die Ansätze nach evolutionären – KVP - und revolutionären – Reengineering - Maßnahmen unterscheidbar.

2.1 Die Rahmenbedingungen für Change Management

Zahlreiche betriebliche, außerbetriebliche und personelle Rahmenbedingungen haben Einfluss auf den Changeprozess und müssen im Vorfeld und während der Maßnahmen ganzheitlich immer wieder neu bewertet werden:

Außerbetriebliche Rahmenbedingungen

- Die Produktinnovationsgeschwindigkeit wird höher, die Produktqualität wird ähnlicher
- USP – Vorsprünge^[17] haben eine kürzere Halbwertzeit. Die Zahl der Anbieter mit qualitativ hochwertigen und schnell produzierten „Me too“ Produkten nimmt zu; dies fördert den Preiswettbewerb
- Die Kundenloyalität nimmt ab, der Qualitätsanspruch zu
- Nationale Handelsbarrieren werden abgebaut
- Fonds und Private Equity-Gesellschaften sind ständig auf der Suche nach lohnenden Unternehmen

Betriebliche Rahmenbedingungen

- Strategische Geschäftfelder verändern sich schneller
- Technologiesprünge, Veränderungs- und Produktzyklen werden kürzer, „Customizing“ wird zum Wettbewerbsvorteil
- Shareholder greifen in die Unternehmensführungen ein
- Produktion und Verwaltung ist global möglich
Personelle Rahmenbedingungen
- Die Mitarbeiterstruktur wird inhomogen und international
- Die Mitarbeiterloyalität nimmt ab, der Anspruch an die Arbeitsumwelt nimmt zu
- Der Kampf um die besten Köpfe („war for talents“) wird global
- Die Eingangsqualifikation der Mitarbeiter reicht oft nicht mehr aus; organisationales Lernen wird notwendig
- Das Durchschnittsalter in europäischen Unternehmen steigt
- Angst um den Arbeitsplatz verringert die Mobilität^[18]
- „Rightsizing“ des Personalbestandes wird ständige Aufgabe des HR-Managements^[19]

Permanentes Management von Veränderungen als strategische Führungsaufgabe ist heute der wesentliche Faktor für das Überleben von Unternehmen. Sehr pointiert führt Schwarb hierzu aus: „Die Unternehmenswelt verändert sich laufend und rasch. Der technologische Wandel, die weltwirtschaftlichen Verschiebungen verändern die Unternehmen so, dass sich nicht nur die Art der Arbeit ändert, sondern auch die Aufgaben und Organisationsstrukturen. Die Unternehmen definieren sich laufend und radikal neu. So kann es ökonomisch Sinn machen, dass eine Bierbrauerei eines Tages feststellt, dass ihre Unternehmenserträge hauptsächlich aus den Immobilien stammen. Wenn dieses Unternehmen in der Folge das Biergeschäft verkauft, werden die langfristigen HRM - Programme wertlos. Die Mitarbeiter haben die Zeichen der Zeit erkannt. Sie kommen der Forderung nach Flexibilität zunehmend nach. Dazu passt das traditionelle Anstellungsverhältnis je länger, je weniger. Auch bei diesen Mitarbeitenden versagen die traditionellen HRM-Programme.“^[20]

2.2 Change Management als Teil der Organisationsentwicklung

Das Management von Veränderungsprozessen als Erfolgsfaktor lässt sich auf Basis der Ansätze der Organisationsentwicklung erklären. Nach Zink^[21] hat die Organisationsentwicklung dabei folgende vier Aufgaben:

1. Erhöhen der Leistungsfähigkeit einer Organisation
2. Effizientere Zusammenarbeit zwischen einzelnen Gruppen der Organisation
3. Verbesserung der individuellen Arbeitsbedingungen
4. Erhöhen der Anpassungsfähigkeit von Organisation und ihren Mitgliedern an dynamische Veränderungen

Damit wird offensichtlich, dass Veränderungsmanagement Organisationsent­wicklung ist und immer ganzheitlich prozessorientiert und unter Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Grundlagen betrieben werden sollte. Werden Veränderungen richtig geplant, initiiert, eingeführt und stabilisiert, entwickelt sich das gesamte Unternehmen weiter und wird zur lernenden Organisation. Change Management ist neues Aufgabengebiet des HR-Managements und damit auch der Personalentwicklung. Die Kennzeichen lernender Unternehmen lassen sich dabei so zusammenfassen:

- Alles Denken und Handeln geht von den Kundenbedürfnissen aus
- Veränderungen werden als Chance zur Weiterentwicklung und Abgrenzung vom Wettbewerb genutzt
- Zugang zu relevanten Informationen ist jederzeit vorhanden
- Konflikte und Probleme werden chancenorientiert gelöst
- Alle Mitarbeiter erweitern selbstmotiviert ständig ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten
- Kunden und Lieferanten werden Teil des Innovationsnetzwerkes
- Bestehende Konventionen sind nützlich, wenn sie Innovationen fördern und dem Erfolg dienen
- Anstelle von Hierarchien treten vernetzte teilautonome Einheiten (Profitcenter)
- Führen mit Zielen geschieht auf allen Ebenen

2.3 Das Organisationsmodell von Porras et al.

Porras et al. haben ein umfassendes Modell von Organisationen konstruiert, das u. a. aus vier Subsystemen besteht, die in Wechselwirkung miteinander stehen.^[22] Interessant für das HR-Management ist die Aussage, dass das Verhalten der Organisationsmitglieder die Wechselwirkungen der Systeme steuert. Im Folgenden seien die einzelnen Bestandteile der Subsysteme näher beschrieben.

Die Vision der Organisation ist die Grundlage für die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Wie im Schaubild dargestellt, bildet sie das Dach und hat Einfluss auf alle Subsysteme. Eine streng hierarchische Organisation wird z.B. eher keine Großraumbüros mit Mitarbeitern aller Hierarchiestufen betreiben. Wird die Vision weiterentwickelt oder verändert, so ist das „Leben“ der Vision auf allen Ebenen – aber top down –Voraussetzung für einen erfolgreichen Change Prozess.

Die organisatorischen Regelungen gestalten die Abläufe nach festgelegten Regeln. Sie sind verbindlich für die Mitglieder des Unternehmens und leiten sich aus der Vision ab. Sie bilden die festgelegten Grenzen, innerhalb derer die Mitarbeiter des Unternehmens tätig sind. Werden in der Folge von Changeprozessen Regeln verändert oder gar beseitigt, führt dies bei vielen Mitarbeitern zum Widerstand, auch wenn die bisherigen Regelungen vielleicht nicht produktivitätsfördernd waren.

Die sozialen Faktoren sind gegenüber den Regelungen weniger transparent. Oft sind über Jahrzehnte gewachsene ungeschriebene Werte und Normen verankert, die als Organisationswissen an jüngere Mitarbeiter weitergegeben werden. Im Changeprozess liegen hier oft unerwartete, weil vorher nicht bekannte Konfliktpotenziale.

Die Technologie beschreibt sowohl die Ausstattung der Unternehmen mit Betriebsmitteln und Informationstechnologie als auch das Wissen, damit umzugehen. Diese Mittel müssen ständig den Anforderungen an Veränderungen angepasst werden.

Die baulichen Bedingungen schließlich beschreiben die Orte mit ihren Besonderheiten, an denen die Mitarbeiter ihre Arbeitszeit verbringen. Auch hier ist es notwendig, im Vorfeld über den Changeprozess unterstützende Anpassungen nachzudenken.

Wird im Rahmen von Change Prozessen die Entlassung von Mitarbeitern notwendig, so hat dies sowohl auf die Vision als auch auf alle Subsysteme Auswirkungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Organisationsmodell von Porras et al.

2.4 Exkurs: Change Management am Beispiel der Einführung der Hartz - Gesetze

Am Ablauf der Einführung der Hartz - Gesetze in die deutsche Öffentlichkeit lässt sich exemplarisch darstellen, wie schwierig Changemanagement - und hier im Besonderen die Information und Kommunikation - in der Praxis ist. Neben den im politischen öffentlichen Raum ohnehin schwierigen Rahmenbedingungen durch die kritische mediale Begleitung, partikulare Interessen der gesellschaftlichen Gruppen und der politisch auf Widerstand festgelegten Rolle der Opposition sind eine Reihe handwerklicher Fehler gemacht worden, die dazu führten, dass die Reformen bei den Betroffenen – in diesem Fall die arbeitenden und Arbeit suchenden Teile der Bevölkerung – meist nicht akzeptiert wurden. Nach den grundlegenden Gestaltungsprinzipien^[23] für erfolgreiche Veränderungsprozesse unter Berücksichtigung der Erkenntnisse über Verhaltensmodifikationen^[24] lässt sich der Ablauf der Einführung der Hartz-Gesetze an folgenden Leitsätzen beschreiben:

- Verantwortung der obersten Leitung

Nicht Schröder oder Clement waren Namensgeber, sondern der Personalvorstand des VW-Konzerns Peter Hartz – und das, obwohl sich Schröder bei seiner Regierungserklärung 1998 an der Absenkung der Arbeitslosenzahlen um 50% messen lassen wollte. Weder bei der Planung, noch bei der Umsetzung war seine Zuständigkeit für die Betroffenen spürbar.

- Frühe Informationen über Veränderungen

Die „Hartz“-Gesetze waren das Ergebnis einer nicht parlamentarischen Expertengruppe. Der Initiator in Form der Bundesregierung informierte vorab weder den Gesetzgeber (Bundestag als Mitwirkender), die indirekt Betroffenen und direkt Beteiligten (die damaligen Arbeitsämter) noch die direkt Betroffenen (Langzeitarbeitslose und Sozialhilfeempfänger bei Hartz 4)

- Glaubwürdige und konkrete Informationen

Die Gesetze wurden mehrmals „nachgebessert“, verändert und auch nach Inkraftsetzen durch die eigene Koalition kritisiert.

- Nachvollziehbarkeit der Notwendigkeit zur Änderung

Auch hier: schlechte Kommunikation auf allen Ebenen. Zwar war das Ziel formuliert: Aktivierung von Arbeitsfähigen, Professionalisierung der Vermittlung, Kostenmanagement, doch war nicht klar, warum gerade so und nicht anders verfahren werden sollte.

- Unterstützung bei der Bewältigung der Anpassungsmaßnahmen

„Fördern durch Fordern“ war der Anspruch. Das Ergebnis war jedoch, dass die Agenturen für Arbeit ihre neue Struktur bis heute nicht eingenommen haben^[25] und viele Beamte der Agenturen für Arbeit als Beteiligte mit den Änderungen nicht vertraut waren.

- Konsequenzen auf veränderungskonformes, bzw. nichtkonformes Verhalten (operantes Lernen) sind berechenbar

Bis heute ist es nicht gelungen, einen vorgesehenen und notwendigen Datenaustausch zwischen Sozialämtern und Agenturen für Arbeit flächendeckend zu installieren. Gleichzeitig werden arbeitswillige Menschen durch die Agentur in unterschiedlicher Qualität beraten.

- Es werden Möglichkeiten zur Beteiligung und Ausgestaltung der Veränderungen geschaffen

Ein größeres Bemühen um Konsens und mehr Begleitung der Betroffenen war nur schwer zu erkennen. Vielmehr wurde eine „Basta“-Kultur seitens des Kanzlers etabliert. So trägt die Abschaffung der teilweisen Steuerbefreiung der Abfindungen, die Kürzung des ALG 1 für über 55-jährige Arbeitssuchende und vor allem der Rückzug der sozialversicherungsträger bei der Freistellung von Arbeitnehmern weiter zum Gefühl bei, nur Behandelter und nicht Gestalter sein zu können.

- Der Erfolg der Veränderungen ist für alle erlebbar und zeitlich absehbar

Wenn von Menschen Opfer verlangt werden – und so werden Veränderungen subjektiv oft wahrgenommen – so müssen positive Folgen und deren Zeitrahmen dargestellt werden. Dies ist nicht gelungen. Im Gegenteil, die Situation für viele Arbeitssuchende stellt sich in Umkehrung des Leitmotivs eher so dar: „Fordern ohne zu fördern“

- Die Initiatoren zeigen, dass sie die Veränderungen selbst leben und bereit sind, persönliche Folgen, positiv zu gestalten

Beispielgebendes Verhalten war nicht erkennbar.

2.5 Change Management und Personalabbau

Muss im Rahmen von Veränderungsprozessen Personal entlassen werden, so ist dies immer ein massiver Eingriff in die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter. Da dieser Schritt als Teil des Veränderungsprozesses in einer Krise verstanden werden muss und nicht als Maßnahme zur kurzfristigen Steigerung des Aktienkurses oder der Verbesserung der Quartalsergebnisse, kommt dem Ablauf besondere Bedeutung zu. Cascio hat in diesem Zusammenhang eine Änderung der Begrifflichkeiten vorgeschlagen. Er unterscheidet zwischen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter als „costs“ ansehen und solchen, die sie als „assets“ betrachten. Bei Kosten richtet sich grundsätzlich die Zielsetzung auf Minimierung, bei Vermögen stellt sich eher die Frage, mit welcher Strategie man erreichen kann, es möglichst gewinnbringend einzusetzen und zu vermehren.

Ähnlich verfährt das deutsche Drogerieunternehmen „DM“, dessen Gründer und Inhaber Götz Werner nicht von Personalkosten, sondern von Mitarbeitervermögen in den internen Kennzahlenberichten spricht.

In zwei Studien haben Cascio et al. nachgewiesen, dass Unternehmen, die Personal abgebaut haben, in den beiden Folgejahren eine deutlich schlechtere Eigenkapitalrendite erzielten, als Firmen, die die Beschäftigung in etwa stabil gehalten haben.^[26] Dies zeigt, wie wichtig die Vorbereitung und die Steuerung der Entlassungen im Rahmen von Change Management sind, zumal sich der Personalabbau nicht nur im System des Unternehmens auswirkt, wie das Bild von Berner^[27] anschaulich macht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Auswirkungsfelder von Kündigungen nach Berner

Es wird Aufgabe der Geschäftsführung sein, für die internen, aber auch externen Betroffenen die Gründe und den Ablauf des Personalabbaus darzustellen. Dabei kann die Personalentwicklung durch die Konzeption einer „Veränderungs­dramaturgie“^[28] unterstützen.

2.6 Anforderungen an das Management beim Personallabbau

Veränderungen in Unternehmen wirken sich in unterschiedlicher Weise auf die drei Teilnehmergruppen in einem Unternehmen aus. Das zieht differenziertes Reagieren dieser Gruppen auf Veränderungen nach sich:

- Initiatoren, steuern die Veränderungen und wissen recht genau, wie groß die Folgen für die eigene Position sind. Für diesen Personenkreis sind Restrukturierungen mit Personalabbau positiv belegt, da sie zu größerer Effizienz und Rationalisierung führen sollen und somit das Unternehmen und damit die eigene Position stärken.
- Beteiligte, die an den Änderungen mitwirken, diese jedoch nicht initiiert haben, sind durch ihre Gestaltungsmöglichkeiten in einer Mittlerposition und können Folgen der Veränderung teilweise steuern oder für sich individuell abmildern. Für diesen Personenkreis sind Veränderungen oft ein notwendiges, aber ungeliebtes Mittel, die Position zu halten oder auszubauen. Aber sie können auch unter der Pflicht leiden, diese Änderungen durchzusetzen.
- Betroffene, die keinen Einfluss auf Veränderungen haben, fühlen sich am ehesten „getroffen“ und reagieren oft mit Ablehnung, da die Veränderung für sie keine individuell vorteilhaften Folgen haben, sondern oft zu regionaler oder fachlicher Mobilität nötigen oder zum Verlust des Arbeitsplatzes führen.

Die Art und Weise, wie der Entlassungsprozess von Seiten der Unternehmensführung geplant und durchgeführt wird, wird nach Andrzejewski^[29] von vier Gerechtigkeitsfaktoren beeinflusst:

- Inhaltsgerechtigkeit: Werden die Aussagen über die Gründe des Personal­abbaus als wahrheitsgemäß empfunden oder gibt es Widersprüche?
- Verfahrensgerechtigkeit: Wird der Prozess als professionell und ausgewogen empfunden und die Auswahl der entlassenen Mitarbeiter als fair oder willkürlich wahrgenommen?
- Verteilungsgerechtigkeit: Wie erfolgt die Neuverteilung der anstehenden und ererbten Aufgaben?
- Führungsgerechtigkeit: Wie verhält sich der direkte Vorgesetzte? Geht er mit den verbleibenden, wie auch mit den gekündigten Mitarbeitern aufrichtig und respektvoll um? Geht er selbst mit gutem Beispiel voran?

Sprenger führt hierzu aus: „Einer der größten Fehler der Unternehmensleitungen ist es anzunehmen, dass nach zum Teil traumatischen Arbeitsplatzereignissen wie Entlassungen, Restrukturierungen oder Mergern das Vertrauen sich von alleine wieder einstellt. Das ist einfach unrealistisch.“^[30] Noch weiter in der Kritik gehen Lauterberg und Doppler bezüglich der Kommunikation beim Change Management: „Man umgibt sich mit der Aura des Geheimnisvollen, kostet die Macht aus und hält die eigentlich Betroffenen mit kleinen Andeutungen auf Distanz, bis eine Lösung endgültig in Sicht ist. Die Bekanntmachung der Lösung wird dann zum Großereignis hochstilisiert. Die Rollen sind klar verteilt: die Manager als aktive Retter, die Mitarbeiter als ausführende Hilfsorgane.“^[31] Die Unternehmensberaterin Susanne Alwart stellt fest, dass der Vorstand oft „die Aufgabe der Information an die mittlere Ebene delegiert. Aber der Vorstand kann sich der Erklärungspflicht nicht entziehen.“^[32]

Im Folgenden wird der Versuch unternommen, ein Ablaufszenario für die Unternehmensleitung zu erstellen, welches hilft, einen Personalabbau so durchzuführen, dass entlassene Mitarbeiter, Verbleibende und das Unternehmen selbst mit wenig Schaden und mit Zukunftsperspektiven nach vorn blicken können. Dabei wird von der schwierigeren Variante der Entlassungen bei laufender Produktion ausgegangen, denn die Gesamtschließung eines Werkes ist insofern leichter, als das Unternehmen, welches nicht geschlossen wird, sich nach der Krise schnellstmöglich wieder erholen muss - und das mit Mitarbeitern und einem Management, dass zuvor durch die Entlassungen hoch belastet war.

Entlassung als äußerste Notlösung

Entlassung darf nur das letzte Mittel der Unternehmensleitung sein, um die Krise zu bewältigen oder eine Insolvenz zu verhindern. Nur dann wird es seitens der Mitarbeiter Verständnis für diese Entlassungen geben. Alle anderen Möglichkeiten wie:

- natürliche Fluktuation (im Schnitt verlassen 3 bis 8% der Mitarbeiter pro Jahr die Unternehmen)

- Kurzarbeit
- Versetzungen
- Teilzeitarbeit
- Sabbaticals
- Arbeitszeitverlängerungen oder- verkürzungen
- Aufhebungsverträge mit Abfindungszahlungen und weiteren Anreizen wie Outplacement

sollten vorher geprüft und angeboten werden. Dazu gehört auch, die Arbeitsplätze der Topführungskräfte des Unternehmens in diese Überlegungen einzubeziehen.

Frühzeitige, umfassende und offene Kommunikation

Eine schlechte Nachricht bleibt eine schlechte Nachricht. Deshalb ist es notwendig, nach der Entscheidung, Mitarbeiter zu entlassen, den Betriebsrat und das Mittelmanagement früh und umfassend zu informieren. Dies ist Aufgabe des Managements und nicht eines externen Beraters. Danach ist die Information aller Mitarbeiter – idealerweise auf Großveranstaltungen – durch das Management notwendig. Die Verantwortung für die Übermittlung schlechter Nachrichten ist nicht delegierbar.

Dabei ist weder falsches, als larmoyant empfundenes Mitgefühl noch pseudoprofessionelles Technokratenverhalten sinnvoll. Berner hat in einer anschaulichen Matrix die Folgen so dargestellt:^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Akzeptanz von Entlassungen und deren Kommunikation nach Berner

Wichtig ist es, die Entlassungen nicht nur mitzuteilen, sondern die Gründe und den Ablauf dieser Maßnahme glaubwürdig zu begründen. Schlechte Nachrichten zu bekommen und Klarheit zu gewinnen, ist besser auszuhalten als vage Andeutungen und u.U. das Schaffen von falschen Hoffnungen.

Beachten der Ganzheitlichkeit von Entlassungen

Wie bereits an anderer Stelle dargestellt, wirken sich Entlassungen nicht nur auf die direkt Betroffenen, sondern auf das gesamte betriebliche, politische und soziale Umfeld des Unternehmens aus.

Da das Ziel der Entlassungen ist, das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig zu machen, kommt der Kommunikation in das Umfeld eine besondere Bedeutung zu. Wie fatal Äußerungen in der Öffentlichkeit auf Kunden und Lieferanten wirken, ist immer wieder in den Medien zu beobachten.^[34]

Dem Trauern Zeit geben und Perspektiven schaffen

Während der Phase der Entlassungen mit den Trennungsgesprächen, der Sozialauswahl und der starken Belastung der Verbleibenden ist es Aufgabe der Unternehmensführung, dem Mittelmanagement und den Umsetzungsverantwortlichen, die nötige Unterstützung zu geben. Gleichzeitig muss den Entlassenen durch Perspektiven wie Outplacementberatung eine Zukunft nach der Entlassung eröffnet werden. Es ist Aufgabe der Geschäftsführung, gemeinsam mit der Personalentwicklung geeignete Programme zu entwickeln.

Neuanfangen aus der Krise

Die Entlassenen haben das Unternehmen verlassen, die Krise soll bewältigt werden. Das Unternehmen muss revitalisiert werden. Auch hier hat sich das Management mit der Frage auseinander zu setzen: wie schaffen wir wieder Motivation für die Aufgaben und Loyalität zueinander? Workshops, Teamentwicklungsprogramme, aber vor allem wieder offene Kommunikation der weiteren Schritte sind notwendig – und wieder ist das Management verantwortlich, dies allen Mitarbeitern darzustellen und vorzuleben.

3 Stellung des Personalwesens im Unternehmen

„Kaum ein Geschäftsführer sieht in den kommenden Jahren wachsende HR-Budgets; deutlich mehr sehen konstante oder sogar sinkende Mittel.“^[35] Nur

44 % der befragten Unternehmen haben einen Vertreter des HR-Managements auf der obersten Ebene. Da jedoch Changeprozesse immer top down angestoßen werden sollten, sind die HR-Manager keine Initiatoren im Sinne von Veränderungsmaßnahmen, sondern lediglich Beteiligte. Da nur in zwei von fünf Unternehmen der Personalbereich eine strategiegestaltende Rolle spielt, gilt dies für rund 60% der deutschen Unternehmen.^[36] Das Personalwesen wird (zu) oft als nachgeordnete Abwicklungsinstanz unternehmerischer Entscheidungen verstanden. Schwarb führt hierzu aus: „Die Qualität der Humanressourcen, über die eine Firma verfügt, ist entscheidend für den Unternehmenserfolg. Aus diesem Grund wird seitens der HR-Spezialisten verlangt, dass sie einen entscheidenden Einfluss auf bei der Definition der Unternehmensstrategie haben sollten. Blickt man in die Unternehmenspraxis, sieht es jedoch ziemlich anders aus. HR-Verantwortliche sind oft nicht direkt in der obersten Unternehmensleitung vertreten, obwohl sie die wichtigste Unternehmensressource managen. (…) HR-Verantwortliche fügen sich auch recht widerspruchslos in die ihnen zugewiesene Rolle: Gilt es Personal abzubauen, so entwickeln sie Programme, um dies kostengünstig und mit möglichst wenig Friktionen über die Bühne zu bringen. Wer nun meint, in den letzten Jahren habe sich die strategische Bedeutung von HRM verstärkt, liegt ziemlich falsch.“^[37] Das bisherige Dreieck der Interessengruppen, nämlich der Kunden, der Aktionäre und der Mitarbeiter stellt sich auf den Kopf. Erst kommen die Interessen der Shareholder, dann der Kunden und zuletzt der Mitarbeiter, die aber erst den Mehrwert schaffen.

3.1 Personalwesen und Change Management

Von 20 aktuell und zukünftig relevanten Themen im HRM steht Changemanagement an vierter Stelle.^[38] An erst 18. Stelle steht der Themenbereich Personalplanung / Personalbeschaffung / Personalfreisetzung, nur noch gefolgt von 19. „Aktivitäten in Folge von M & A“ und 20. „Implementierung von HR-Standard Software“. Überraschend in diesem Zusammenhang ist die nicht vorhandene Korrelation von Change Management und Personalplanung, - beschaffung - und vor allem -freisetzung, denn Changeprozesse gehen meist mit Personalreduzierung einher. Die aktuellen Maßnahmen bei DaimlerChrysler und der Telekom sind ein beredtes Beispiel dafür.^[39] Dies belegt auch die Einschätzung der HR-Manager, dass mangelnde Umsetzung einer HR-Strategie vor allem auf kurzfristige Ergebnisverbesserungen zurückgeführt wird.^[40] HR-Maßnahmen werden also zugunsten der Quartalszahlen geopfert. Taubert stellt in einer Studie nach der Befragung von 31 Unternehmen unterschiedlicher Branchen ähnliche Unterschiede zwischen Anspruch und Wirklichkeit bei der Mitwirkung von HR bei der Strategie fest.^[41] So sind nur 2,6 % der HR-Verantwortlichen der Meinung, dass sie sich zukünftig zum Businesspartner der Managements entwickeln werden; jedoch 5,2 % glauben, dass HR ein unterstützender Dienstleister und Berater sein wird.^[42] Noch deutlicher wird die nachgeordnete Rolle von HR bei der Frage: „Welche Themen aus den Bereichen HR werden bei den Treffen der Geschäftsleitung / des Vorstandes diskutiert?“^[43] Auf Platz Eins mit 15,6 % Nennungen liegt die Vergütungspolitik. Strategien und Veränderung der Organisation wird mit 7,5 % erst auf Rang Sechs genannt.

Taubert teilt die Produktfelder des HR-Bereichs in vier Gruppen:^[44]

- Gruppe 1

- Strategische Personalbedarfsplanung
- Personalbeschaffung und Personalmarketing
- Mitarbeitereinsatz, Versetzung / Austritt und Flexibilisierung
- Mitarbeiterqualifizierung

- Gruppe 2

- Beratung von Führungskräften in Managementfragen
- Beratung von Mitarbeitern bezüglich sozialversicherungstechnischer Fragen

- Gruppe 3

- Vergütungsmanagement
- Gesundheitsmanagement

- Gruppe 4

- Organisationsentwicklung und Changemanagement

Auf die Frage, inwieweit HR in diesen Produktbereichen den Anforderungen in den Unternehmen gerecht wird (100% Zustimmung bedeutet: voll und ganz gerecht), ergeben sich weitere, von wenig strategischem Denken zeugende Ergebnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Anforderungen an das HR-Management

Strategische Personalbedarfsplanung, OE und Changemanagement als strategische Felder, aber auch die Beratung von Führungskräften als Business­partner haben die geringsten Mittelwerte.^[45]

Zusammenfassen lässt sich, dass die HRM der Unternehmen keine Mitinitiatoren von Veränderungen sind. Dies allein ist für die ganzheitliche Betrachtung von Changeprozessen schon bedenklich. Viel schwerer wiegt m. E. allerdings, dass viele Personalverantwortliche – und diese steuern die Personalentwicklung – sich mit dieser Situation abgefunden haben und keinerlei Ehrgeiz zeigen, sich als Gestalter der Veränderungsprozesse zu definieren.

3.2 Folgen und Aufgaben für die Personalentwicklung

„Bei sämtlichen Veränderungen im Unternehmen geht es stets um Menschen, die Bisheriges nicht immer leichten Herzens aufgeben und für Neues gewonnen werden wollen. Für Linien- und Projektarbeit bedeutet dies aktives Investieren in die begleitende Prozessdimension (Change Management) – nicht nur in Schönwetterzeiten.“^[46]

Die Art und Weise, wie die Personalentwicklung diese Veränderungen vorbereitet, begleitet und Schlüsse für weitere Veränderungen zieht, wird zum erfolgskritischen Differenzierungsmerkmal, bindet die Mitarbeiter und schafft Interesse potenzieller Kandidaten. Aufgabe der Personalentwicklung soll es sein, die durch konjunkturelle Veränderungen bedingten Aufregungen zu glätten. Outplacement trägt dazu entscheidend bei, wenn es nicht als diskrete Methode, um Mitarbeiter still zu „entsorgen“, eingesetzt wird, sondern als strategisches, offen kommuniziertes PE-Instrument. Die Outplacement Beratung SKP hat ihre Dienstleistungen um den neuen Begriff des „HR Change Management“^[47] erweitert, um darzustellen, wie wichtig die Begleitung der Mitarbeiter bei der Implementierung von Changeprozessen ist.

4 Outplacement – Begriffliche Definition

Nach Mayrhofer bezeichnet Outplacement „die Trennung von Individuum und Organisation, welche als Ereignis mit vielfältigen Konsequenzen für alle Beteiligten gesehen wird.“^[48] Die Outplacementberaterin Sabine Heizmann fasst den Begriff weiter und definiert Outplacement „als eine freiwillige, vom Arbeitgeber finanzierte und in der Regel durch öffentliche Mittel kofinanzierte Personaldienstleistung, die zum Ziel hat, die von Personalabbau betroffenen Mitarbeiter, durch verschiedene Beratungs- und Trainingsleistungen in eine neue Beschäftigung zu transferieren.“^[49] Diese Definition führt bereits in Richtung Gruppenoutplacement, das durch Gelder der Agentur für Arbeit unterstützt werden kann.

4.1 Geschichte des Outplacements

Die Wurzeln des Outplacement - Beratungsansatzes liegen in den USA. Als Vorläufer gelten die Eingliederungsmaßnahmen der nach dem zweiten Weltkrieg aus der Armee ausgeschiedenen US-Soldaten in das Berufsleben. In den 70er Jahren, insbesondere in der amerikanischen Rezessionsphase von 1973 bis 1975, setzte sich Outplacement zunehmend als Freisetzungsinstrument der betrieblichen Praxis durch. Das Beratungsangebot richtete sich zunächst an ausscheidende Führungskräfte der mittleren und oberen Führungsschicht. Im deutschsprachigen Raum wurde dieser Ansatz erstmals in den 80er Jahren aufgegriffen und unter Beibehaltung der englischen Bezeichnung eingeführt.

Im Zuge der wachsenden Verbreitung in der betrieblichen Praxis wurde das Konzept des Outplacements auf weitere Zielgruppen ausgedehnt. Die Beratungsleistungen werden zunehmend Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen – also Angestellten und gewerblichen Mitarbeitern – angeboten. Des Weiteren wird Outplacement nicht nur bei Einzelentlassungen, sondern auch bei betrieblichen Massenentlassungen in Form des Gruppenoutplacements angewendet.

Die Entwicklung der Dienstleistung Outplacement in Deutschland verlief zunächst nur sehr verhalten. Dies ist darauf zurückzuführen, dass arbeitsrechtliche Schutzvorschriften Mitarbeitern, die ihren Arbeitsplatz verloren, eine vergleichsweise großzügige Absicherung bot, so dass die Unternehmen in der Regel nicht bereit waren, zusätzliche Outplacementkosten aufzuwenden. Darüber hinaus gab es bis 1994 das Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit. Der erste Outplacementberater in Deutschland, Fritz Stoebe, musste sich seine Tätigkeit als Outplacementberater 1980 erst vor Gericht erstreiten.^[50]

Ein weiterer Grund für die zunächst geringe Akzeptanz war das Vorurteil bei den betroffenen Mitarbeitern wie auch den Unternehmen, dass es sich bei Outplacement um eine Beratung handelt, die den besonders wenig leistungsfähigen Mitarbeitern als „letzte Hilfe“ zur Verfügung gestellt wird.

Der Durchbruch der Dienstleistung gelang, als die freisetzenden Unternehmen überzeugt wurden, dass mit Hilfe der Dienstleistung Outplacement die langen Restlaufzeiten der Arbeitsverträge dadurch verkürzt werden konnten, dass die beratenen Mitarbeiter schneller wieder eine neue Aufgabe fanden und so früher das alte Unternehmen verlassen konnten. Dadurch hat sich auch die Outplacementberatung weiter entwickelt. Mühlenhoff beschreibt die Entwicklung so: „Früher waren wir eher Tröster, denn die Leute fühlten sich stigmatisiert. Anfang der neunziger Jahre änderte sich das und es dominierte die Frage: wie finde ich meinen nächsten Job? Heute steht das Karrieremanagement im Vordergrund, d.h. der Mitarbeiter erkennt, dass er selbst die Verantwortung für seine eigene Karriere trägt und nicht das Unternehmen.“^[51] Auf diese Auflösung der lebenslangen Beschäftigungsgarantie muss sich die Personalentwicklung einstellen, indem sie den Mitarbeitern Kompetenzen vermittelt, die bei der Suche nach einer neuen Position hilfreich sind. Employability wird zu einem PE-Ziel.

4.2 Struktur der Outplacementberatungsunternehmen in Deutschland

Die Struktur der auf Outplacement spezialisierten Unternehmen stellt sich etwa so wie bei den klassischen Personalberatern dar: Neben wenigen national tätigen Unternehmen gibt es eine Vielzahl kleiner, teilweise Einmann - Beratungsunternehmen mit regionaler Bedeutung. Diese sind oft in losen Netzwerken organisiert, so wie das in Hamburg beheimatete Unternehmen GMC Glasow Management Consulting GmbH. Marktführer ist die von Rundstedt und Partner GmbH, die als erste Beratung 1985 national tätig wurde und mittlerweile zehn Niederlassungen in Deutschland betreibt. Neben der Nummer Zwei im Markt, der seit 1980 zunächst in Ahrensburg bei Hamburg tätigen SKP AG mit acht Büros, gibt es noch folgende deutschlandweit tätige Unternehmen:

- seit 1990 Mühlenhoff (ein ehemaliger v. Rundstedt Berater) und Partner GmbH mit sieben Büros .
- seit 2001 Right Coutts mit zunächst zwei Büros in Bad Homburg und in Düsseldorf. Der Versuch der weltweit agierenden großen amerikanischen Right Management Consulting, in Deutschland einen eigenen Ableger zu gründen, schlug zuvor zweimal fehl.
- ebenfalls seit 2001 hat Lee Hecht Harrison, der drittgrößte amerikanische Anbieter, einer Tochtergesellschaft, der Adecco-Gruppe in Deutschland die Aktivitäten nach zweimaligen vorherigen Scheitern erneut aufgenommen.

Anfang der 90er Jahre wurde im BDU, dem Bundesverband der deutschen Unternehmensberatungen, eine Fachgruppe für Outplacement ins Leben gerufen. In ihr sind alle großen Anbieter im deutschen Markt als Mitglieder vertreten.

Z. Zt. gehören 25 Unternehmen dem Fachverband Outplacement an. Kriterien für eine Mitgliedschaft sind:

- Mindestens 50% des Umsatzes werden mit Outplacement erzielt
- Die Kompetenz zur Beratung aller Hierarchiestufen ist vorhanden
- Sekretariats- und Büroservice mit Zugang zu Datenbanken wird angeboten^[52]

Durch diese Eingrenzung gehören Weiterbildungsträger oder Karriereberater nicht zum Kreis der klassischen Outplacementberater. Nach einer Untersuchung des Personal-Magazins sind hingegen 29 Unternehmen mit Outplacementangeboten unternehmerisch aktiv.^[53] Während das gesamte Marktvolumen im Jahr 2002 noch bei 37 Mio. Euro lag^[54], wurden 2004 rund 45 Mio. Euro erreicht. Dieser Wert wird nach ersten Einschätzungen 2005 nochmals übertroffen worden sein. Für die Zukunft erwartet Caterine Schwierz, die Vorsitzende des BDU-Fachverbandes Outplacement, eine weitere Nachfragesteigerung, denn „die sozialen Sicherungssysteme werden absehbar ihre Leistungen weiter abschmelzen. Dies wird in den Unternehmen und bei den Betriebsräten dazu führen, dass sie die Belegschaft bei notwendigen Personaltrennungen in der beruflichen Neuorientierung umfangreicher unterstützen.“^[55]

Der Begriff Outplacement hat mittlerweile eine weite Verbreitung gefunden. Allerdings wird er inzwischen zum Teil auch von Bildungsträgern genutzt, die ihre Bewerbertrainings und ähnliche Unterstützungsprogramme als Outplacement-beratung bezeichnen. Diese teilweise gewerkschaftlich oder verbansamäßig getragenen Bildungsträger drängen in den Markt, insbesondere dort, wo es um tarifliche und gewerbliche Mitarbeiter im unteren Gehaltsbereich geht und die Maßnahmen im Rahmen der Transferagentur gem. III. Sozialgesetzbuch § 216 a oder durch eine Transfergesellschaft gem. III. Sozialgesetzbuch § 216 b von der

Agentur für Arbeit finanziell gefördert werden. Dies ist insofern irreführend, als dass der Begriff Outplacement nicht nur den Teil „Out“ als „heraus aus einer alten Gesellschaft“ umfasst, sondern auch den Teil „placement“, die Platzierung in ein neues Unternehmen oder in die Selbständigkeit.

4.3 Outplacement aus Sicht des Unternehmens

Finanziell bietet Outplacement dem Unternehmen nur dann einen Vorteil, wenn dadurch die Restlaufzeit des Vertrages verkürzt wird. Jedoch sind die nur vordergründig immateriellen Motivationsverluste auch finanziell bedeutend, wenn die Produktivität sinkt.

Folgende signifikanten negativen Auswirkungen von Kündigungen auf die verbleibenden Mitarbeiter lassen sich aufzählen:

- Subjektiv wahrgenommene Karriereunsicherheit führt zu erhöhter Fluktuation der Leistungsträger und damit zur einer nachteiligen Entwicklung der Personalqualität.
- Die durch die Kündigung eines langjährigen Mitarbeiters oder die Entlassung ganzer Abteilungen ausgelöste Veränderung wirkt sich direkt auf das Arbeitsumfeld aus.
- Der Ablauf der Entlassung lässt die Mitarbeiter die propagierte Personalpolitik kritisch untersuchen. Die Loyalität, vielleicht auch der bisherige Stolz, dem Unternehmen anzugehören, nimmt ab.^[56]
- Es kann aufgrund realer oder individuell wahrgenommener Überlastung zu erhöhtem Krankenstand kommen.^[57]

Den negativen Folgen der Entlassungen von einzelnen oder mehreren Mitarbeitern stehen beim Einsatz von Outplacement folgende Vorteile für das Unternehmen gegenüber:

- Schnelleres Finden neuer Arbeitsplätze für ausscheidende Mitarbeiter und damit Steigerung der Motivation verbleibender Mitarbeiter
- Vermeiden von Arbeitsgerichtsverfahren mit oft ungewissem Ausgang für beide Seiten und damit Einsparung von Prozess- und Personalkosten
- Verkürzen des Trennungsprozesses durch faire Verhandlungen
- Wahren und Stärken eines positiven Firmenimages für Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften und die Öffentlichkeit
- Verschaffen eines Wettbewerbsvorteils gegenüber Mitbewerbern, die ohne Outplacement ihr Personal entlassen
- Selbstdarstellung als attraktiver Arbeitgeber für zukünftige Bewerber durch den Beleg eines fairen Umgangs miteinander
- Vereinfachen und Beschleunigen der Verhandlungen mit dem Betriebsrat bei der Umsetzung von Sozialplänen
- Schnelleres Wiederansteigen der Produktivität durch raschen erfolgreichen „Re-Start“ der verbleibenden Mitarbeiter

Den Kosten wird somit ein ausreichender Nutzen gegenübergestellt, der den Einsatz von Outplacement auch betriebswirtschaftlich rechtfertigt.

4.4 Outplacement aus Sicht der Mitarbeiter

Ein wichtiger, oft unterschätzter Grund für ein Unternehmen, Outplacement einzusetzen, besteht in dem Motivationserhalt bei den verbleibenden Mitarbeitern. Sie sehen durch die erfolgreiche Beratung ihrer ehemaligen Kollegen, dass sich das Unternehmen auch in schwierigen Situationen fair verhält. Den Entlassenen wird nicht übel nachgeredet, um eine Rechtfertigung für die Trennung zu finden, sondern die verbleibenden Kollegen nehmen die Verantwortungsübernahme des Unternehmens für den weiteren Berufsweg der Entlassenen wahr.

Die Kollegen beobachten genau die Art und Weise, wie eine Trennung stattfindet. Das Trennungsgespräch, die Begründung für die Trennung, das Verfahren, das Verhalten der Vorgesetzten, die Art der (Nicht-) Betreuung lösen einen Lernprozess aus.

Der wahrgenommene Prozess wird mit den formellen und informellen Werten und Normen des Unternehmens, der Unternehmenskultur und der Vision abgeglichen. Falls sich hier auch nur subjektiv wahrgenommene Unterschiede ergeben, ist die Kultur nachhaltig erschüttert. Dies ist umso dramatischer, je öfter von Unternehmensseite aufgrund schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen außergewöhnliche Leistungen der Mitarbeiter eingefordert werden.^[58]

4.4.1 Die entlassenen Mitarbeiter

Der Besitz eines Arbeitsplatzes ist in unserer westlichen Gesellschaft einer der bestimmenden Faktoren bei der Beurteilung von Menschen. Der subjektiv wahrgenommene Wert einer Person wird mit der Arbeit verknüpft. „Die Arbeit ist der Eckstein, auf dem die Welt ruht, sie ist die Wurzel unserer Selbstachtung.“^[59] Die Reaktionen auf den Verlust des eigenen Arbeitsplatzes sind oft gravierend und unterscheiden sich in ihrer Intensität und den Folgeerscheinungen oft kaum von dem Verlust des Lebenspartners oder der Kinder. „Untersuchungen belegen bei Arbeitslosen im Vergleich zu Beschäftigten ein deutlich verschlechtertes Selbstkonzept, d. h. eine negativere Auffassung von sich selbst mit Selbstzweifel, verminderter Selbstachtung, schlechtem Selbstvertrauen.“^[60] Neben dem Gefühl, ungerecht behandelt worden zu sein, „tragen viele eine Wut auf ihren ehemaligen Arbeitgeber mit sich herum, die sie lähmt.“^[61] Eine Befragung von ehemaligen Mitarbeitern der Swissport anlässlich der Massenentlassungen 2003^[62] brachte ähnliche Empfindungen zutage:

- Existenzangst mit gesundheitlicher Beeinträchtigung
- Gefühl von Machtlosigkeit
- Ausgeprägter Verlustschmerz
- Nicht wahr haben wollen
- Versuch der Verdrängung
- Hoffen und Bangen

Überraschend, aber für zukünftige Entwicklungen eher positiv, war die Aussage vieler Entlassener, dass ein Gewöhnungseffekt eingesetzt hat, da es nach dem Ende der Swissair 2001 für viele Mitarbeiter die zweite Entlassung war. Die untenstehende Abbildung verdeutlicht nochmals die emotionale „Achterbahn“, in der sich Menschen in der Zeit von ersten Gerüchten bis zur neuen Stelle befinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die emotionale Achterbahn Entlassener (nach v. Rundstedt)

4.4.2 Die verbleibenden Mitarbeiter

Das Halten der verbleibenden Mitarbeiter, Retention genannt, gehört zu den am wenigsten praktizierten PE-Werkzeugen. Dabei ist hier ein wesentlicher Schwerpunkt des Change Managements zu sehen, denn das oberste Ziel im Changeprozess muss es sein, schon während der Phase der ersten Entlassungen, die Produktivität zu erhalten und danach zu steigern, die Krankheitsrate nicht steigen zu lassen und den betrieblichen Frieden zu erhalten bzw. wieder herzustellen. Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung für die weitere Entwicklung, den Leistungsträgern des Unternehmens durch geeignete Instrumente klar zu machen, dass eine Kündigung seitens des Mitarbeiters nicht notwendig ist. Oft verlassen sehr gute Mitarbeiter von sich aus das Unternehmen, wenn sie den Eindruck haben, das Unternehmen könnte in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, die der persönlichen Entwicklung hinderlich sind.^[63] „Junge Talente werden nicht mehr in der bislang bekannten Quantität nachwachsen und dies auch nicht mehr in der gewohnten Qualität (und) es ist eine bekannte Tatsache, dass gute Mitarbeiter immer als erste gehen.“^[64]

4.5 Folgen und Aufgaben für die Personalentwicklung

Obwohl es für sich permanent verändernde Unternehmen und Organisationen kein Patentrezept gibt, Leistungsträger zu halten, so hat HR doch die Aufgabe, sich mit den Faktoren auseinander zu setzen, die nach Ansicht der Mitarbeiter ein Bleiben attraktiv machen. Nach der Studie „Please go / Please Stay“ sind folgende Faktoren prozentual bindungsrelevant:^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund dieser Gewichtungen hat die Personalentwicklung großen Einfluss auf Retentionmaßnahmen im Unternehmen. Durch Befragung der Leistungsträger können die Bedürfnisse definiert werden und in ein individuelles Weiterentwicklungsprogramm einfließen. Das Einbeziehen der Mitarbeiter wird so zum entscheidenden Bindungselement.

5 Ablauf von Outplacementverfahren

Ein schwieriges, wenngleich wichtiges Element von Changeprozessen, die Personalanpassungen zur Folge haben, ist die Kategorisierung in einzelne Mitarbeitergruppen. Lee Hecht Harrison^[66] schlägt vier Gruppen vor, für die unterschiedliche Maßnahmen seitens des HR-Managements folgen müssen:

- A: Mitarbeiter, die sehr gut in die zukünftige Unternehmensstruktur passen und deren Potenziale bereits voll ausgeschöpft werden
- B: Mitarbeiter, die gut in die neue Unternehmensstruktur passen und deren Potenziale erst durch Wechsel der Position ausgeschöpft werden können
- C: Mitarbeiter, die gut in die Unternehmensstruktur passen, die aber erst nach einer Fortbildung eine entsprechende Position im Unternehmen finden
- D: Mitarbeiter, die nicht mehr in die Unternehmensstruktur passen

Während seitens der Personalentwicklung für die Mitarbeiter der Kategorien A - C individuelle Maßnahmen innerhalb des Unternehmens konzipiert und durchgeführt werden, sind die Mitarbeiter der vierten Gruppe von der Entlassung betroffen und bedürfen deshalb ebenfalls der Unterstützung durch die Personalentwicklung, um ihre Chancen am Arbeitsmarkt zu erhöhen.

Nach der Definition des betroffenen Personenkreises ist eine Entscheidung über die Art der Informationsübermittlung zu treffen. Die Auswahl des Outplacementunternehmens, die Art der Maßnahmen und der Begleitung sind weitere Themen, die das HR-Management entscheiden sollte. Es gibt Unternehmen, in denen der Zentraleinkauf oder der Betriebsrat die Entscheidung über den Outplacementanbieter und die Art der Maßnahmen trifft. Dies kann nicht im Sinne des HR-Managements sein, das mit der Personalentwicklung über die Kompetenzen verfügt, externe Anbieter auszuwählen und die Maßnahmen festzulegen.

5.1 Führen von Trennungsgesprächen

Das professionelle Führen von Trennungsgesprächen ist Teil einer Trennungskultur, die in den meisten deutschen Unternehmen noch nicht sehr ausgeprägt ist.^[67] Das Trennungsgespräch ist die Aufgabe des direkten Vorgesetzten. Gängige Praxis ist jedoch, dass der jeweilige Personalreferent oder der Personalleiter das Gespräch führt. Oft ist der Linienvorgesetzte „verhindert“ oder hat andere, vermeintlich wichtigere Aufgaben zu erledigen, als einem Mitarbeiter die unangenehme Nachricht zu überbringen. Dabei ist nicht der Personalleiter oder Referent der Entscheider, sondern der direkte Vorgesetzte ist zumindest oft mittelbar der Verantwortliche für die Entlassung. Manchmal führen Linienvorgesetzte mangelnde Kenntnisse des Arbeitsrechts an, um die Trennungsgespräche nicht führen zu müssen. Doch darum geht es bei dieser Form der Information gar nicht, denn die Regularien und der Ablauf der Trennung sind Teil weiterer Gespräche. Wenn die meisten Vorgesetzten sich dieser Situation nicht gewachsen fühlen - und etwas anderes ist es nicht, wenn sich vor diesem Gespräch „gedrückt“ wird - so ist es Aufgabe der Personalentwicklung, die Vorgesetzten dafür vorzubereiten, denn die Fähigkeit zum professionellen Führen von Trennungsgesprächen erweitert die fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenzen des Vorgesetzten und festigt ihn in seiner Rolle als Führungskraft.

Über die individuelle Ebene der Führungskräfte hinaus hat die Etablierung einer Trennungskultur Vorteile für das Unternehmen, denn „ein Unternehmen, das im Ruf steht, sich allzu ruppig von nicht mehr benötigten Mitarbeitern zu trennen, riskiert bleibende Imageschäden und hat es in der Regel schwerer, auf dem Arbeitsmarkt neues Personal zu rekrutieren.“^[68]

5.1.1 Vorbereitung der Trennungsgespräche

Hilfreich für die Vorbereitung von Trennungsgesprächen ist die Erstellung von Checklisten, die folgende Themen abfragen sollten:

- Persönliche Situation des Mitarbeiters

- Dauer der Betriebszugehörigkeit
- Lebensalter
- Leistungsbeurteilungen

- Rechtliche Situation

- Berücksichtigung von Punkten sozialer Auswahl
- Einzel- oder tarifvertragliche Besonderheiten

- Argumentationsabstimmung mit anderen Beteiligten

- Fachvorgesetzter
- Geschäftsleitung
- Betriebsrat

- Gestaltung der Konditionen

- Trennungsfristen, Restlaufzeiten
- Gehaltsfortzahlungen, Tantiemen
- Altersvorsorge, Direktversicherungen
- Abfindungen, Outplacement
- Dienstwagenregelung, sonstige geldwerte Vorteile
- Freistellungen, Resturlaub
- Spesen/Reisekosten
- Wettbewerbsverbot
- Rückgabe von Unterlagen

Wenn HR-Manager anhand dieser Checkliste das Trennungsgespräch mit dem Vorgesetzten abstimmen, sind bereits viele Vorbehalte bezüglich der Unsicherheit in arbeitsrechtlichen Fragen geklärt.

Der Vorgesetzte kann sich auf die klare aber faire Trennungsbotschaft konzentrieren.

5.1.2 Vorbereitung der Führungskräfte

Das Führen von Trennungsgesprächen gehört für die Führungskraft zu den eher seltenen und damit noch unangenehmeren Aufgaben. Mangelnde Übung, ein enges Verhältnis zu dem Betroffenen und das Gefühl der persönlichen Betroffenheit überfordern viele Führungskräfte. Harmonie ist bei diesem Gespräch nicht möglich, es wird eine berufliche Existenz zerstört, und die Reaktion des Betroffenen ist nicht vorhersehbar.

In den letzten Jahren haben die Outplacementunternehmen diese Problematiken erkannt und bereiten HR-Manager in Seminaren auf die Etablierung einer Trennungskultur vor, um so für die Weiterbildung der Führungskräfte zu sorgen. Aufgabe der Personalentwicklung kann es also sein, zusammen mit den externen Spezialisten Schulungsbausteine zu entwickeln, um Kompetenzen der Führungskräfte zu verbessern. Dabei sollten folgende Themen vermittelt und durch Üben mit wechselnden Rollen trainiert werden:

- Erstellen eines Gesprächsleitfadens
- Sicherheit über die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen
- Wählen eines sachlichen Gesprächseinstiegs
- Beherrschen einer ehrlichen, nachvollziehbaren Trennungsargumentation
- Auseinandersetzen mit den möglichen Reaktionstypen (z. B. der Beherrschte, der Emotionale, der Schockierte, der Verhandler)
- Mitfühlen, ohne Partei zu ergreifen
- Sicheres Darstellen der nächsten Schritte
- Situativ richtiges Beenden des Gesprächs

„Small talk“ oder gar humorvoll gemeinte Äußerungen, Parteiergreifen für den Mitarbeiter, Rechtfertigungen, Versprechungen oder gar Drohungen haben keinen Platz im Trennungsgespräch und zerstören die Autorität und Glaubwürdigkeit des Vorgesetzten. Durch moderierte kollegiale Beratung oder die Vermittlung eines Coaches kann die Personalentwicklung die Führungskräfte vor und nach den Trennungsgesprächen begleiten.

5.1.3 Ablauf der Trennungsgespräche

Folgende Abläufe von Trennungsgespräche haben sich bewährt:

- Zeitpunkt des Gesprächs am Beginn der Woche, um Kurzschlussreaktionen ohne betrieblichen Ansprechpartner über das Wochenende zu verhindern
- Ungestörtes Führen des Gesprächs im Büro der Führungskraft unter vier oder sechs Augen
- Aussprechen der Trennungsbotschaft innerhalb der ersten Minuten, um die Ernsthaftigkeit des Gesprächs zu zeigen
- Erläutern und schriftliches Aushändigen der Trennungsmodalitäten, um den Mitarbeiter zu ermöglichen, das Gespräch nachzuvollziehen
- Begrenzen des Gesprächs auf maximal 30 Minuten, um klare Botschaften zu senden und sich nicht auf Diskussionen einzulassen
- Festlegen weiterer Schritte (nächster Gesprächstermin, Vermitteln eines Gesprächs mit einem Outplacementberater, Gespräch mit dem Rechtsanwalt), um Perspektiven aufzuzeigen
- den Mitarbeiter zum Arbeitsplatz begleiten lassen und ihn danach an diesem Tag von der Arbeit freizustellen, um den Mitarbeiter selbst und sensible betriebliche Daten zu schützen

Oft kann es sinnvoll sein, dass ein Outplacementberater nach dem Trennungsgespräch den Mitarbeiter in einem neutralen Raum erwartet, um ihn emotional aufzufangen.

Als Angebot an die jeweiligen Führungskräfte sollte PE erwägen, moderierte kollegiale Begleitung oder Coaching anzubieten, um der individuell unterschiedlichen psychischen Belastungsfähigkeit der gesprächsführenden Vorgesetzten gerecht zu werden. Berner führt in diesem Zusammenhang den Begriff des Change Coachings ein.^[69]

5.2 Einzeloutplacement

Einzeloutplacement ist die Urform des Outplacements. Üblicherweise nimmt das Unternehmen, das sich von einem Mitarbeiter trennen will, zu einer Outplacementberatung seines Vertrauens Kontakt auf. In der Regel haben HR oder Personalentwicklung die Qualität der Beratung geprüft. Der Mitarbeiter informiert sich in einem Interessentengespräch mit dem Outplacementberater über Möglichkeiten der Hilfestellung und den Ablauf der Beratung. Ist eine positive Entscheidung gefallen, wird in der Regel die Beratung Teil des Aufhebungsvertrags. Meist zahlt das Unternehmen die Beratung, es gibt jedoch auch Mischformen, indem sich Unternehmen und Mitarbeiter die Kosten teilen oder der Mitarbeiter auf den Teil der Abfindung verzichtet, der die Kosten ausmacht. In der Form der sogenannten garantierten Beratung wird der Klient so lange beraten, bis er eine neue Position gefunden hat. Darüber hinaus wird er durch die Probezeit hindurch weiter begleitet. Scheitert der Klient während der Probezeit aus Gründen, die nicht in seiner persönlichen Verantwortung liegen, wird in den meisten Outplacementunternehmen die Beratung wieder so lange aufgenommen, bis erneut eine neue Stelle gefunden wurde. Neben dieser Beratungsform, die an Honorar etwa 20% des bisherigen Jahreseinkommens ausmacht, haben sich in den letzten Jahren auch zeitlich oder leistungsmäßig limitierte Programme etabliert, um den unterschiedlichen Ansprüchen der Unternehmen, die ja das Outplacement durch einen beidseitigen Vertrag zugunsten dritter bezahlen, Rechnung zu tragen. So kann es sinnvoll sein, einem Mitarbeiter, der erst seit wenigen Jahren im Unternehmen ist, bereits mehrere Unternehmen durchlaufen hat und noch nicht über 45 Jahre alt ist, etwa eine sechsmonatige Beratungszeit anzubieten.

Neben der möglichst regelmäßigen, zu Beginn wöchentlichen Beratung durch den ausgewählten Berater, bieten die Outplacementunternehmen weitere ergänzende Leistungen an. Büroservice, Computernutzung und Arbeitsräume, das Nutzen eines internen nur für Klienten zugängigen Vakanzennetzwerkes, der Kontakt zu ausgewählten Personalberatern, das Erweitern des persönlichen Netzwerkes durch Themenworkshops mit anderen Klienten, sowie besonders die aktive Suche durch das sogenannte Job-Hunting^[70] vervollständigen das Angebot. Diese umfassenden Dienstleistungen führen zu einer Erfolgsquote von 95% bei den Garantieberatungen. Dieser Wert wird von allen großen Outplacementunternehmen angegeben. Dabei ist die Beratungsdauer von vier wesentlichen Faktoren abhängig:

- der Branche
- dem Alter des Klienten
- dem Einkommen
- und vor allem der Mobilität

Nach einer v. Rundstedt-Untersuchung der Beratungsdauer aller Garantie-Klienten 2004 ergaben sich hinsichtlich des Alters folgende durchschnittliche Beratungsdauern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Beratungsdauer in Monaten nach Altersklassen

Der Erfolg der Beratung hängt wesentlich von der zielgerichteten Suche im sogenannten verdeckten Arbeitsmarkt ab. Dieser Markt macht etwa 70% aller vakanten Positionen in Deutschland aus. Demzufolge bilden die Printmedien, das Internet und die Agentur für Arbeit nur etwa 30% der offenen Stelle ab. Welche Wege dabei am erfolgreichsten sind, macht folgende Übersicht deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Erfolg von Suchmethoden in Prozent

5.2.1 Phasen des Einzeloutplacements

Neben den Beratungsnternehmen, die anhand eines Arbeitsbuches vorgehen, gibt es einige Anbieter, die dies als zuwenig individuell kritisieren und sich in erster Linie auf ihre Beratungserfahrung und Intuition verlassen. Unabhängig davon gehen die meisten Unternehmen von einer Aufteilung in mehrere aufeinander aufbauende Beratungsphasen aus. Im Folgenden wird eine Vierteilung vorgeschlagen.^[71]

1. Trennungsarbeit und Standortbestimmung

In der ersten Phase kommt der Trauerarbeit und der sich daraus ergebenden neuen Gedanken eine besondere Bedeutung zu. Der Berater wird mit dem Klienten erarbeiten, was die Gründe für die Trennung waren und welche Folgerungen daraus abzuleiten sind. Dabei ist der Ansatz potenzialorientiert, d.h. es wird immer versucht, dem Gedanken zu folgen, dass „Veränderungen auch Chancen bieten, sich zu entwickeln und letztlich vom Wandel zu profitieren.“^[72]

Im Einzelnen werden folgende Punkte bearbeitet:

- Auseinandersetzung mit der aktuellen Situation und Verarbeitung der Trennungsemotionen
- Analyse der Trennungsgründe und Folgerungen für die weitere berufliche Entwicklung
- Erkennen der eigenen Potenziale und der persönlichen Wünsche
- Selbst- und Fremdbildanalyse durch arbeitspsychologische Diagnostik
- Definition des persönlichen Berufsziels und des idealen Arbeitsumfeldes

2. Erarbeiten neuer Ziele

Die zweite Phase dient der Festlegung der Branchen, der Positionen und des Umfeldes, die der Klient mit dem Berater als ideal definiert. Darauf folgt die Erstellung der Bewerbungsunterlagen. Zu dieser Phase gehören:

- Entwickeln eines aussagefähigen Lebenslaufs
- Festlegen von Zeit und Inhalt der Bewerbung
- Erarbeiten der Marketingkampagne
- Einholen von Referenzen
- Training von Bewerbungsgesprächen

3. Umsetzen der Strategie

Jetzt wird die individuelle Marketingstrategie umgesetzt und der Verkauf des eigenen Leistungspaketes begonnen. Der Berater unterstützt bei der Suchkampagne durch folgende Maßnahmen:

- Auswählen der Suchmethoden im offenen und verdeckten Stellenmarkt
- Intensivieren der Kontaktnetzarbeit
- Initiieren des Job Huntings
- Erstellen und Abarbeiten einer Direktansprachenliste
- Herstellen von Kontakten zu Personalberatern
- Vor- und Nachbereiten von Bewerbungsgesprächen

4. Entscheiden für das beste Angebot und begleitendes Coaching

Hat sich der Klient im Lauf der Beratung ein Angebot erarbeitet, prüft er gemeinsam mit dem Berater, ob das Angebot auch den zu Beginn definierten Bedingungen an Branche, Position und Umfeld entspricht. Der Outplacementberater Uwe Kern rät dabei folgendes: „Machen Sie sich ein möglichst umfassendes Bild von Ihrem zukünftigen Wirkungskreis und hören Sie dabei auf Ihr Gefühl. Der Bauch weiß oft schneller als der Kopf, ob Sie wirklich in der Firma arbeiten wollen.“^[73] Im Einzelnen gehören folgende Themen zu dieser Phase:

- Abwägen der verschiedenen Angebote
- Festlegen der Verhandlungsstrategie und Unterstützen bei den Verhandlungen mit dem potenziellen Arbeitgeber
- Überprüfen des Anstellungsvertrages
- Begleiten während der Probezeit

Durch den intensiven Beratungsprozess entsteht oft eine starke Bindung zwischen Berater und Klient. Gute Outplacementunternehmen halten diese Verbindung als Teil eines Alumni-Netzes auch nach der Beratung und verbreitern so dass eigene Netzwerk als Basis für kommende Klienten.

5.3 Gruppenoutplacement

Gruppenoutplacement hat sich in den vergangenen Jahren für die mittleren und unteren Hierarchien etabliert und ist mittlerweile Teil von Sozialplänen, oft in Form von Transferagenturen oder Transfergesellschaften. Gruppenoutplacements sind die ideale Maßnahme, um im Rahmen von Changeprozessen Mitarbeiter in größerer Zahl motivierend zu unterstützen, eine neue Position zu finden und gleichzeitig die Produktion oder die Dienstleistung weiter sicherzustellen.^[74] Während im Einzeloutplacement die Gründe der Trennung sehr vielschichtig sein können, liegen die Gründe beim Gruppenoutplacement meist bei den betrieblichen Veränderungsmaßnahmen. Im Unterschied zum Einzeloutplacement findet die Beratung meist auf dem Firmengelände statt. Hierzu ist es sinnvoll, eine Bewerberzentrale zu betreiben, die als Anlaufstelle für alle Klienten dient. Da die Abbaumaßnahmen oft bei laufendem Betrieb durchgeführt werden, haben die Klienten so die Möglichkeit, vor oder nach ihrer Arbeitszeit an einer neuen Position zu arbeiten. Im Gegensatz zum Einzeloutplacement werden die Berater meist durch das Unternehmen ausgewählt. Aus Kosten- und Zeitgründen sind diese Outplacements zeitlich limitiert und die Anzahl der Beratungen ist zugunsten von mehreren Gruppenseminaren verringert. Gute Outplacementberatungen pflegen einen engen Kontakt zu den regionalen Agenturen für Arbeit, lokalen Arbeitsmarktinitiativen und zu den Zeitarbeitsfirmen.

5.3.1 Phasen des Gruppenoutplacements

Grundsätzlich unterscheiden sich die die Inhalte und Phasen des Gruppen- outplacements nicht vom Einzeloutplacement. Vorgeschlagen wird in der Regel ein Ablauf, der thematisch so gestaltet werden kann:

- Grundlagenseminar zum Bewerbungsprozess von 1-3 Tagen mit etwa 8-12 Teilnehmern
- Einzelberatungen mit dem Ziel individueller Motivation und Unterstützung über einen Zeitraum von mehreren Wochen bis zu einem Jahr^[75]
- Themenworkshops mit etwa 10 Teilnehmern parallel zur Einzelberatung
- Etablierung einer Bewerberzentrale mit Zugang zu Jobbörsen und aktuellen Stellenangeboten

Die Bankgesellschaft Berlin hat sich 2001 für folgende Vorgehensweise entschieden:^[76]

- Acht Einzelberatungen
- Die Beratung beginnt innerhalb der Kündigungsfrist
- Jeder Mitarbeiter wird zwei Tage pro Woche freigestellt
- Für jeden Mitarbeiter dauert die Beratung sechs Monate
- Installation einer Jobbörse
- Workshops zu den Themen: Arbeitsmarkrecherche, Lebenslauf, Anschreiben, Vorstellungsgespräch
- Existenzgründungsberatung

Das Programm wurde im April 2005 beendet. Zu diesem Zeitpunkt hatten 63% der teilweise sehr langjährigen Mitarbeiter wieder eine neue Position; 11% hatten sich selbständig gemacht.

5.4 Folgen und Aufgaben für die Personalentwicklung

Neben der Auswahl des externen Outplacementunternehmens^[77] wird die Personalentwicklung für die Begleitung des gesamten Outplacementprozesses im Rahmen von Changemaßnahmen verantwortlich sein. Folgende Schritte lassen sich dabei - angelehnt an den gesamten Entlassungsprozess - chronologisch ableiten:

- Die Personalentwicklung strukturiert gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen die Inhalte und den Ablauf der Maßnahmen. Hierzu gehören das Festlegen der Anzahl der Einzelberatungen, die Anzahl und die Inhalte von Workshops und das Klären der zeitlichen und räumlichen Abläufe. Parallel werden für die Vorgesetzten Entwicklungsmaßnahmen zum Vorbereiten und Führen von Trennungsgesprächen konzipiert. Hier bieten sich Trainingsmaßnahmen mit hohem Übungsanteil und moderierte kollegiale Fallberatung an.
- In Pilotveranstaltungen werden die Workshops und Beratungsgespräche auf ihre Qualität bezüglich Inhalt, Zielgruppenorientierung und Ablauf überprüft und angepasst.
- Das Leistungspaket im Outplacement wird rechtzeitig im Rahmen von Großveranstaltungen durch die Geschäftsführung kommuniziert. Die Personalentwicklung stimmt mit den Beratern ab, wie die Inhalte zielführend und motivierend vorgestellt werden.
- Die Personalentwicklung strukturiert u.U. mit Unterstützung des Controllings ein Reportingsystem, um die Qualität der Beratung zu bewerten und die Inhalte ggf. zu modifizieren oder einzelne Beraterwechsel zu initiieren.
- Im festen Rhythmus bewerten Outplacementunternehmen und PE in Feedbackrunden den Prozess und nehmen Anpassungen vor. Hierzu ist es sinnvoll, betroffene Mitarbeiter, Vorgesetzte und den Betriebsrat zu integrieren.
- Nach dem Ende der Beratung führt die PE eine Analyse des Prozesses durch und nimmt diese Erkenntnisse als Basis für die weiteren Schritte.^[78]

5.4.1 Auswahlkriterien für Outplacementberatungen

Sowohl im Einzeloutplacement als auch im Gruppenoutplacement sind die Betroffenen in der Regel nicht über die Möglichkeiten und Kompetenzen der unterschiedlichen Beratungsunternehmen informiert. Darüber hinaus spielen gerade beim Gruppenoutplacement Partikularinteressen eine große Rolle. Kommt es bei Sozialplanverhandlungen zur Entscheidung, eine Transferagentur oder eine Transfergesellschaft mit den Outplacementmaßnahmen zu beauftragen, ist es durchaus üblich, den Unternehmerverbänden oder den Gewerkschaften nahe stehende oder sich in deren Besitz befindende Beratungsunternehmen zu beauftragen. Umso wichtiger ist es, dass die Personalentwicklungsabteilungen bei solchen großen Maßnahmen an der Auswahl beteiligt werden. Folgende Prüffragen können bei der Auswahl helfen:

- Wie lang ist das Unternehmen bereits am Markt tätig?
- Inwiefern ist das Unternehmen verbandsmäßig oder gewerkschaftlich abhängig?
- Welche Geschäftsbereiche werden neben Outplacement abgedeckt? Wie hoch ist dabei der Anteil von Outplacement?
- Mit welchen weiteren Dienstleistern (z.B. Zeitarbeitsunternehmen) wird kooperiert?
- Wie groß ist die Anzahl der Berater und wie interdisziplinär sind diese eingesetzt?
- Welche Branchen, Hierarchieebenen und Berufsfelder werden beraten?
- Wie gut ist das Unternehmen regional, national und ggf. auch international vernetzt?
- Welche Suchstrategien werden eingesetzt und welche Instrumente stehen zur Verfügung?
- Welche Referenzen können genannt werden?
- Welche Arten und Größen von Projekten wurden bisher durchgeführt?
- Wie lernen sich die Klienten kennen und bilden Netzwerke?

Gute Outplacementunternehmen zeichnen sich darüber hinaus dadurch aus, dass Arbeitspsychologen bei der Analyse der beruflichen Möglichkeiten hinzugezogen werden und ein Beraterwechsel möglich ist.

Verständlicherweise häufig gestellte Fragen nach der Erfolgsquote, d.h. der Anzahl von platzierten Klienten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes sind meist nicht zielführend. Ein Gruppenoutplacement in wirtschaftlichen Ballungszentren und mit traditionell größerer Mobilität wie etwa im Rhein-Main-Gebiet ergibt bessere Quoten als ein ähnliches Projekt in eher landwirtschaftlich, bodenständig geprägten Gegenden.

5.4.2 Anforderungen an den Outplacementberater

Wie der des Coaches ist der Beruf des Outplacementberaters nicht geschützt. Zwar existiert ein Berufsbild bei der Agentur für Arbeit, aber einvernehmliche Ausbildungsordnungen oder anerkannte Zertifizierungen sind noch nicht vorhanden. Vor diesem Hintergrund ist es zweckmäßig, die Personalentwicklungsabteilungen, die Kompetenzträger für Training und Coaching im Unternehmen, mit der Auswahl der Berater zu beauftragen und mit den Beratern ein strukturiertes Interview durchzuführen. Dabei kann es sinnvoll sein, mehrere Berater unterschiedlicher Unternehmen in einen Pool aufzunehmen, so wie dies bereits beim Coaching praktiziert wird. Unglücklicherweise spielen jedoch oft finanzielle Aspekte eine Rolle, so dass den Mitarbeitern eine nur vermeintlich günstige Möglichkeit der Beratung vorgeschlagen wird. Seriöse Outplacementunternehmen führen grundsätzlich mit den Interessenten ein unverbindliches Gespräch, auch um die Sympathie zwischen Berater und Klient zu prüfen. Über diesen weichen Faktor hinaus gibt es eine Reihe von Kriterien, die es dem Klienten und vorab der Personalentwicklung ermöglichen, die Auswahl des Beraters professionell zu gestalten:

- Welche Erfahrung hat der Berater in der Wirtschaft?
- Hat der Berater eigene qualifizierende Trennungserfahrungen?
- Auf welcher Hierarchiestufe war der Berater tätig?
- Welche Branchen, Berufsgruppen und Unternehmensgrößen sind ihm geläufig?
- Hat er internationale Erfahrung?
- Seit wann ist er als Berater tätig?
- Welche Ausbildungen hat er zusätzlich absolviert?
- Wie viele Beratungen hat er bereits durchgeführt?
- Wie gut ist er im regionalen und nationalen Markt vernetzt?
- Hält er Kontakt zu ehemaligen Klienten?

Entscheidend bei der Wahl des Beraters ist nicht, ob der Klient und Berater aus der gleichen Branche kommen – dass kann aufgrund der fachlichen Nähe sogar ein Nachteil sein – sondern ob der Klient bereit ist, gemeinsam mit dem Berater auch unangenehme Punkte in der beruflichen Laufbahn zu thematisieren und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Ein kompetenter Outplacementberater ist vertrauensvoller Coach und Ideengeber, aber auch Kritiker und Antreiber, der weiß, wie er Klienten mit Motivationsproblemen unterstützen kann.

6 Fazit und Ausblick

Ziel der Arbeit war es darzustellen, was Outplacement ist, wie es in Unternehmen eingesetzt werden kann und was bei dessen Einsatz die Rolle der Personalentwicklung sein sollte. Dabei wurde offensichtlich, wie wenig bisher integriertes Trennungsmanagement betrieben wurde. In der Literatur zu Change Management ist Trennungsmanagement eher eine Fußnote denn Kernelement. Selbst bei HR-Managern, die Entlassungen bereits durchgeführt haben, spielt Outplacement oft keine Rolle, ja es gibt Unternehmen, die stolz darauf sind, die Entlassungen möglichst kostengünstig „abgewickelt“ zu haben. Dies wirft kein gutes Bild auf solche HR-Abteilungen, die es zu großen Teilen nicht verstanden haben, Trennungsmanagement als langfristig betriebswirtschaftlich gewinnbringend zu erkennen und vor allem gegenüber der Geschäftsführung vorzutragen und durchzusetzen. Aber was ist von Kommunikationsleistungen zu halten, die wie jüngst VW eine Erhöhung der Dividende in Aussicht stellen und gleichzeitig den Abbau von 20.000 Arbeitsplätzen ankündigen?

Im Verlauf des Verfassens der Arbeit wurde klar, dass Entlassungen zwar nur ein Teil von Veränderungsprozessen sind, aber sehr schwerwiegende Konsequenzen haben – weit vielschichtiger und langfristiger als alle anderen Veränderungsvorhaben. Während in den USA die Bindung an Unternehmen weitaus geringer ist und die geistige und räumliche Mobilität eine eigene Qualität der amerikanischen Gesellschaft ausmacht, so sind in Deutschland die Signale für eine größere Mobilität zwar angekommen, werden aber seitens des Gesetzgebers und der Unternehmen wenig bis gar nicht begleitet. Im Gegenteil: die Leistungen, die Mobilität begünstigen, werden abgebaut, die Pendlerpauschale wird reduziert, Freistellungen sind nicht mehr ohne spitzfindige Formulierungen sinnvoll, da die Sozialversicherungsträger dazu übergehen, dann 100% der Beiträge vom freigestellten Mitarbeiter zu fordern, die dreimonatige Sperrfrist für Arbeitnehmer, die Aufhebungsverträge unterschreiben bleibt und Abfindungen sind in voller Höhe einkommenssteuerpflichtig. Die Vermittlungsquoten der Agentur für Arbeit sind mehr als ungenügend und stellen noch nicht einmal ansatzweise eine Hilfe für die Arbeitssuchenden dar. Gerade ein Prozent (!) der 2004 im Rahmen von Outplacement bei v. Rundstedt beratenen Klienten hat durch die Agentur für Arbeit eine neue Position bekommen. Der deutsche Arbeitsmarkt ist fest gefügt und undurchlässig und bestraft Arbeitslose über den Verlust des Arbeitsplatzes hinaus noch zusätzlich; der amerikanische Arbeitsmarkt ist offener und die Mitarbeiter werden von den Unternehmen durch Outplacement bei der eigenverantwortlichen Jobsuche unterstützt.

Wenn sich deutsche Arbeitnehmer mobiler zeigen sollen, so müssen der Gesetzgeber und die Arbeitgeber dies unterstützen. Auch die Gewerkschaften erkennen erst sehr langsam, dass Arbeitszeitverkürzung, Beschäftigungspakte und allenfalls noch das „Parken“ von Arbeitnehmern in schlecht gemanagten Transfergesellschaften nicht sinnvoll sind.

Die Rolle von HR wird sich verändern. Vom Personalverwalter zum Businesspartner der Geschäftsführung mit strategischer Verantwortung ist der Weg zu gehen. Die Personalentwicklung muss dieser Entwicklung Rechnung tragen und sich vom Umsetzer viel mehr zum Gestalter entwickeln. Besonders der heikle Bereich der der Trennung von Mitarbeitern findet in den meisten Unternehmen nicht die Aufmerksamkeit, die bezüglich der Folgen notwendig ist. Zu wenig hat bisher die PE dazu aktiv beigetragen.

Outplacement ist Hilfe zur Selbsthilfe, verkürzt die Arbeitslosigkeit, schafft neue berufliche und private Einsichten und fordert und fördert Menschen, ihr Leben selbstverantwortlich zu gestalten und Arbeitslosigkeit nicht als unveränderbar hinzunehmen. Outplacement ist Personalentwicklung nach außen.

7 Literaturverzeichnis

Adelsberger, Heimo / Baurschmidt, Michael: Change Management und Consulting Skills URL:http:// www. Vawi74.wi-inf.uni-essen.de/ss05itorg/ITO05_07/changeManagement.pdf

Alewell, Dorothea, et al.: Outsourcing von Personalfunktionen im Spiegel von Experteninterviews, Jena, 2005 URL:http:// www. Sfb580.uni-jena.de/b5

Andrzejewski, Laurenz: Trennungskultur, Handbuch für ein professionelles, wirtschaftliches und faires Kündigungsmanagement, Berlin, 2002

Beck: Arbeitsgesetze, 64. Auflage, München, 2004

Berg-Peer, Janine: Outplacement in der Praxis-Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten, Wiesbaden, 2003

Berner, Winfried/Glücklich, Frank: Change Coaching, in: Social Management - Magazin für Organisation und Innovation, Januar/Februar 1999

Boy, Jaques / Dudek, Christian / Kuschel, Sabine: Projektmanagement: Grundlagen, Methoden und Techniken, Offenbach, 1997

Cap Gemini / Ernst & Young: Human Resources Management 2002/05 Bedeutung, Strategien, Trends URL:http:// www. Capgemini,com/servlet/PB/show/1005961/HR_Management.pdf

DBM/v.Rundstedt und Partner GmbH: Leitfaden zur beruflichen Neuorientierung und Karrierefortsetzung, unveröffentlichtes Handbuch, 2005

Die Umsetzungsberatung: Personalabbau: Das letzte Mittel professionell handhaben URL: http:// www. Umsetzungsberatung. De/turnaround/personalabbau.php

Dozentenboerse.de: Systemisches Change Management – Wie das Thema Führung neu definiert wird. URL: http:// www. Dozenten-boerse.de/Fachartikel/Systemisches Change Management---Wie-das-Thema-Fuehrung-neu-definiert-wird

Engler, Wolfgang: Bürger ohne Arbeit, Für eine radikale Neugestaltung der Gesellschaft, Berlin 2005

Fischer Carolin: Outplacement, Abschied und Neubeginn, eine Untersuchung zur Qualität der Outplacementberatung, Berlin 2001

Gablers Wirtschaftslexikon, Wiesbaden, 1998

Henning, Renate: Change Management, Veränderung eines lebenden Organisationssystems, Bonn, 2005 URL: http:// www. bdu.de/downloads/VortragRenate/Henning.pdf

Ingold, Erika / Koch, Sonja / Perrin,Isabella / Schoch, Karin: Outplacement – ein lohnendes Angebot? Wie verbleibende Mitarbeiter darüber denken, Olten (Schweiz), 2005

International School of Management: Trendbarometer Change Management, die Bedeutung des Personalwesens bei Unternehmensveränderungen, Dortmund, 2004 URL: http:// www. Ismdortmund.de/isnet/presseprojekte/RWE_ Trendbarometer_change Management_ Endversion.pdf

HR-Journal, Rundstedt News, I/05, Informationen für das HR-Management

Hutmacher, David: Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse, Change Management - Innovationsmanagement – Projektmanagement, Lizentiatsarbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern, 2004

Kuchenbecker, Hans Joachim, Schmitt, Jochen: Outplacement und Transfergesellschaft, Berlin 2005

Lee, Hecht, Harrison: Please go / Please stay, Die neuen Spielregeln für Personalentlassungen und Mitarbeiterbindung

URL: http:// www. Lhh.com/de/research/pgps.html

Heizmann, Sabine: Outplacement - Die Praxis der integrierten Beratung, in: Mohr, G./Ducki, A. (Hg.): Praxis der Arbeits- und Organisationspsychologie, Bamberg 2003

Hertig, Philippe: Personalentwicklung und Personalerhaltung in der Unternehmenskrise: Effektivität und Effizienz ausgewählter personalwirtschaftlicher Maßnahmen des Krisenmanagements, Bern/Stuttgart/Wien, 1996

Lauterberg, Christoph/Doppler,Klaus: Change Management: den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt a.M., 1994

Lorenz, Michael/Rohrschneider, Uta/Wecke, Stephan: Kündigung, Abfindung, Neuorientierung, Berlin, 2005

Lünborg, Carola: Gravierende Fehler im Outplacement – 10 Thesen URL:http://www.dozenten-boerse.de/Fachartikel/details/Gravierende-Fehler-im-Outplacement---10-thesen/691

Mayrhofer, W.: Trennung von der Organisation, Wiesbaden, 1989

Mühlenhoff, Herbert: Es geht auch anders URL:http://www.outplacement.de/ presseartikel_2002_01_31.html

Nadig, Toni: Zuerst muss man die eigenen Emotionen in den Griff bekommen URL: http://www.kvschweiz.ch/sw1803.asp

Nehberg, Stephanie.: Personaltransformation am Beispiel der Restrukturierung der Bankgesellschaft Berlin AG, Vortrag beim ifo Workshop 09.06.05 in Dresden URL: http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/1433A3EC-3A38-495E-8CEA-A8C3D53 F76C8/0/personalmanagement_nehberg.pdf

Taubert, Rolf, et al.: Future of Human Resource Management 2003-2010, Bochum, 2003, Institut für Management und Organisation

Thom, Norbert: Management des Wandels, Berner akademische Reden, Bern/Stuttgart/Wien, 1996

Sauer, M.: Outplacementberatung, Konzeption und organisatorische Gestaltung, Wiesbaden, 1991

Schubert, H. J.: Management von Veränderungen, Studienbrief PE 1110, TU Kaiserslautern, Zentrum für Fernstudien und universitäre Weiterbildung, Kaiserslautern, 2004

Schwarb, Thomas M.: Mythen und Moden rund um das HRM URL: http:// www. Arbeitsrecht.ch/upload/Acrchiv/Mythen%20und%Moden_0502.pdf

SKP AG (Hg.) Outplacement News, Informationsdienst der SKP Dr. Stoebe, Kern und Partner HR Managementberatung AG Nr. 22 u. 26

Sprenger, Reinhard K.: Vertrauen führt, Frankfurt a. M., 2002

Stoebe, Fritz: Outplacement: Manager zwischen Trennung und Neuanfang, Frankfurt a.M., 1993

Sueddeutsche.de: ein Leitbild für jeden Einzelnen. Was ist eigentlich Change Management? URL: http:// www. Sueddeutsche.de/jobkarriere/berufstudium/artikel(607/7600/

v. Rundstedt und Partner GmbH: Outplacement, Wie man Trennungen für beide Seiten optimal, fair und konstruktiv löst, unveröffentlichte Informationsbroschüre

Vahs, Dietmar/Leiser Wolf: Change Management in schwierigen Zeiten, Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Wiesbaden 2003

Wipf, Hanni / Neuhauss, Murielle / Kuoni, Adrian: Massenentlassungen und deren Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Diplomprojektarbeit, Schweizerisches Nachdiplomstudium Personalmanagement, Zürich, 2004

Zink, K.J.: Traditionelle und neuere Ansätze der Organisationsentwicklung, in: Krüger, K / Rühl, G. / Zink, K.J. (Hg.): Technologie- und Innovationsmanagement, Berlin, 1986

[...]

---

^[1] Nadig, Toni: Zuerst muss man die eigenen Emotionen in den Griff bekommen, Nadig ist Geschäftsführer von DBM in der Schweiz. Drake Beam Morin (DBM) gehört zu den größten weltweit operierenden Outplacementunternehmen URL: http://www.kvschweiz.ch/sw1803.asp

^[2] Cap Gemini / Ernst & Young: Human Resources Management 2002/05 Bedeutung, Strategien, Trends, S. 5

^[3] In einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung vom 23.12.2005, S.20

^[4] Hamburger Abendblatt vom 24.12.2005, S.57

^[5] Herbert Mühlenhoff ist Geschäftsführer der Mühlenhoff und Partner GmbH, einer der großen deutschen Outplacementberatungen, Es geht auch anders, S.2 URL:http://www.outplacement.de/ presseartikel_2002_01_31.html

^[6] Manfred Wennemer in einem Artikel im Hamburger Abendblatt über den Abzug qualifizierter Arbeitsplätze nach Osteuropa, Hamburger Abendblatt, 24.12.2005, S.27

^[7] FTD, 02.02.2006 S.13: „Unabhängige Experten haben in einem ersten Prüfbericht zu den Arbeitsmarktreformen Hartz I bis III scharfe Kritik an fast allen Instrumenten zur Wiedereingliederung Erwerbsloser in den Arbeitsmarkt geübt. Als praktisch wirkungslos erwiesen sich demnach unter anderem die Zeitarbeitsagenturen (PSA) sowie die Eingliederung für Ältere.“

^[8] „Diese Gefahr für Beschäftigte, die einen Aufhebungsvertrag vereinbaren, ist neu. Sie ist das Resultat der jüngsten Besprechung der Spitzenverträge der Krankenkassen, der Rententräger und der Bundesagentur für Arbeit. Sie legten fest, dass ein sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis – anders als bisher – endet, sobald der Arbeitnehmer einvernehmlich und unwiderruflich freigestellt wird. Begründung: all das, was ein typisches Arbeitsverhältnis ausmache – etwa das Weisungsrecht und die Arbeitspflicht – gebe es ab diesem Moment nicht mehr.“ URL:http://www.capital.de/sr/100002087.html

^[9] Im EStG § 3, Absatz 9 hieß es bisher: „Steuerfrei sind … Abfindungen wegen einer vom Arbeitgeber veranlassten oder gerichtlich ausgesprochenen Auflösung des Dienstverhältnisses, höchstens jedoch 7.200 Euro. Hat der Arbeitnehmer das 50. Lebensjahr vollendet und hat das Dienstverhältnis mindestens 15 Jahre bestanden, so beträgt der Höchstbetrag 9.000 Euro, hat der Arbeitnehmer das 55. Lebensjahr vollendet und hat das Dienstverhältnis mindestens 20 Jahre bestanden, so beträgt der Höchstbetrag 11.000 Euro.“

^[10] Seit Beginn des Jahres 2005 darf die jetzt „Transfergesellschaft“ genannte Form nur noch 12 Monate betragen, wobei die Agentur für Arbeit gem. des III-Sozialgesetzbuchs § 216 b 60%, bzw. 65% des letzten Gehalts zahlt. Bis 2004 konnten Arbeitnehmer noch für 2 Jahre in dieser Gesellschaft aufgefangen werden.

^[11] Kuchenbecker/Schmitt präzisieren diese Notwendigkeit individueller Verantwortung: „Sie – und nur Sie – sind der Unternehmer Ihrer eigenen Dienstleistung. Sie – und nur Sie – können Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten am Arbeitsmarkt anbieten und „verkaufen“ sie entscheiden, wie Ihr weiterer beruflicher Weg aussieht; wenn Sie sich für nichts entscheiden, so haben Sie doch entschieden.“ Kuchenbecker, Hans / Joachim, Schmitt, Jochen: Outplacement und Transfergesellschaft, Berlin 2005, S. 103

^[12] Fischer Carolin: Outplacement, Abschied und Neubeginn, eine Untersuchung zur Qualität der Outplacementberatung, Berlin 2001

^[13] In einem Interview mit Manager-Magazin.de vom 19.01.2006 URL.http.//www.mamager-magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,395096,00.html

^[14] Vahs/Leiser: Change Management in schwierigen Zeiten, S. 252

^[15] Thom, Norbert: Management des Wandels, S.5

^[16] Dr. Kraus und Partner: Was ist Change Management?, S.2 URL:http://www.kraus-und-partner.de/changemanagement/index.html

^[17] Unique Selling Proposition: „Herausstellen einer einzigartigen Produkteigenschaft bei der Positionierung eines neuen Produkts. (…) USP sollen den Konsumenten stärker als Konkurrenzprodukte beeindrucken und zum Kauf anregen.“ Gablers Wirtschaftslexikon, Wiesbaden, 1998, S. 2106

^[18] Nach einer Gallupuntersuchung zum Engagement-Index 2005 hassen 18% der Arbeitnehmer ihren Job und 69% machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Die Bereitschaft jedoch, eine neue Stelle zu suchen, ist gering, Hamburger Abendblatt, 4./5.02.2006, S.65

^[19] Cap Gemini/Ernst & Young: Human Resources Management 2002/05 Bedeutung, Strategien, Trends, S.8. Die Studie beruht auf einer Befragung der 1000 größten deutschen Unternehmen. Befragt wurden die jeweils obersten HR-Entscheider.

^[20] Schwarb, Thomas M.: Mythen und Moden rund um das HRM, S.21 URL: http:// www. Arbeitsrecht.ch/upload/Archiv/Mythen%20und%Moden_0502.pdf

^[21] Vgl. Zink, K.J.: Traditionelle und neuere Ansätze der Organisationsentwicklung, in: Krüger, K / Rühl, G. / Zink, K.J. (Hg.): Technologie- und Innovationsmanagement, Berlin, 1986, S. 64

^[22] Das Schaubild ist dem Studienbrief PE 1110 „Management von Veränderungen“ der TU Kaiserslautern entnommen, S.96

^[23] Angelehnt an: Porras, J.I./Robertson, P.J.: Organisation Development – Theory, Practice and Research, in: Dunnette, m.D./Hough, L.M. (HG.): Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Palo Alto 1992, S.719-823

^[24] Bezüglich der Verhaltensmodifikation lassen sich drei Paradigmen beschreiben: Das operante Konditionieren beschreibt den Lernerfolg als Reaktion auf ein gezeigtes Verhalten. Gewünschtes Verhalten wird belohnt, unerwünschtes bestraft. Die Aussicht auf eine derartige Folge determiniert das Verhalten. Das Beobachtungslernen stellt fest, dass Individuen lernen, indem sie (nicht) erfolgreiches Verhalten anderer beobachten und daraus für das eigen Verhalten Schlüsse ziehen. Das Modell der Selbstregulierung schließlich geht von der Selbstbestimmtheit menschlichen Handelns aus. Lernerfolg wird hier durch Selbstbeobachtung, Selbstbewertung und –verstärkung erreicht

^[25] FTD 02.02.2006 S. 13: „ Servicecenter: Um die Erreichbarkeit zu erhöhen, wurde ein umfassender Telefondienst eingerichtet. Die Erreichbarkeit wurde verbessert, allerdings fehlt immer noch geschultes Personal. Vermittlung: Durch Kundenzentren und Servicecenter sollten Vermittler mehr Zeit für Arbeitslose haben. Die Relation hat sich aber kaum verbessert. PSA: die Personal-Service-Agenturen entpuppten sich in den meisten Fällen als wirkungslos.“

^[26] Cascio, Wayne: Responsible Restructuring, in: Berner, Winfried: Personalabbau, Das letzte Mittel professionell handhaben, URL:http://www.umsetzungsberatung.de/turnaround/personalabbau.php

^[27] Berner: Personalabbau, Das letzte Mittel professionell handhaben, S. 11

^[28] Financial Times Deutschland, 21.06.2006, in: Offenheit gibt dem Wandel Schub URL:http://www.skp-ag.de/veroeffentlichungen/81/

^[29] Andrzejewski, Laurenz: Trennungskultur, S.180f.

^[30] Sprenger, Reinhard K.: Vertrauen führt, S. 30

^[31] Zitiert in : www.suedeutsche.de, ein Leitbild für jeden Einzelnen, Was ist eigentlich Change Management? URL:http.//www.suedeutsche.de/jobkarriere/berufsstudium/artikel/607/7600/

^[32] Financial Times Deutschland, 21.06.2006, in: Offenheit gibt dem Wandel Schub

^[33] Berner, Winfried: Personalabbau, S. 8

^[34] Als Beispiele der jüngeren Vergangenheit seien hier die Entlassungsankündigungen bei Continental in Hannover - Stöcken, die Entlassung von 6000 Mitarbeitern der Deutschen Bank bei der Verkündigung eines Rekordgewinns und die Schließung des AEG-Werkes in Nürnberg durch Elektrolux genannt. Kein Unternehmen war kommunikativ in der Lage, die Entlassungen als letztes Mittel darzustellen.

^[35] Cap Gemini/Ernst & Young: Human Resources Management 2002/05 Bedeutung, Strategien, Trends, S.13.

^[36] Ebd. S.10

^[37] Schwarb, Thomas M.: Mythen und Moden rund um das HRM, S.18 URL: http:// www. Arbeitsrecht.ch/upload/Acrchiv/Mythen%20und%Moden_0502.pdf

^[38] Cap Gemini/Ernst & Young, S. 16. Die drei wichtigsten Themen sind nach Meinung der HR-Entscheider: 1. PE und Führungskräfteentwicklung, 2. War for Talents, high Potential Retention & Recruiting und 3. HR-Kompetenzmanagement.

^[39] Beide Unternehmen wollen trotz eines Beschäftigungspaktes (DaimlerChrysler bis 2012) oder beamtenrechtlicher Rahmenbedingungen (Telekom) mit Aufhebungspaketen in Milliardenhöhe je weit über 10.000 Mitarbeiter überzeugen, freiwillig zu gehen.

^[40] Cap Gemini/Ernst & Young, S.18. Nur auf Rang 8 von 11 Antwortmöglichkeiten war „Fehlendes Change Management bei der Einführung“ zu finden. Ein mögliches Zeichen dafür, dass die Bedeutung von Change Management im HR-Bereich noch nicht besonders hoch eingeschätzt wird.

^[41] Taubert, Rolf, et al. : Future of Human Resource Management 2003-2010, Bochum, 2003

^[42] Ebd. S. 14

^[43] Ebd. S. 16

^[44] Ebd. S. 33

^[45] Ebd. S. 31

^[46] Ebd, S. 30

^[47] Vgl. Outplacement News, Nr. 26, S. 1: „Was bedeutet HR Change Management ? In Abgrenzung zu allen Strategie- und Organisationsberatungen konzentriert es sich auf die Menschen in einem Veränderungsprozess. (…) Jeder Change-Prozess erreicht einen kritischen Punkt, der im weiteren Verlauf über Erfolg und Mißerfolg entscheidet. Werden an dieser Stelle die Menschen vergessen, nicht für das Neue gewonnen und aktiviert, verläuft der Prozess im Sande und erreicht nicht die anvisierten Ziele“

^[48] Mayrhofer, W.: Trennung von der Organisation, S. 22

^[49] Heizmann, S.: Outplacement – Die Praxis der integrierten Beratung, S. 20

^[50] Laut Urteil des Landgerichts München wurde seine Tätigkeit erlaubt, weil es sich bei Outplacement nicht um eine schlichte Vermittlungstätigkeit handelt und er nach diesem Konzept die Bezahlung nicht vom Vermittelten, sondern vom alten Arbeitgeber fordert.

^[51] Es geht auch anders, S.4 URL:http://www.outplacement.de/ presseartikel_2002_01_31.html

^[52] Vgl. URL: http:// presseportal.de/story.htx?firmaid=9562

^[53] Vgl. URL: http:// www.personal-magazin.de / DataCenter/News /1103300435.34 / Downloads / Marktuebersicht_Outplacement.pdf

^[54] Vgl. URL: http:// www.bdu.de/scripts/fusebox/index,cfm?fa=presse.fShowDeta... BDU-Pressemitteilungen, Unternehmen vertrauen bei notwendigen Mitarbeitertrennungen verstärkt auf Outplacementberater

^[55] Vgl. URL: http:// presseportal.de/story.htx?firmaid=9562

^[56] Aktuell ist dieser Vorgang bei den langjährigen Mitarbeitern von DaimlerChrysler gut zu beobachten, die in der Vergangenheit nie damit rechnen konnten, jemals mit Angeboten für Aufhebungsverträge konfrontiert zu werden.

^[57] Wipf/Neuhauss/Kuoni: Massenentlassungen und deren Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, S.5., die Verfasserinnen beschreiben die Vorgänge bei der Swissport Zürich AG im Jahre 2004

^[58] Kuchenbecker/Schmitt, a.a.o. S. 14, berichten hierzu aus ihrer Praxis: “Als die Grundig AG Mitte der neunziger Jahre bekannt gab, dass Teilbereiche ihres Fertigungsbereiches in Fürth stillgelegt würden und nur wenige Mitarbeiter das Angebot erhielten, am Standort Bayreuth wieder zu arbeiten, trafen wir bereits gegen 9:30 Uhr angetrunkene Mitarbeiter an, die weder ans Telefon gingen, noch einen letzten Kundenauftrag abarbeiteten, sondern nur mit der jetzt kommenden Entlassung und dem Weg in die Arbeitslosigkeit beschäftigt waren. Eine Outplacementberatung war nicht vorgesehen.

^[59] Ford, Henry: Mein Leben und Werk, zitiert bei: Engler, Wolfgang: Bürger, ohne Arbeit, S.21

^[60] Cohn, R. (1977). The consequences of unemployment (Dissertation). Michigan, zitiert bei: Fischer Carolin: Outplacement, Abschied und Neubeginn, S. 55

^[61] Nadig, Toni: Zuerst muss man die eigenen Emotionen in den Griff bekommen, S.2

^[62] Wipf/Neuhauss/Kuoni, a.a.O. S.10.

^[63] Eine internationale Studie der Personalberatung Lee Hecht Harrison kommt zum Schluss: „ Die Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen wird sich zu dem dringendsten Problem im HR-Management entwickeln. (…) Zwei Drittel der befragten HR-Manager geben die Bindung von Leistungsträgern als das dringendste Problem an. (…) Menschen, die vor Entlassung in einem Unternehmen „verschont“ geblieben sind, werden nicht mehr nur dankbar dafür sein. Im Gegenteil, denn sie werden es vorziehen, sich über kurz oder lang auch einen neuen Arbeitgeber suchen.“, S.3ff. URL: http:// www. Lhh.com/de/research/pgps.html

^[64] Cap Gemini/Ernst & Young: Human Resources Management 2002/05 Bedeutung, Strategien, Trends, S. 16

^[65] Lee Hecht Harrison, a.a.O., S.5f.

^[66] Lee Hecht Harrison, a.a.o. S.7

^[67] Vgl.: FAZ.net: Faire Trennung will gelernt sein URL:http://www.faz.net/s/rub030AB00...

^[68] Ebd.

^[69] Berner/Glücklich: Change Coaching, S. 26: „Der Berater von außen ist nicht der Spielmacher , der analysiert und die entscheidenden Ideen entwickelt, sondern der Coach am Spielfeldrand, der eine unerfahrene, aber schnell lernende Mannschaft während des laufenden Spiels anleitet, Mut macht und praktische Tipps gibt.“

^[70] HR-Journal, Rundstedt News, 01/05: “Im Job-Hunting werden… von Job-Huntern aus den verschiedenen Branchen telefonisch Stellen auf dem verdeckten Arbeitsmarkt ermittelt und an den Klienten weitergegeben.“

^[71] Angelehnt an: DBM/v.Rundstedt und Partner GmbH: Leitfaden zur beruflichen Neuorientierung und Karrierefortsetzung, unveröffentlichtes Handbuch, 2005 und Kuchenbecker/Schmitt, a.a.O. S. 18ff.

^[72] DAK-Personalchef Herbert Stefanowski, in: Hamburger Abendblatt: Zukunftsangst fesselt an den Job, 4./5.02.2005, S.65

^[73] Ebd. S.65

^[74] Der Berater Christian Jerusalem bemerkt hierzu: „Das wichtigste ist, dass man Menschen, die von Arbeitslosigkeit bedroht sind, bei der Stange hält. Die gekündigten Beschäftigten drohen sonst – vor allem wenn sie freigestellt sind – in eine Lethargie zu fallen, die ganz kontraproduktiv ist. Man muss Ihnen ein Angebot vorhalten, das attraktiv ist und die Leute motiviert. Das ist die Grundvoraussetzung, um erfolgreich zu sein.“ URL: http:// www. Rundstedt.de/Clients/Rundstedt/RundstedtCMS.nsf/id/DE_Praxisbeispiel. html

^[75] Einzelberatungen werden in der Literatur unterschiedlich gesehen. Während Kuchenbecker/Schmitt dies überhaupt nicht vorsehen, führt Sauer (Sauer, M. Outplacementberatung, Konzeption und organisatorische Gestaltung, S.88) aus, dass Mitarbeiter in der Gruppe oft nicht bereit sind, persönliche Probleme offen zu äußern. Ähnlich äußert sich Jerusalem (Jerusalem, C. Die Transfergesellschaft der anderen Art, in: HR-Journal, I/05, S.4f), der ausführt: „Im Gegensatz zur üblichen Transfergesellschaft legen wir besonderen Wert auf die Einzelberatungsgespräche. Vieraugen-Gespräche sind entscheidend.“

^[76] Nehberg, S.: Personaltransformation am Beispiel der Restrukturierung der Bankgesellschaft Berlin AG, Seite 10

^[77] Alewell, Dorothea et al.: Outsourcing von Personalfunktionen im Spiegel von Experteninterviews, S.136: In den 49 Interviews mit Personalleitern zur Auswahl von Outplacementunternehmen wird von diesen besonders der Wert des Vertrauens thematisiert: „Ich glaube, dass es am Anfang eben auch viel mit der persönlichen Beziehung zu tun hat, zu sagen, jawohl, der ist mir sympathisch, von dem könnte ich mir vorstellen, beraten zu werden.“

^[78] Ingold, Erika / Koch, Sonja / Perrin,Isabella / Schoch, Karin: Outplacement – ein lohnendes Angebot?, S.11: Die Befragung von 30 schweizerischen HR-Managern ergab überraschende Antworten: “Trotz der beachtlichen Kosten, die für die Unternehmen im Rahmen von Outplacment-Maßnahmen entstehen, werden nur sehr oberflächliche Wirksamkeitskontrollen durchführt. In der Regel gibt es lediglich einen telefonischen Bericht.“