Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung. Wertewandel der Generation Z

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit

2. Motivationstheoretische Grundlagen und Begriffe
2.1. Bedürfnisse und Motive
2.2. Motivation
2.3. Intrinsische und extrinsische Motivation
2.4. Motivationsprozess
2.5. Arbeitsmotivation und -leistung

3. Relevante Theorien
3.1. Inhaltstheorien der Motivationsforschung
3.1.1. Bedürfnishierarchie von Maslow
3.1.2. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2. Prozesstheorien der Motivationsforschung
3.2.1. Theorie der Verteilungsgerechtigkeit (Adams)
3.2.2. Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (Vroom)
3.3. Zusammenfassung und Fazit

4. Mitarbeitermotivation und -bindung
4.1. Zusammenhang von Mitarbeitermotivation und -bindung
4.2. Relevanz in der aktuellen Berufspraxis
4.3. Arbeitszufriedenheit als Voraussetzung
4.4. Darstellung ausgewählter Anreizsysteme
4.4.1. Monetäre Anreize
4.4.2. Arbeitsplatzgestaltung
4.4.3. Führung
4.4.4. Personalentwicklung

5. Wertewandel der Generation Z
5.1. Begriffsbestimmung
5.1.1. Werte und Wertewandel
5.1.2. Generationen
5.1.3. Werte der Generation Z
5.2. Bewertung der ausgewählten Anreizsysteme
5.2.1. Monetäre Anreize
5.2.2. Arbeitsplatzgestaltung
5.2.3. Führung
5.2.4. Personalentwicklung

6. Handlungsempfehlung für Unternehmen

7. Schlussbetrachtung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entstehung von Motivation

Abb. 2: Motivationsprozess

Abb. 3: Bedürfnispyramide

Abb. 4: Zwei-Faktoren-Theorie

Abb. 5: Arbeitskräfteangebot in Deutschland

Abb. 6: Ziele der Personalentwicklung

Abb. 7: Generation Z

Abkürzungsverzeichnis

Zler Angehörige der Generation Z

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.“ ¹

Angesichts der allgegenwärtigen und kontroversen Debatten rund um die Themen War of Talents, Fachkräftemangel, demografischer Wandel² und Wertewandel der Generationen³ gewinnt das Zitat von Hans Christoph von Rohr in wachsendem Maße an Bedeutung. Die Beschäftigtenstruktur ändert sich aufgrund des demografischen Wandels zunehmend dahingehend ab, dass sich das Arbeitskräfteangebot allgemein reduziert, insbesondere der Anteil an jungen Arbeitnehmern⁴ (bis 30 Jahre) nimmt verstärkt ab.⁵ „Aktuellen Berechnungen zufolge werden dem deutschen Arbeitsmarkt voraussichtlich 2025 bereits 2 bis 4,6 Mio. Fachkräfte fehlen.“⁶ Aufgrund dieser Entwicklungen in der Wirtschaftswelt wird der Mensch als Arbeitskraft verstärkt zu einer knappen Ressource.⁷ Verschärft wird die benannte Problematik durch die Entwicklungen vom Arbeitgeber- hin zum Arbeitnehmermarkt.⁸ Zukünftig werden sich Arbeitgeber vermehret um ihren „Wunschkandidaten“⁹ bemühen müssen¹⁰, hier sind „kreative Ansätze gefragt, die individuell greifen, um Mitarbeiter wirklich zu begeistern“.¹¹ Infolgedessen spielt der Mensch als Mitarbeiter eine immer wichtiger werdende Rolle in den Unternehmen.¹² Aus den dargelegten Gründen sollten Unternehmensleitungen dringendst handeln, um einen drohenden Fach- und Führungskräftemangel abzuwenden¹³ und sich „darum bemühen, jüngere Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.“¹⁴ Wissenschaftliche Studien belegen aber, dass zwar das Bewusstsein für die bestehende Problematik vorhanden ist, Aktionen seitens der Verantwortlichen aber noch ausbleiben.¹⁵ Im Rahmen der Sicherstellung der Ressource Arbeitskraft und dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit spielt unter anderem die Mitarbeiterbindung eine bedeutungsvolle Rolle.¹⁶ Die Mitarbeiterbindung wird dabei als „Kombination von hoher Arbeitszufriedenheit, Bleibemotivation und affektiven Commitment zusammengefasst“¹⁷. Zufriedene Mitarbeiter sind zudem effektiver, weshalb die Arbeitszufriedenheit ein wichtiger Faktor für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellt.¹⁸ Da in naher Zukunft „insgesamt 12 Mio. Vertreter der Generation Z“¹⁹ in den Unternehmen beschäftigt sein werden, ist es zwingend notwendig, dass sich Unternehmen mit den Bedürfnissen derer auseinandersetzten.²⁰ Die Vorstellungen der Generation Z von Arbeits- und Privatleben differenzieren sich ausgesprochen von den etablierten Maximen der älteren Generationen.²¹ Um dem entgegenzuwirken, erhoffen sich die Unternehmen eine Bindung durch Motivation zu erreichen. Dabei sollen Zielkonflikte zwischen den jungen Talenten und den Unternehmen vermindert werden, um eine maximale Überscheidung der Bedürfnisse herzustellen.²²

1.2. Ziel der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit liegt darin, einen Einblick in den Themenkomplex Motive und Mitarbeitermotivation inklusive der relevanten Theorien im Hinblick auf die Arbeitsmotivation zu geben. Darüber hinaus werden Anreizsysteme im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung vorgestellt und anschließend einer Bewertung unterzogen. Die Bewertung wird anhand der relevanten Werte der Generation Z vorgenommen. Abschließend wird eine Handlungsempfehlung mit Zukunftsausrichtung für die Unternehmen ausgesprochen. Diese soll bei der Auswahl der Anreizsysteme für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung und -motivation der Generation Z dienlich sein. Eine allumfassende Darstellung der Thematik würde den Rahmen dieser Ausarbeitung übersteigen, weshalb lediglich ein Überblick dargestellt werden soll.

2. Motivationstheoretische Grundlagen und Begriffe

2.1. Bedürfnisse und Motive

In den ersten Zügen psychologischer Untersuchungen des Themenkomplexes Motive wurde mehrfach noch von Trieben, Bedürfnissen oder Instinkten gesprochen.²³ „Als Bedürfnis bezeichnet man einerseits ein generelles psychologisches Mangelgefühl und andererseits biologische Notwendigkeiten […].“²⁴ Das Individuum strebt danach, diese Erfordernisse zu befriedigen, woraus Verhaltenseigenschaften (Motive) entstehen.²⁵ Motive „werden als relativ überdauernde affektive Bewertungsdispositionen definiert, die dem Handeln Konsistenz verleihen.“²⁶ „Die Motive als latente Verhaltensbereitschaften sind darauf ausgerichtet, die Ansprüche eines Menschen zu erfüllen und damit die dahinter liegenden Bedürfnisse und Präferenzen zu befriedigen.“²⁷ Motive können als Antrieb des Menschen verstanden werden.²⁸ Gemäß McClelland wird im Rahmen der Motive zwischen drei Basismotiven differenziert. Jeder Mensch soll die Motive Leistung, Macht und Anschluss besitzen, jedoch in andersgearteten Ausprägungen. Werden die zuvor benannten Motive auf das Berufsleben angewendet können folgende Ableitungen daraus getroffen werden:

- Ausgeprägtes Leistungsmotiv à Streben nach Weiterentwicklung, Erfolg
- Ausgeprägtes Machtmotiv à Einflussnahme, Führungscharaktere
- Ausgeprägtes Anschlussmotiv à Teamfähigkeit und Kollegialität.²⁹

2.2. Motivation

„Motivation erklärt menschliches Verhalten mit Blick auf Richtung, Intensität und Ausdauer. Die Richtung erklärt, weshalb sich eine Person mit einer bestimmten Aufgabe befasst. Die Intensität sagt etwas darüber aus, mit welcher Anstrengung und welchem Einsatz eine Aufgabe bewältigt wird, und die Ausdauer, wie lange eine Person sich dabei engagiert.“³⁰ Motivation kann hierbei als Summe von verhaltenssteuernden und antreibenden kognitiven Prozessen gesehen werden.³¹ Da jeder Mensch unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale besitzt, können identische Anreize unterschiedlich wahrgenommen werden und sich dahingehend auch differenziert auf die jeweilige Motivation auswirken.³² Durch Wechselwirkungen zwischen einer bestimmten Situation, einem Anreiz und den Motiven eines Menschen entsteht die Motivation (siehe Abb. 1).³³ Aus der Motivation des Mitarbeiters lässt sich ferner auf die Ursache seines Handelns schließen. In der Arbeits- und Organisationspsychologie ist die Motivation daher von großer Bedeutung, da durch sie die Leitung begründet wird.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entstehung von Motivation³⁵

2.3. Intrinsische und extrinsische Motivation

Motivation lässt sich strukturell in intrinsische und extrinsische Motivation kategorisieren. Im Rahmen der extrinsischen Motivation wird der Anreiz von außen erzeugt. Als Beispiele für extrinsische Motivatoren können Sonderzahlungen, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen aufgezählt werden.³⁶ Bei extrinsisch motivierten Mitarbeitern dient die Arbeit als Mittel zum Zweck.³⁷ Im Zuge der intrinsischen Motivation kommt der Impuls vom Mitarbeiter selbst. Er ist nicht motiviert, weil er eine besondere Gegenleistung erwartet,³⁸ sondern weil die Arbeit der „zentrale Lebensinhalt“³⁹ ist. Es existieren keine zusätzlichen motivierenden Anreize von außen, die Motivation kommt aus der Freude an der Tätigkeit selbst.⁴⁰

„Intrinsische Motivation beinhaltet Neugier, Exploration, Spontaneität und Interesse an den unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt.“⁴¹ Es besteht überdies die Möglichkeit, dass extrinsische Motivation in intrinsische Motivation umgewandelt wird, indem extrinsische Anreize als Anstoß dienen und sich dadurch eine Gewohnheit entwickelt.⁴² Zudem belegen Studien, dass die intrinsische Motivation negativ beeinflusst werden kann, wenn diese mit extrinsischen Gegenleistungen honoriert wird.⁴³ Folglich besteht eine Verbindung zwischen der intrinsischen und extrinsischen Motivation.⁴⁴

2.4. Motivationsprozess

Vereinfacht gesagt ist Motivation „ein [anspruchsgerichteter] Antrieb, der die Durchführung einer bestimmten Handlung auslöst“.⁴⁵ Dieser Motivationsprozess (siehe Abb. 2) beginnt mit der Entstehung des Bedürfnisses durch ein Mangelempfinden. Anschließend baut sich eine Bedürfnisspannung auf. Diese wird durch Aktivitäten zur Bedürfniserfüllung des Individuums abgebaut. Ist das Bedürfnis befriedigt, beginnt der Prozess von vorn.⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Motivationsprozess⁴⁷

2.5. Arbeitsmotivation und -leistung

Im Unternehmenskontext ist es von hoher Relevanz, dass die unternehmerischen Anreizsysteme so gestaltet werden, dass diese im Einklang oder zumindest überschneidend mit den Ansprüchen und Motiven des Mitarbeiters sind, denn der Fokus des Mitarbeiters liegt auf der Erfüllung seiner Ansprüche. Dies können aber auch die Unternehmensziele inkludieren und so motivierend auf den Mitarbeiter wirken.⁴⁸ Somit wird durch die Motivierung des Mitarbeiters gleichzeitig die Arbeitsleitung (Ausdauer und Intensität) gesteigert.⁴⁹

3. Relevante Theorien

3.1. Inhaltstheorien der Motivationsforschung

Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Frage, welche Motive Menschen antreiben.⁵⁰ Entsprechend werden im Rahmen dessen die Faktoren betrachtet, welche antreiben, motivieren oder die Motivation aufrechterhalten.⁵¹ Dabei werden Motive erkannt und bewertet. Zudem besteht das Bestreben die Ziele des Einzelnen zu spezifizieren.⁵² Das Herzstück der Inhaltstheorien liegt in der Annahme, dass die Selbstbestimmung als höchstes Maß der Motivation angesehen wird. Zu den bekanntesten Theorien zählen unter anderem die Bedürfnishierarchie nach Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, auf welche nachfolgend genauer eingegangen wird.⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bedürfnispyramide⁵⁴

3.1.1. Bedürfnishierarchie von Maslow

Das Modell der Bedürfnishierarchie von Maslow stammt aus dem Jahre 1954 und hat ebenfalls als Bedürfnispyramide (siehe Abb. 3) Beachtung gefunden.⁵⁵ Maslow selbst hatte diese ursprünglich nicht zum Zwecke der Erläuterung der Motivation konzipiert und auch nicht in der heute bekannten Form einer Pyramide dargestellt. Dennoch genießt die Theorie in der Praxis weiterhin ein bedeutsames Ansehen,⁵⁶ da diese ein Umdenken zur „menschengerechten Arbeitsgestaltung geleistet und die intrinsische Motivation erst salonfähig gemacht“ hat.⁵⁷ Die Bedürfnispyramide unterscheidet zwischen Wachstums- und Defizitmotiven⁵⁸ und geht von einer hierarchischen Erfüllung der fünf Bedürfnisse (Motive) aus. Demnach müssen zuerst die physiologischen Bedürfnisse (Grundbedürfnisse) eines Menschen erfüllt sein, damit die jeweilige darüber liegende Motivstufe aktiviert wird.⁵⁹ Hierin liegt auch die oftmals geäußerte Kritik. Motive können nicht pauschalisierend in einer Hierarchie abgebildet werden. Dementsprechend konnte das Modell der Bedürfnishierarchie in keiner empirischen Studie belegt werden.⁶⁰

3.1.2. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie wurde von Frederick Herzberg entwickelt und differenziert zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit.⁶¹ Zur Beurteilung dessen werden zwei Größen berücksichtigt. Zum einen die Hygiene-Faktoren, welche beispielsweise eine angemessene Bezahlung, ein gutes Betriebsklima oder eine intakte Verwaltung beinhalten. Zum anderen existieren Motivatoren (siehe Abb. 4). Die Aussprache von Anerkennung, Übertragung von Verantwortung oder die Förderung von Weiterbildung können sich entsprechend motivierend auf die Mitarbeiter auswirken.⁶² Dementgegen führt die Vernachlässigung von Hygiene-Faktoren zur Unzufriedenheit, die Erhöhung dieser aber nicht unbedingt zu einer Erhöhung der Zufriedenheit.⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zwei-Faktoren-Theorie⁶⁴

3.2. Prozesstheorien der Motivationsforschung

Im Rahmen der Prozesstheorien werden die kognitiven Abläufe fokussiert, die mit den Entscheidungen ein Handlungsziel zu erreichen in Zusammenhang stehen.⁶⁵ „Sie hinterfragen, wie bestimmte Werte in Motivation umgesetzt werden und versuchen dabei, den Prozess bzw. das zielorientierte Handeln zu erklären“.⁶⁶ Dabei gehen die Theorien von „[…] rational entscheidenden und nutzenmaximierenden Individuen […]“ aus.⁶⁷ Prozesstheorien begründen nicht individuelle Motive eines Einzelnen sondern die Entstehung von Verhalten und dessen Erhaltung und Beendigung.⁶⁸

3.2.1. Theorie der Verteilungsgerechtigkeit (Adams)

Die Theorie der Verteilungsgerechtigkeit nach Adams ist ebenso als Equity-Theorie oder Gerechtigkeitstheorie bekannt. Sie findet insbesondere zur Begründung der Arbeitsmotivation Anwendung.⁶⁹ „Erwartungs-mal-Wert-Theorien gehen davon aus, dass Verhalten eine Funktion der Zielerwartung sowie des Anreizwertes eines Ziels ist“.⁷⁰ Sie nimmt an, dass Mitarbeiter eine gerechte Gegenleistung ersehnen.⁷¹ Dabei vergleicht der Mitarbeiter subjektiv sein In- und Output-Verhältnis. Er stellt sich hierbei die Frage was bringe ich ein (z. B. Arbeitsleistung, Berufserfahrung etc.) und was bekomme ich dafür (z. B. Entgelt, Urlaub, Anerkennung etc.)?⁷² Der Mitarbeiter entscheidet sich für die Wahlmöglichkeit, für welche er unter seiner subjektiven Einschätzung die höchste Erwartungserfüllung ausmacht.⁷³ Das Ergebnis vergleicht der Mitarbeiter mit dem angenommenen Verhältnis eines Kollegen. Tritt dabei gemäß seiner Meinung eine Ungleichheit auf, so entsteht ein Konflikt.⁷⁴ Im Rahmen dessen könnte der Mitarbeiter, der sich benachteiligt fühlt, seine Arbeitsleistung anpassen und weniger motiviert arbeiten oder gar nach einem anderen Arbeitsplatz Ausschau halten und das Unternehmen verlassen.⁷⁵

3.2.2. Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (Vroom)

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom ist die bekannteste der Prozesstheorien und gehört zu den sogenannten Erwartungs-mal-Wert-Theorien. Wie der Name bereits verdeutlicht, spielen die Faktoren „Wert“ und „Erwartung“ eine wesentliche Rolle.⁷⁶ Diese werden nach Attraktivität und subjektiver Wahrscheinlichkeit des Eintreffen s abgewogen.⁷⁷ Für das Mitarbeiterverhalten lässt sich die Kernaussage ableiten: „Je höher die subjektive Wahrscheinlichkeit ist, dass eine bestimmte Aktivität zu einem positiv bewerteten Ergebnis führt, desto eher wird diese Person zu dieser Aktivität bereit sein. Mitarbeiter wählen die Alternativen, die den subjektiv wahrgenommenen Nutzen maximieren.“⁷⁸ Dabei hängt die Entscheidung von drei Faktoren ab:

- Erwartung: Der Mitarbeiter hat ein hohes subjektives Empfinden, dass mit seinen Anstrengungen positive Arbeitsergebnisse einhergehen.
- Instrumentalität: Die Arbeitsleistung führt zur Zielerreichung.
- Valenz: Die Ziele werden akzeptiert und positiv wahrgenommen.⁷⁹

Auf die Praxis angewandt sagt die Theorie zum Beispiel, dass ein Mitarbeiter motiviert ist, wenn dieser erwartet, dass sein Einsatz belohnt (Beförderung, Gehaltserhöhung) wird.⁸⁰

3.3. Zusammenfassung und Fazit

Im Rahmen der vorgestellten Inhaltstheorien wird der Frage nach den Motiven (Was motiviert den Menschen?) nachgegangen. Prozesstheorien hingegen untersuchen die Fragestellung: Wie bringe ich einen Menschen dazu eine Handlung auszuführen?⁸¹ Dennoch basieren die Theorien auf Annahmen, welche zu berechtigten Kritikpunkten führen, beispielsweise im Rahmen der Bedürfnispyramide wird davon ausgegangen, dass alle Menschen die gleiche Rangordnung der Bedürfniserfüllung haben.⁸² Dennoch können die Modelle wesentliche Anhaltspunkte für die Praxis liefern.

4. Mitarbeitermotivation und -bindung

4.1. Zusammenhang von Mitarbeitermotivation und -bindung

Gemäß dem aktuellen Stand der Motivationspsychologie wird angenommen, dass die Motivation ferner durch das Umfeld (Anreize) beeinflusst und angeregt wird. Folglich kann ein bestimmtes Verhalten beobachtet werden.⁸³ Jedoch ist die Beziehung zwischen Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung nicht einseitig, es bestehen Wechselwirkungen. Ein Mitarbeiter der sich mit seinen Aufgaben, Kollegen und dem Arbeitsfeld identifiziert und verbunden fühlt ist motiviert. Studien zufolge erwirtschaften Unternehmen mit motivierten Arbeitnehmern bessere Erfolge, was wiederum bindend auf die Arbeitnehmer wirkt, denn diese identifizieren sich am liebsten mit erfolgreichen Unternehmen.⁸⁴ Daher besteht die Aufgabe der Arbeitgeber darin, das Umfeld der Mitarbeiter so zu formen, dass dadurch das Leistungsmotiv angeregt und in diesem Zusammenhang ein Bindungsgefühl gegenüber dem Arbeitgeber erzeugt wird.⁸⁵

4.2. Relevanz in der aktuellen Berufspraxis

Wie zu Beginn in der Problemstellung bereits thematisiert wurde, wirken sich der War of Talents, der demografische Wandel und der Generationenwechsel drastisch auf die Praxis aus. Die Anzahl der verfügbaren Arbeitskräfte wird im Laufe der Zeit weiterhin stetig abnehmen (vgl. Abb. 5). Aus diesen Gründen wird die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zunehmend an Relevanz gewinnen. Dass diese Aufgabe keine einfache wird, belegen Zahlen einer Umfrage. Dabei gaben nur 15 von 100 Befragten an, eine hohe emotionale Bindung an ihr jeweiliges Unternehmen zu haben.⁸⁶ In diesem Zusammenhang ist die Arbeitgeberattraktivität ein relevanter Erfolgsfaktor. Zu einem muss der Arbeitgeber für seine Mitarbeiter attraktiv sein, um diese möglichst an das Unternehmen zu binden und zum anderen muss er ein ansprechendes Außenbild vermitteln können, damit Bewerber auf den Arbeitgeber aufmerksam werden.⁸⁷ Aus dem dargestellten Szenario lassen sich folgende Aussagen definieren:

[...]

---

¹ von Rohr, Hans Christoph.

² Vgl. Wolf (2013), S. 15-16.

³ Vgl. Felfe (2020), S. 2.

⁴ Aufgrund der einfacheren Leserlichkeit wird in dieser Ausarbeitung nur die männliche Form gewählt, gemeint sind jedoch alle Formen.

⁵ Vgl. Zimber (2018b), S. 138.

⁶ Hubert/Schlotter (2020), S. 1.

⁷ Vgl. Wolf (2013), S. 16.

⁸ Vgl. ebd., S. 29.

⁹ Hubert/Schlotter (2020), S. 5.

¹⁰ Vgl. Hubert/Schlotter (2020), S. 5.

¹¹ Walzer (2019), S. 130.

¹² Vgl. Belsch (2015), S.9.

¹³ Vgl. Ritsau-Winkler (2015), S. 14.

¹⁴ Zimber (2018b), S. 142.

¹⁵ Vgl. Ritsau-Winkler (2015), S. 14.

¹⁶ Vgl. Wolf (2013), S. 17.

¹⁷ Zimber (2018b), S. 142.

¹⁸ Vgl. Einramhof-Florian (2017), S. 23.

¹⁹ Hubert/Schlotter (2020), S. 1.

²⁰ Vgl. Hubert/Schlotter (2020), S. 1.

²¹ Vgl. Jobst-Jürgens (2020), S. 15.

²² Vgl. Becker (2019), S. 4.

²³ Vgl. Becker (2019), S. 28.

²⁴ Laufer (2014), S. 5.

²⁵ Vgl. Laufer (2014), S. 5.

²⁶ Treier (2019) S. 341.

²⁷ Willenbacher (2017), S. 98.

²⁸ Vgl. Brinkmann (2018), S. 42.

²⁹ Vgl. Wiese/Stertz (2019), S. 16.

³⁰ Brinkmann (2018), S. 42.

³¹ Vgl. Treier (2019) S. 341.

³² Vgl. Willenbacher (2017), S. 100-101.

³³ Vgl. Brinkmann (2018), S. 42.

³⁴ Vgl. Nerdinger (2019a), S. 464-465.

³⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Brinkmann (2018), S. 42.

³⁶ Vgl. Walzer (2019), S. 131.

³⁷ Vgl. Fichter (2018), S. 137.

³⁸ Vgl. Walzer (2019), S. 131.

³⁹ Fichter (2018), S. 137.

⁴⁰ Vgl. Becker (2019), S. 143-144.

⁴¹ Deci/Ryan (1993), S. 225.

⁴² Vgl. Becker (2019), S. 143-144.

⁴³ Vgl. Deci/Ryan (1993), S. 226.

⁴⁴ Vgl. Laufer (2014), S. 8.

⁴⁵ Willenbacher (2017), S. 100.

⁴⁶ Vgl. Laufer (2014), S. 8.

⁴⁷ ebd., S. 9.

⁴⁸ Vgl. Willenbacher (2017), S. 101.

⁴⁹ Vgl. Laufer (2014), S. 9.

⁵⁰ Vgl. Brinkmann (2018), S. 44.

⁵¹ Vgl. Einramhof-Florian (2017), S. 37.

⁵² Vgl. Brinkmann (2018), S. 44.

⁵³ Vgl. Treier (2019) S. 344.

⁵⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Brinkmann (2018), S. 45.

⁵⁵ Vgl. Brinkmann (2018), S. 45.

⁵⁶ Vgl. Fichter (2018), S. 139.

⁵⁷ Treier (2019) S. 344.

⁵⁸ Vgl. ebd., S. 344.

⁵⁹ Vgl. Becker (2019), S. 29.

⁶⁰ Vgl. Fichter (2018), S. 139.

⁶¹ Vgl. Treier (2019) S. 344-345.

⁶² Vgl. Walzer (2019), S. 129-130.

⁶³ Vgl. Wiese/Stertz (2019), S. 13-14.

⁶⁴ Walzer (2019), S. 129.

⁶⁵ Vgl. Brinkmann (2018), S. 49.

⁶⁶ Einramhof-Florian (2017), S. 43.

⁶⁷ Treier (2019) S. 346.

⁶⁸ Vgl. Brinkmann (2018), S. 49.

⁶⁹ Vgl. Bernard (2006), S. 133-134.

⁷⁰ Brinkmann (2018), S. 50.

⁷¹ Vgl. Kauffeld/Schermuly (2019), S. 254.

⁷² Vgl. Nicolai (2016), S. 195.

⁷³ Vgl. Brinkmann (2018), S. 50.

⁷⁴ Vgl. Nicolai (2016), S. 195.

⁷⁵ Vgl. Kauffeld/Schermuly (2019), S. 254.

⁷⁶ Vgl. Brinkmann (2018), S. 50.

⁷⁷ Vgl. Nerdinger (2019a), S. 476.

⁷⁸ Treier (2019) S. 347.

⁷⁹ Vgl. Kauffeld/Schermuly (2019), S. 251.

⁸⁰ Vgl. Brinkmann (2018), S. 50.

⁸¹ Vgl. Kauffeld/Schermuly (2019), S. 248.

⁸² Vgl. Treier (2019) S. 344.

⁸³ Vgl. Sass (2019), S. 1.

⁸⁴ Vgl. Gunther.

⁸⁵ Vgl. Sass (2019), S. 1.

⁸⁶ Vgl. Mühlenhof/Lipski (2020), S. 7-9.

⁸⁷ Vgl. Rottmann/Witte (2019), S.4.