Neue Markterschließung für Unternehmen durch das IMGT-Modell. Eine Handlungsempfehlung für die fiktive "Cyclemania"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Aufgabe B
1.1 Internationalisierung
1.2 Motive und Ziele
1.3 IMGT-Modell nach Bartlett & Ghoshal
1.4 Handlungsempfehlung Cyclemania

2. Aufgabe B
2.1 Markteintrittsstrategien
2.2 Markteintrittsform - Exportstrategie
2.2 Markteintrittsform - Joint Venture
2.3 Handlungsempfehlung Markteintrittsform Cyclemania

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: IMGT-Modell der Internationalisierung

Abbildung 2: Wasserfallstrategie

Abbildung 3: Sprinklerstrategie

Abbildung 4: Marktbearbeitungsformen

Abbildung 5: Markteintrittsformen

1. Aufgabe B1

Cyclemania, als kleines mittelständiges Unternehmen aus Hamburg hat sich in den vergangenen Jahren erfolgreich am Markt positioniert. Mit ihren innovativen Produkten im Fahrradbereich zielen sie besonders auf ein junges Kundenklientel ab. Um dieses überzeugen zu können, ist das Preis-Leistungsverhältnis ebenso ein wichtiger Faktor in ihrer Strategie, wie der Vertrieb über den Online Shop. Aufgrund einer guten Positionierung am Markt und stabilen Umsatz- sowie Gewinnentwicklung möchte die Cyclemania nun expandieren und neue Märkte im Ausland erschließen und somit international agieren.

1.1 Internationalisierung

Zunächst ist der Begriff der Internationalisierung zu klären, welcher sich auf den Absatzmarkt und den dortigen Aktionsmöglichkeiten eines Unternehmens bezieht (Fuchs & Apfelthaler, 2002, S.3). Die Aktionsmöglichkeiten des Unternehmens beziehen sich dabei auf Thematiken wie der Beschaffung, Produktion, Entwicklung und Vertrieb (Porter, 1989, S. 192 ff.). Dabei wird in zwei Kategorien von Unternehmen hinsichtlich ihrer internationalen Aktionen unterschieden: in internationale und multinationale Unternehmen. Während internationale Unternehmen lokal produzieren und grenzübergreifend durch Exporte tätig sind, um ihre unternehmerischen Ziele zu erreichen, sind multinationale Unternehmen in mindestens zwei Ländern produzierend oder mit wesentlichen Geschäftsprozessen tätig (Krugmann & Obstfeld, 2006, S. 220). Allerdings ist zu beachten, dass es keinen genau definierten und messbaren Internationalisierungsgrad eines Unternehmens gibt, da eine Vergleichbarkeit der Branchen und Unternehmen sehr komplex ist. (Dülfer, 2001, S. 7 ff.)

1.2 Motive und Ziele

In dieser Hausarbeit werden unterschiedliche Strategien beleuchtet, abgewogen und im Anschluss eine Handlungsempfehlung gegeben, um einen erfolgreichen Markteintritt im Ausland für Cyclemania zu gewährleisten. Dabei ist eine gute Vorbereitungs-, Planungs­und Entscheidungsphase von Bedeutung, um Chancen und Risiken richtig abzuwägen. Dadurch werden die Erwartungshaltungen an einen neuen Markteintritt reguliert und genauere Kosten- sowie Umsatzplanung können erfolgen. Besonders der professionellen Vorbereitungsphase sollte eine besonders hohe Bedeutung zu Teil werden, da die Planung und die folglich strategische Ausrichtung für die Internationalisierung ausschlaggebend für den Erfolg von Cyclemania sind (Hellmann, 2006, S. 7.).

Neben der Potenzialanalyse des Unternehmens, gilt als Erstes die Motive und Ziele des Internationalisierungswunsches zu erörtern (Schmid, 2006, S. 18.). Für eine klare Zielsetzung sollte unter folgenden Kategorien unterschieden werden:

- Beschaffungsorientierte Ziele
- Absatzorientierte Ziele
- Effizienzorientierte Ziele (Dunning, 1993, S. 139 ff.)

Zu beachten ist, dass oftmals mehrere, unterschiedliche Ziele eines Unternehmens verfolgt werden oder diese sich aufgrund der Marktgegebenheiten anpassen. Grundsätzlich ist die Zielsetzung entscheidend für die strategische Ausrichtung, da die Beschaffung von neuen Rohstoffen für die Produktion eine andere Richtung vorgibt als die Erschließung neuer Absatzmärkte. (Ghoshal, 1987, S. 428 ff.)

Die Motive eines Unternehmens für eine Internationalisierung sind facettenreich und lassen sich wie folgt unterscheiden:

- Wirtschaftliche und nicht-wirtschaftliche Motive
- Proaktive und reaktive Motive
- Ressourcen-, produktions- und absatzorientierte Motive (Macharzina & Wolf, 2012, S. 926)

Klassisch für wirtschaftliche Motive sind Gewinnmaximierung und dass das internationale Geschäft weiteres Wachstum sowie Sicherheit schaffen sollen. Des Weiteren gibt es weniger wirtschaftliche Motive, die z.B. auf einen höheren Bekanntheitsgrad abzielen oder Macht gegenüber Mitbewerbern demonstrieren sollen. Von proaktiven oder auch offensiven Motiven kann gesprochen werden, wenn durch die Internationalisierung Wettbewerbsvorteile entstehen sollen, indem qualitative Vorteile verwendet werden oder der technologische Fortschritt weiterentwickelt ist. Ein reaktives Motiv liegt vor, wenn die Internationalisierung der Sicherung des Unternehmens im bestehenden Heimatland dient oder der Wettbewerb andere Märkte erschließt und dem nacheifern möchte. Bei der Sicherung von notwendigen oder günstigeren Rohstoffen für die Herstellung der Produkte eines Unternehmens, spricht man von ressourcenorientierten Motiven. Sofern Kosten bei der Produktion im Vergleich zum Heimatland und Ausland angestrebt werden, handelt es sich um produktionsorientierte Motive. Das Motiv der Absatzorientierung besteht aus der Erhaltung oder Ausbau der Marktposition durch den Verkauf von Produkten im ausländischen Markt. (Berndt, Altobelli & Sander, 2018, S. 11)

1.3 IMGT-Modell nach Bartlett & Ghoshal

Das Motiv und die Zielsetzung bestimmen maßgeblich die strategische Ausrichtung eines Unternehmens bei der Internationalisierung und die Grundausrichtung für die Art der Vorgehensweise neue Märkte zu erschließen. Die Strategie, die über Erfolg und Misserfolg entscheidet, muss gründlich durchdacht werden (Kutschker & Schmid, 2011, S. 299). Während das ERPG-Modell von Perlmutter sich stark auf das Handeln des Top­Managements und deren Auswirkungen auf die Kultur konzentriert, fokussiert sich das IMGT-Modell von Bartlett und Ghoshal hauptsächlich auf die strategische und strukturelle Ausrichtung von international agierenden Unternehmen. Sie thematisieren hauptsächlich vier Strategien zu dem internationalen Handel. Dieses Konzept wurde 1986 von Bartlett eingeführt und kurze Zeit später von Ghoshal erweitert (Meier, 1997, S. 45). Während Bartlett zu Beginn von drei Formen der Internationalisierung spricht, der globalen, multinationalen und transnationalen Unternehmung, erweitert Ghoshal diese Ansicht um die internationale Unternehmung selbst (Bartlett & Ghoshal 2002). Das IMGT Konzept lässt sich in folgende Strategien unterscheiden:

- Internationale Strategie
- Multinationale Strategie
- Globale Strategie
- Transnationale Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: IMGT-Modell der Internationalisierung

Quelle: (Stallmann, F., Wegner, U., 2015, S. 327)

Es wird von einer internationalen Strategie oder Export-Strategie gesprochen, wenn das Konzept der Aktivitäten des Heimatlandes auf ausländische Märkte angewandt wird (Haas, Neumaier & Schlesinger,2012, S.307). Hierbei wird versucht ein erfolgreich etabliertes Produkt aus dem Heimatland weitgehend unverändert auf den ausländischen Märkten anzubieten. Oft hat dieses Produkt einzigartige Eigenschaften und weist auf eine starke Marke oder hohe Innovation hin, sodass es ohne größere Anpassungen auf den neuen Märkten angeboten werden kann (Mettig, 2018, S. 128). Somit werden die vorhandenen und etablierten Strategien des Heimatlandes auf die ausländischen Märkte übertragen und der Zentrale im Heimatland bleibt die strategische Entscheidungskompetenz vorbehalten. Die ausländischen Märkte werden sogar oft vom Heimatland aus bearbeitet. Die Entwicklung der Technologien, Produkte oder Dienstleitungen erfolgt primär für das Heimatland. Bei einer Internationalisierung wird oft das Management von Mitarbeitern aus dem Heimatland genutzt, um die Auslandsgesellschaften lokal zu steuern (Stallmann & Wegner, 2015, S. 324).

Ausschlaggebend für die Entscheidung ist der Gedanke, dass davon ausgegangen wird, dass Mitarbeiter aus dem Heimatland im Vergleich zu den Mitarbeitern der ausländischen Märkte oft besser ausgebildet und somit fähiger sind und zudem bereits Kompetenzen hinsichtlich des Unternehmens bewiesen haben (Stallmann & Wegner, 2015, S. 325). Dabei sind die Märkte selbst oft strukturell vergleichbar mit dem Heimatmarkt (Berndt, Altobelli & Sander, 2018 S. 14). Das Konzept und die Aktivitäten des Heimatlandes werden prinzipiell höher priorisiert und daher auch stärker fokussiert (Zentes, Morschett & Schramm-Klein, 2013, S. 418). Sehr häufig wird der Markteintritt bei einer internationalen Strategie per Exportstrategie begleitet (Bathelt & Glückler, 2012, S.296). Aufgrund der eher geringen Bedeutung der ausländischen Märkte unterbleibt die systematische Marktforschung in den ausländischen Märkten. Diese Ausrichtung wird oft innerhalb von Unternehmen angewandt, die sich im Anfangsstadium der Internationalisierung befinden.

Im Vergleich zu der globalen Strategie, werden lokale Unterschiede berücksichtigt, jedoch Märkte mit starker Abweichung zum Heimatmarkt werden nicht bearbeitet (Stallmann & Wegner, 2015, S. 328).

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