Motivationswirkungen und -grenzen variabler Anreizsysteme

Inhaltsverzeichnis

1 Variable Anreizsysteme

2 Motivationswirkungen
2.1 Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter
2.2 Steigerung der Motivation durch variable Anreizsysteme
2.2.1 Managment by objectives
2.2.2 Erwartungs-Valenz-Theorie
2.2.3 Feedback, intrinsische und extrinsische Motivation

3 Motivationsgrenzen

4.Abschließende Bewertung variabler Vergütungssysteme

5 Literaturverzeichnis

1 Variable Anreizsysteme

Unternehmen tendieren immer häufiger zur Einführung variabler Anreizsysteme. Als Ziele dieser Entgeltformen werden hauptsächlich Leistungsanreiz, -differenzierung, -motivation und eine Steigerung der Effizienz und Produktivität genannt. Aber auch im Bereich der Mitarbeiterbindung nimmt die Bedeutung dieser Systeme zu; sie werden angewandt, um qualifizierte Mitarbeiter durch ein der Leistung entsprechendes Entgelt zu binden.

Die variable Entlohnung ermöglicht eine Verknüpfung der Vergütung mit unternehmerischen Zielen, sowie eine stärkere leistungsabhängige Differenzierung des Entgelts. Entgeltbestandteile und Incentives werden individualisiert und können im Sinne der Cafeteria-Modelle nach Wünschen der Mitarbeiter kombiniert werden. Personen mit hohen Sicherheitsbedürfnissen legen vielleicht mehr Wert auf Anreize wie Versicherungen oder Gehaltsfortzahlungen, wohingegen Personen, die eher nach Anerkennung streben prestigeträchtigen Anreizen einen höheren Wert zumessen.

Eine individuelle Entgeltdifferenzierung ist jedoch nur dann möglich, wenn das Gehalt des Mitarbeiters nicht nur aus einem fixen Bestandteil besteht, sondern auch variable Teile aufweist, die der Mitarbeiter selbst beeinflussen kann.

Häufig wird bei der variablen Vergütung folgendermaßen vorgegangen: Nachdem in einem ersten Schritt das Jahreszielgehalt des Mitarbeiters festgelegt wurde, wird dieses in einen fixen und einen variablen Bestandteil aufgespalten. Der fixe Gehaltsbestandteil (Grundgehalt) muss mindestens der tariflich festgesetzten Entgelthöhe entsprechen. Der Anteil der variablen Vergütung kann unterschiedlich hoch sein (ca. 10 – 30%), sollte jedoch mit steigendem Einkommen zunehmen, um motivationale Effekte zu erzielen bzw. beizubehalten. Vielerorts wird der variable Gehaltsbestandteil nochmals in einen leistungsorientierten und einen erfolgsabhängigen Bestandteil aufgesplittet.

Der leistungsorientierte Teil ist abhängig von der individuellen Leistung eines Mitarbeiters und spiegelt somit dessen Erfolg wieder. Zu Beginn eines Bewertungszeitraums vereinbaren Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam Ziele, auf die der Mitarbeiter seine Arbeit ausrichtet. Diese Zielvereinbarungen stellen eine gemeinsame Basis dar, auf der zum Abschluss des Bewertungszeitraums die Leistungen des Mitarbeiters „objektiv“ eingeschätzt werden können.

Der erfolgsabhängige Gehaltsbestandteil beteiligt die Mitarbeiter an der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens, d.h. die Mitarbeiter werden bei guter Geschäftslage am Unternehmenserfolg bei schlechter hingegen auch am Mißerfolg beteiligt. Der Anteil des erfolgsorientierten Vergütungsbestandteils am variablen Bestandteil ist in der Regel jedoch niedriger, als der leistungsorientierte Bestandteil (ca. 30% zu 70%). Ergebnisorientierte Entgeltbestandteile zielen darauf, „die Beschäftigten am Ergebnis des gesamten Unternehmens zu interessieren und darüber letztlich Zusammenarbeit, Verantwortungs-übernahme und Selbstverpflichtung gegenüber unternehmerischen Zielen zu fördern.“^[1]

Indem die Vergütung die Unternehmensziele nachdrücklich mit den Interessen der einzelnen Mitarbeiter verbindet, wird sie zum zentralen Anreiz- und Steuerungsinstrument. Die Wirksamkeit leistungs- und erfolgsorientierter Entgelte als Steuerungsinstrument ist davon abhängig, „wie präzise die Verhaltenserwartungen beschrieben sind, wie sehr das angestrebte Ergebnis von den Beschäftigten beeinflusst werden kann, wie unmittelbar die Verbindung von ihrem Handeln und Verhalten zu dem Leistungsanreiz ist und welche Signalwirkung vom Anreiz ausgeht.“^[2]

Da die konkreten Zielvereinbarungen der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind, werden mit Hilfe dieser Führungs- und Vergütungskonzeption Individualziele auf eine einheitliche Strategie ausgerichtet und aufeinander abgestimmt, was die Konzentration aller Kräfte in die gleiche Richtung ermöglicht und daher zu einer höheren Effizienz und Effektivität der Unternehmensaktivitäten führt.

2 Motivationswirkungen

Der Begriff „Motivation“ beschreibt die Kräfte, die einen Menschen zu einem bestimmten, zielorientierten Verhalten bewegen. „Motivation ist der Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien. Im Zusammenhang mit der Motivation zur Arbeit konzentrierte sich die betriebswirtschaftliche Forschung im Wesentlichen auf die Motivationswirkung von Geld, Partizipation, Zielvereinbarung und job enrichment. Dabei scheint sich abzuzeichnen, dass Geld und Zielvereinbarung die effektivsten Mittel zur Motivation sind.“^[3] Unternehmen verbinden im Bereich der variablen Vergütung diese beiden Motivatoren und erhoffen sich davon positive motivationale Effekte auf die Leistung der Mitarbeiter und eine höhere Identifizierung dieser mit dem Unternehmen.

2.1 Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter

In den letzten Jahren hat sich die Qualifikation der Mitarbeiter kontinuierlich gesteigert, was dazu führt, dass Mitarbeiter heute sowohl über ein höheres Mitwirkungs- als auch Innovationspotenzial verfügen. Viele Beschäftigte wenden sich gegen arbeitsorgani-satorische Konzepte, die in einer weitgehenden Arbeitsteilung (Taylorismus) münden und somit entfremdende Auswirkungen haben. Statt dessen streben sie nach „sinnhafter Tätigkeit und vor allem nach größeren Freiräumen in ihrer Arbeit“^[4].

Dieser Trend zu mehr Autonomie und Selbstverantwortung wurde schon gegen Ende der 50er Jahre in den Arbeiten von Maslow (1954), Herzberg (1959), McGregor (1960) und Argyris (1964) aufgegriffen. Diese Autoren argumentierten, dass die Motivation der Mitarbeiter nur durch Tätigkeiten gesteigert werden könne, die es ihnen ermöglichen, ihre Potenziale und Fähigkeiten sinnvoll zu nutzen und somit dem einzelnen psychologisches Wachstum garantieren.

2.2 Steigerung der Motivation durch variable Anreizsysteme

Das Konzept der variablen Gehaltsbestandteile soll unter anderem die Eigensteuerung der Mitarbeiter steigern und somit zu erhöhter Motivation beitragen. Neben einer verstärkten Forderung nach selbständiger Arbeit verlangen immer mehr Mitarbeiter zielorientierte anstelle von handlungsorientierter Führung, welche auf traditionellen autoritären Führungsstrukturen basiert.

Das Konzept der variablen Vergütung befasst sich im Bereich der leistungsorientierten Gehaltsbestandteile mit all diesen Bedürfnissen.

2.2.1 Managment by objectives

Das Führen durch Zielvereinbarungen (management by objectives – mbo) erweist sich hier als passendes Managementkonzept. Mitarbeiter agieren in diesem Konzept wie Subunternehmer. „Nach umfassender Information über die Unternehmens- und Bereichsziele definieren sie zu Beginn des Geschäftsjahres gemeinsam mit ihren Vorgesetzten ihre individuellen Beiträge zur Erreichung dieser Zielsetzungen.“^[5] Die individuellen Zielvereinbarungen leiten sich situationsbezogen aus der laufenden Geschäftstätigkeit ab, zielen auf die Verbesserung bestehender Zustände oder beziehen sich auf einmalig anstehende Projekte. Die Mitarbeiter arbeiten im Folgenden weitgehend eigenständig daran, ihre Potenziale und Fähigkeiten so einzusetzen, dass die Ziele realisiert werden. Nach vereinbarter Zeit wird die Zielerreichung überprüft und bei Erfolg honoriert.

Das Führen durch Ziele schafft viel Raum für eigenständiges Handeln der Beschäftigten. Mitarbeiter und Vorgesetzte vereinbaren zwar gemeinsam Ziele, die es für den Mitarbeiter zu erreichen gilt, der Weg, der zu diesen führt wird jedoch nicht festgelegt. Dem Mitarbeiter wird somit Selbstverantwortung und Autonomie zugesprochen, was sich positiv auf dessen Leistungsmotivation auswirkt.

Auf was muss nun geachtet werden, um den Erfolg der variablen Vergütung, die die effektivsten Mittel zur Steigerung der Arbeitsmotivation (Geld und Zielvereinbarung) kombiniert zu gewährleisten?

[...]

^[1] Vgl. Schneider-Klein (1999), S. 109

^[2] Vgl. Klein-Schneider (1999), S. 30

^[3] Vgl. Winter (1996), S. 40

^[4] Vgl. Pellens (1998), S. 57

^[5] Vgl. Pellens (1998), S. 59