Selbstführungen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2008

24 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einordung des Begriffs Selbstführung

3 Selbstführung in Gruppen
3.1 Gründe, Merkmale und Voraussetzungen für Selbstführung in Gruppen
3.2 Abgrenzung und Ausprägungen
3.2.1 Arbeitsgruppen und ihre Mitglieder
3.2.2 Der soziotechnische Ansatz
3.3 Grenzen und Probleme bei der Implementierung selbstführender Gruppen

4 Selbstführung auf individueller Ebene
4.1 Grundlagen
4.2 Abgrenzung und Ausprägungen
4.2.1 Elemente der Selbstführung von Individuen
4.2.2 Selbstführung und Persönlichkeit
4.3 Grenzen und Probleme

5 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anhang

A Grafiken

Abbildungsverzeichnis

1 Gruppentypen nach Hackman

2 Gruppen mit unterschiedlichenmetaskills“-Voraussetzungen

1 Einleitung

Selbstorganisation umfasst alle Prozesse, die aus einem System heraus von ”

selbst entstehen und in diesem Selbst“ Ordnung entstehen lassen,

”verbessern oder erhalten.“[1]

Dieses Zitat steht im Gegensatz zu der klassischen Organisationsgestaltung, die auf starker Programmierung und Formalisierung beruht.[2] Selbstführung oder Selbstorganisation ist ein Konzept, welches vor allem auf die sozialen, kommunikativen und auch fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter baut. In dieser Arbeit soll gezeigt werden, in welchen Fällen und unter welchen Voraussetzungen Selbstführung erfolgreich sein kann.

Nach einer begrifflichen und thematischen Abgrenzung der Selbstführung in Kapitel 2, wird in Kapitel 3 die Selbstführung in Gruppen dargestellt. Hierzu gehören neben den Gründen, Merkmalen und Voraussetzungen vor allem auch die Probleme, die bei der Implementierung der selbstführenden Einheiten auftreten können.

Im darauffolgenden Kapitel 4 wird dann auf die Selbstführung auf individueller Ebene eingegangen. Nach der Darstellung der verschiedenen Elemente und Strategien der individuellen Selbstführung werden Persönlichkeitsmerkmale, die den Erfolg sogenannter Selbstführungs-Trainings beeinflussen, beleuchtet. Auch hierbei kommt es zu Schwierigkeiten, die durch die Organisation und die Mitarbeiter überwunden werden müssen.

Abschließend wird in Kapitel 5 ein Zusammenhang zwischen der Selbstführung in Gruppen und auf individueller Ebene hergestellt.

2 Einordung des Begriffs Selbstführung“

Zum Konzept der Selbstführung gehören diverse unterschiedliche Begriffe, die im folgenden Abschnitt grob voneinander abgegrenzt werden sollen. Eine genauere Definition der für die verschiedenen Kapitel relevanten Begriffe erfolgt in den jeweiligen Abschnitten.

Unter Selbstmanagement wird die Fähigkeit verstanden, selbst Ziele zu erkennen bzw. sich selbst Ziele zu setzen.[3] Es ist der Versuch, die Gegebenheiten des Arbeitsplatzes auf der Basis extrinsischer Belohnungen[4] sinnvoll mit dem eigenen Verhalten zu verknüpfen. So sollen die Ziele der Organisation erreicht werden.[5] Allgemein wird Selbstmanagement auch als eine Strategie zur Steuerung des eigenen Verhaltens“ bezeichnet, ” chungen zu bestehenden Leistungsstandards“ vermindern soll.[6] die Abwei- ”

Im Gegensatz zum Selbstmanagement hinterfragt das Konzept der Selbstführung auch Verhaltensursachen, Ziele sowie übergeordnete Standards. Selbstführung wird auch als eine Zusammenstellung der Strategien verstanden, mit denen Arbeitnehmer versuchen, ihr Verhalten und ihre Gedanken zu beeinflussen. Geht man bei der Selbstführung von Gruppen davon aus, dass die Mitarbeiter ebenfalls die Verantwortung für die Organisationsstruktur und die Schnittstellen des Teams[7] haben, spricht man vom Konzept der Selbststrukturierung.[8] Nach Hackman muss zur Durchführung von Selbststrukturierung Selbstführung stattfinden.[9] Auf die, für die Selbstführung auf Ebene der Individuen maß- geblichen Begriffe, wie Selbstkontrolle und Selbstregulation, soll in Abschnitt 4 näher eingegangen werden.[10]

3 Selbstführung in Gruppen

3.1 Gründe, Merkmale und Voraussetzungen für Selbstführung in Gruppen

Die Implementierung von selbstführenden Gruppen ist langwierig, aufwändig und mit vielen Schwierigkeiten verbunden[11] - und dennoch sprechen einige Argumente für den Aufwand der Einführung.

Kieser und Kubicek führen in diesem Zusammenhang zwei wichtige Gründe an.[12] Zum einen wird durch die Selbstführung die Anpassungsfähigkeit der Organisation erhöht. Durch die steigende Umweltdynamik und -komplexität werden Problemlösungen durch schriftlich fixierte Regelungen praktisch unmöglich gemacht. Sind aber die Mitarbeiter in der Lage, selbstständig Lösungen für anstehende Probleme zu finden, wird die Reaktionsgeschwindigkeit und die Reaktionsvielfalt der Organisation erhöht. Das System ist in der Lage, sich besser an Veränderungen in der Umwelt anzupassen. Das zweite Argument für die Verwendung der Selbstführung ist die Steigerung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Mitarbeiter die eigenverantwortlich arbeiten dürfen, zeigen naturgemäß mehr Eigeninitiative und verbessern so auch die Qualität ihrer Leistung.[13] Weiterhin werden bei der Anwendung von stark spezialisierten Tätigkeiten die Motivationspotentiale der Angestellten nicht ausgeschöpft.[14] Durch die Selbststeuerung werden die Mitarbeiter in der Organisation stärker gefordert, erhöhen ihre Qualifikation und möchten ihre neu erworbenen Kenntnisse natürlich auch an ihrem Arbeitsplatz anwenden.

Desweiteren macht eine Gruppe im Vergleich zu einem Aggregat von Individuen, die Teilaufgaben bearbeiten, eine effizientere Ressourcennutzung möglich.[15] Für Mitarbeiter in selbstführenden Arbeitsgruppen tritt der Beitrag ihrer persönlichen Leistung zur Erreichung des Gruppenziels in den Vordergrund.[16] Nach Hackman und Oldham ist die Einführung von Arbeitsgruppen auch deswegen vorteilhaft, weil durch das entstehende

Wir-Gefühl“ die persönliche Belastung und Verantwortung einzelner Individuen verrin- ” gert wird.[17] Durch die soziale und emotionale Unterstützung der Gruppe ensteht weniger persönlicher Stress und die Mitarbeiter können freier und effizienter arbeiten. Besonders selbstführende Gruppen fördern die individuelle Motivation.

Arbeitsgruppen, die sich selbst führen, sind durch unterschiedliche Merkmale gekennzeichnet. Hackman geht von fünf verschiedenen Kennzeichen der Selbstführung aus.[18]

1. Die Mitarbeiter fühlen sich für die Ergebnisse ihrer Arbeit persönlich verantwortlich.
2. Die Mitarbeiter kontrollieren durch Sammeln von Daten und Feedback laufend ihre Arbeit.
3. Um die Ergebnisse zu verbessern, greifen die Gruppenmitglieder, wenn nötig, korrigierend in ihre Arbeit ein und steuern so ihre Handlungen.
4. Die Mitarbeiter fordern aktiv fehlende Ressourcen, fehlende Hilfe oder Anleitung von der Organisation um ihre Aufgaben zufriedenstellend erledigen zu können.
5. Die Gruppenmitglieder helfen Teams in ihrer Umgebung die Qualität der Arbeitsergebnisse zu verbessern, ohne dabei die eigene Arbeit zu vernachlässigen. Durch diese Selbstabstimmung nicht nur innerhalb der Gruppe, sondern auch mit anderen Organisationseinheiten, wird die Leistung der Gesamtorganisation verbessert.

Gruppen, die durch die soeben genannten Merkmale gekennzeichnet sind, können zu größeren Output-Leistungen von Organisationen beitragen.

Um eine funktionsfähige Selbstführung in einer Organisation allerdings überhaupt erst möglich zu machen, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein.[19] Kieser und Kubicek nennen in diesem Zusammenhang als ersten Punkt die Vorgabe klarer Ziele. Sie soll den Gruppen als Orientierungshilfe hauptsächlich dazu dienen, die Aufgaben besser im Kontext der Gesamtorganisation sehen zu können und ihre Tätigkeiten und Aufgaben danach auszurichten. Hierbei soll auf eine zu genaue Beschreibung der Methoden zur Zielerreichung verzichtet werden. Nicht die genauen Werte der Zielvorgaben stehen im Vordergrund, sondern die Verinnerlichung derer Intentionen. Die Zielvorgaben machen es den Mitarbeitern überhaupt erst möglich, ihre Leistung selbst zu bewerten. Hierbei ist zu beachten, dass die Vorgaben jederzeit durch die Gruppenmitglieder korrigiert und an- Zielk[20] gepasst werden können - das System bleibt sozusagen für ” offen. orrekturen von unten“ Als zweite Prämisse für Selbstführung wird die Zuweisung ganzheitlicher Aufgaben genannt. Um Selbstführung möglich zu machen, müssen den Mitarbeitern Entscheidungsspielräume eingeräumt werden. Zu diesem Zweck wird die Spezialisierung von Stellen so niedrig wie möglich gehalten. Die Verteilung von ganzheitlichen Aufgaben bedeutet auch, dass in sich geschlossene Aufgaben und nicht Teilaufgaben verteilt werden. Ein Beispiel für die Anwendung dieses Kriteriums ist die umfassende Betreuung einzelner Kunden durch einen Sachbearbeiter.

Als weitere wichtige Voraussetzung wird angeführt, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Feedback-Informationen zu erhalten. Erhalten die Mitarbeiter keine Informationen über wichtige Größen wie z.B. den Absatz oder die Kundenzufriedenheit, sind sie nicht in der Lage, ihre Arbeit laufend selbst zu kontrollieren und korrigierend einzugreifen.[21] Obwohl dieser Informationsfluss selbstverständlich sein sollte, werden Informationen in vielen Unternehmungen zu spärlich an die ausführenden Mitarbeiter weitergegeben und verbleiben z.B. in der Unternehmensleitung.

Die letzte Voraussetzung für Selbstführung ist nach Kieser und Kubicek ganz allgemein ein förderlicher interner Kontext. Darunter verstehen die Autoren die Veränderung der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Vor allem soziale Kompetenzen sollen gefördert werden. Dazu zählen die ” ähigkeit zur Kommunikation, zur Erkennung und Handhabung von Konflikten sowie [die Fähigkeit] zur Interpretation und Beeinflussung dynamischer Prozesse“.[22] (Ergänzung durch Verf.) Desweiteren wird ein Entlohnungssystem gefordert, welches die Selbstführung unterstützt. Als Entlohnungen können öffentliche Würdigungen und auch materielle Belohungen dienen.

3.2 Abgrenzung und Auspr¨agungen

3.2.1 Arbeitsgruppen und ihre Mitglieder

Die momentan in dieser Arbeit verwendete Herangehensweise an das Konzept der Selbstführung ist, sie als einen kollektiven Prozess, der vor allem in Arbeitsgruppen stattfindet, zu betrachten.[23]

Wie bereits erwähnt wurde, setzt die Selbstführung eine höhere Qualifikation der Mitarbeiter voraus, da jedes Individuum selbstständig und umfassend an Projekten arbeiten soll.

Alioth nennt diesen Aspekt polyvalente Qualifikation“[24] der Systemmitglieder. Hierbei ” unterscheidet er zwischen

- vollumfänglicher Polyvalenz“: jedes Mitglied einer Arbeitsgruppe kann an jeder ” beliebigen Stelle eingesetzt werden;
- uberlappenden ” Quailifikationen“: jede benötigte Qualifikation wird von mehreren Mitarbeitern beherrscht;
- und der Matrixgruppe“: allgemeine Tätigkeiten können von allem Gruppenmit- ” gliedern ausgeführt werden, während für einzelne Spezialkenntnisse bestimmte Mitarbeiter verantwortlich sind.

Entscheidend für den Grad der Selbstführung in einer Organisation ist die tatsächliche Autonomie bzw. Enscheidungsfreiheit der in ihr agierenden Gruppen.[25]

Nach Hackman sind vier verschiedene Typen von Arbeitsgruppen zu unterscheiden.[26] In den management-geführten Gruppen findet keine Selbstführung statt, den Gruppenmitgliedern obliegt nur die Ausführung der ihnen gestellten Aufgaben. In den sich selbst

führenden Einheiten haben die Mitglieder zusätzlich zur Ausführung außerdem die Verantwortung über die ü berwachung und Steuerung ihrer Tätigkeiten. In sich selbst strukturierenden Gruppen ( self-designing units“) gestalten die Mitarbeiter auch die Struktur ” der Gruppe bzw. die Schnittstellen zu anderen Gruppen selbst. Der letzte, am stärksten selbstgeführte Gruppentyp, ist nach Hackman die sich selbst Ziele setzende Gruppe. Den sogenannten self-governing units“ obliegt neben allen bisher genannten Verantwortungsbereichen auch die Aufgabe, ihre Ziele selber zu formulieren. In der Praxis sind solche Gruppen meistens in den oberen Ebenen der Organisationshierarchie zu finden, ein Beispiel wäre der Vorstand einer Unternehmung.[27] Die self-governing Units“ setzen sich ” Ziele, strukturieren ihr Team und die Schnittstellen, kontrollieren ihre Leistung und führen die Tätigkeiten dementsprechend selbst aus.

3.2.2 Der soziotechnische Ansatz

Das Konzept der soziotechnischen Systeme ist grundlegend für alle Formen der Selbststeuerung auf Gruppenebene.[28] In diesem Konzept werden Regeln für die

gemeinsame Optimierung von Technologie und Organisation“[29] (Hervorh. durch Autor) gegeben.

Dies geschieht auf der Basis von organisatorischen Einheiten, die aus selbstständig steuerund regulierbaren Systemen bestehen.[30] Nach Alioth setzen sich Arbeitssysteme aus zwei Teilsystemen, dem sozialen und dem technischen System, zusammen.[31] Beide Teilsysteme müssen differenziert analysiert werden, um dann miteinander verknüpft werden zu können. Hierbei soll keinesfalls das soziale Teilsystem an das technische (oder umgekehrt) angepasst werden, vielmehr soll eine integrierte Optimierung“[32] beider Systeme ” stattfinden.[33] Zu diesem Zweck muss das soziotechnische System relativ unabhängig regulierbar sein.

Zwischen den selbstständig arbeitenden Systemen und den Organisationszielen muss durch Fixierung von Grenzbedingungen und Freiheitsgraden ein Ausgleich hergestellt werden,[34] ohne das kritische Minimum der zugelassenen Spezifikationen für die Subsysteme zu überschreiten.[35] So soll dem selbststeuernden Verhalten der Mitarbeiter genug Freiraum gegeben werden.

Die Steuergröße für die Durchführung der Tätigkeiten in den soziotechnischen Systemen ist die sogenannte Primäraufgabe, die den Beteiligten Orientierungshilfe in Richtung der Organisationsziele geben soll.[36] Aus der Primäraufgabe können die Mitarbeiter sowohl die ausführenden, die der Systemerhaltung dienenden (z.B. Wartung, Schulung) als auch die regulierenden Tätigkeiten (z.B. Steuerung des Inputs, Koordination der ausführenden Tätigkeiten) ableiten.[37] Die Mitarbeiter sollen durch eine hohe Aufgabenorientierung motiviert werden, die Aufgaben zum Abschluss zu bringen.[38] Auf den Zusammenhang der Selbstführung und intrinsischer Motivation wird in Abschnitt 4 näher eingegangen.

3.3 Grenzen und Probleme bei der Implementierung selbstführender Gruppen

Sollen in einem Unternehmen selbststeuernde Gruppen eingeführt werden, kann diese Maßnahme auf unterschiedliche Schwierigkeiten und Widerstände stoßen. Diese können sowohl aus den Personen, als auch aus der Tatsache der Selbststeuerung selbst heraus resultieren. Nach Manz und Sims treten diese Probleme meistens während der eigentlichen Implementierungsphase auf.[39]

[...]


[1]Probst (1992), Sp. 2255.

[2]Vgl. hierzu Kieser/Kubicek (1992), S. 467f.

[3]Vgl. zur folgenden ü berlegung Pütz (1997), S. 36.

[4]Auf den Zusammenhang mit intrinsischer Belohnung wird im Abschnitt 4 näher eingegangen

[5]Auf die Problematik eines stark bürokratischen Verhaltens auf Grund der Abhängigkeit von einem externen Kontrollsystem soll hier kurz hingewiesen, aber nicht weiter eingegangen werden.

[6]Hentze u. a. (2005), S. 515.

[7]Definition von Team“ im Zusammenhang mit Selbstführung siehe Manz/Sims (1995 b), S. 12-15

[8]Vgl. Hentze u. ” (2005), S. 516.

[9]Vgl. Hackman (1986), S. 90-93, vgl. hierzu auch Abschnitt 3.2.1

[10]Die Begriffe Selbstführung, Selbstorganisation, Selbstmanagement und Selbststeuerung werden in der Literatur (und deswegen auch in dieser Arbeit) häufig synonym verwandt.

[11]siehe Abschnitt 3.3

[12]Vgl. zum folgenden Absatz Kieser/Kubicek (1992), S. 468-472.

[13]Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 471.

[14]Vgl. hierzu Kieser/Kubicek (1992), S. 470.

[15]Vgl. Susman, J.I.(1976): Autonomy and work: A socio-technical analysis of participative management, New York, zitiert nach Manz/Sims (1995 a), Sp. 1874

[16]Vgl. Manz/Sims (1995 a), Sp. 18.

[17]Vgl. Hackman/Oldham (1980), S. 162.

[18]Vgl. zum folgenden Absatz Hackman (1986), S. 93-97.

[19]Vgl. zum folgenden Abschnitt Kieser/Kubicek (1992), S. 473-479.

[20]Kieser/Kubicek (1992), S. 473.

[21]Vgl. hier Zusammenhang zu den Merkmalen der Selbstführung nach Hackman

[22]Siehe hierzu auch Hentze u. a. (2005), S. 516 f.

[23]Vgl. zum folgenden Absatz Alioth (1995), Sp.1897.

[24]Alioth (1995), Sp. 1897.

[25]Vgl. Alioth (1995), Sp. 1897.

[26]Vgl. zum folgenden Absatz Hackman (1986), S. 92f, siehe hierzu auch Abbildung 1 im Anhang

[27]Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 469.

[28]Vgl. Alioth (1995), Sp. 1895.

[29]Vgl. Emery, F.E. und Trist, E.L.(1960): Socio-technical systems, in: Churchman, C.W. und Verhulst, M. (Hrsg.), Management science, models and techniques, Oxford, zitiert nach Alioth (1995), Sp. 1895

[30]Vgl. Alioth (1995), Sp. 1895.

[31]Vgl. zur folgenden ü berlegung Alioth (1980), S. 26.

[32]Alioth (1980), S. 27.

[33]Vgl. Alioth (1980), S. 27.

[34]Vgl. Alioth (1995), Sp. 1895.

[35]Vgl. Herbst (1974), S. 21.

[36]Vgl Alioth (1995), Sp. 1895-1896.

[37]Vgl. Alioth (1980), S. 27 f.

[38]Vgl. Alioth (1995), Sp. 1896.

[39]Vgl. hierzu Sims/Manz (1995), S. 1.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Selbstführungen
Hochschule
Technische Universität Ilmenau  (Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Unternehmensführung, Personalführung, Führungstheorien
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
24
Katalognummer
V112297
ISBN (eBook)
9783640112975
Dateigröße
944 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Selbstführungen, Unternehmensführung, Personalführung, Führungstheorien
Arbeit zitieren
Iris Grelus (Autor), 2008, Selbstführungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112297

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