”Selbstorganisation umfasst alle Prozesse, die aus einem System heraus von
selbst entstehen und in diesem ”Selbst“ Ordnung entstehen lassen,
verbessern oder erhalten.“
Dieses Zitat steht im Gegensatz zu der klassischen Organisationsgestaltung, die auf starker Programmierung und Formalisierung beruht. Selbstführung oder Selbstorganisation ist ein Konzept, welches vor allem auf die sozialen, kommunikativen und auch fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter baut. In dieser Arbeit soll gezeigt werden, in welchen Fällen und unter welchen Voraussetzungen Selbstführung erfolgreich sein kann.
Nach einer begrifflichen und thematischen Abgrenzung der Selbstführung in Kapitel 2, wird in Kapitel 3 die Selbstführung in Gruppen dargestellt. Hierzu gehören neben den Gründen, Merkmalen und Voraussetzungen vor allem auch die Probleme, die bei der Implementierung der selbstführenden Einheiten auftreten können.
Im darauffolgenden Kapitel 4 wird dann auf die Selbstführung auf individueller Ebene eingegangen. Nach der Darstellung der verschiedenen Elemente und Strategien der individuellen Selbstführung werden Persönlichkeitsmerkmale, die den Erfolg sogenannter Selbstführungs-Trainings beeinflussen, beleuchtet. Auch hierbei kommt es zu Schwierigkeiten, die durch die Organisation und die Mitarbeiter überwunden werden müssen.
Abschließend wird in Kapitel 5 ein Zusammenhang zwischen der Selbstführung in Gruppen und auf individueller Ebene hergestellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Einordung des Begriffs „Selbstführung“
3 Selbstführung in Gruppen
3.1 Gründe, Merkmale und Voraussetzungen für Selbstführung in Gruppen
3.2 Abgrenzung und Ausprägungen
3.2.1 Arbeitsgruppen und ihre Mitglieder
3.2.2 Der soziotechnische Ansatz
3.3 Grenzen und Probleme bei der Implementierung selbstführender Gruppen
4 Selbstführung auf individueller Ebene
4.1 Grundlagen
4.2 Abgrenzung und Ausprägungen
4.2.1 Elemente der Selbstführung von Individuen
4.2.2 Selbstführung und Persönlichkeit
4.3 Grenzen und Probleme
5 Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Konzept der Selbstführung sowohl auf kollektiver Gruppenebene als auch auf individueller Ebene. Ziel ist es, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung darzulegen, die Zusammenhänge zwischen den Ebenen zu beleuchten und potenzielle Widerstände sowie Lösungsansätze bei der Umgestaltung organisationaler Strukturen zu identifizieren.
- Theoretische Abgrenzung von Selbstführung, Selbstmanagement und Selbstorganisation.
- Analyse von Voraussetzungen und Problemfeldern bei selbstführenden Gruppen.
- Strategien individueller Selbstführung und deren Einfluss auf die Arbeitsmotivation.
- Bedeutung von Persönlichkeitsmerkmalen für den Erfolg von Selbstführungstrainings.
- Wechselwirkungen zwischen individuellem Handeln und organisationaler Anpassung.
Auszug aus dem Buch
3.1 Gründe, Merkmale und Voraussetzungen für Selbstführung in Gruppen
Die Implementierung von selbstführenden Gruppen ist langwierig, aufwändig und mit vielen Schwierigkeiten verbunden - und dennoch sprechen einige Argumente für den Aufwand der Einführung.
Kieser und Kubicek führen in diesem Zusammenhang zwei wichtige Gründe an. Zum einen wird durch die Selbstführung die Anpassungsfähigkeit der Organisation erhöht. Durch die steigende Umweltdynamik und -komplexität werden Problemlösungen durch schriftlich fixierte Regelungen praktisch unmöglich gemacht. Sind aber die Mitarbeiter in der Lage, selbstständig Lösungen für anstehende Probleme zu finden, wird die Reaktionsgeschwindigkeit und die Reaktionsvielfalt der Organisation erhöht. Das System ist in der Lage, sich besser an Veränderungen in der Umwelt anzupassen. Das zweite Argument für die Verwendung der Selbstführung ist die Steigerung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Mitarbeiter die eigenverantwortlich arbeiten dürfen, zeigen naturgemäß mehr Eigeninitiative und verbessern so auch die Qualität ihrer Leistung. Weiterhin werden bei der Anwendung von stark spezialisierten Tätigkeiten die Motivationspotentiale der Angestellten nicht ausgeschöpft. Durch die Selbststeuerung werden die Mitarbeiter in der Organisation stärker gefordert, erhöhen ihre Qualifikation und möchten ihre neu erworbenen Kenntnisse natürlich auch an ihrem Arbeitsplatz anwenden.
Desweiteren macht eine Gruppe im Vergleich zu einem Aggregat von Individuen, die Teilaufgaben bearbeiten, eine effizientere Ressourcennutzung möglich. Für Mitarbeiter in selbstführenden Arbeitsgruppen tritt der Beitrag ihrer persönlichen Leistung zur Erreichung des Gruppenziels in den Vordergrund.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik der klassischen Organisationsgestaltung ein und definiert Selbstführung als Konzept, das verstärkt auf soziale und fachliche Kompetenzen setzt.
2 Einordung des Begriffs „Selbstführung“: Hier werden Abgrenzungen zu verwandten Konzepten wie Selbstmanagement und Selbststrukturierung vorgenommen.
3 Selbstführung in Gruppen: Dieses Kapitel behandelt die Gründe für die Einführung selbstführender Gruppen, stellt Typologien nach Hackman vor und diskutiert soziotechnische Ansätze sowie Implementierungshürden.
4 Selbstführung auf individueller Ebene: Der Fokus liegt hier auf Strategien der Selbstbeeinflussung und dem Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen wie Extroversion oder Gewissenhaftigkeit auf den Trainingserfolg.
5 Schlussbemerkung: Die Schlussbetrachtung stellt den Zusammenhang zwischen den beiden Ebenen her und betont die Notwendigkeit einer organisationalen Anpassung an das Konzept der Selbstführung.
Schlüsselwörter
Selbstführung, Selbstmanagement, Selbstorganisation, Gruppenarbeit, Arbeitsmotivation, Persönlichkeitsmerkmale, Selbststeuerung, Organisationsgestaltung, soziotechnischer Ansatz, intrinsische Motivation, Kompetenzentwicklung, Change Management, Teamstruktur, Selbstkontrolle, Arbeitszufriedenheit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Konzept der Selbstführung und untersucht, wie dieses sowohl durch Gruppenarbeit als auch durch individuelle Strategien zur Leistungs- und Motivationssteigerung in Unternehmen eingesetzt werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder sind die Gruppenautonomie, die psychologischen Voraussetzungen der Mitarbeiter, die Rolle der intrinsischen Motivation sowie die organisatorischen Anforderungen an eine solche Umstellung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel besteht darin, aufzuzeigen, unter welchen Bedingungen Selbstführung in Organisationen erfolgreich implementiert werden kann und welche Barrieren dabei überwunden werden müssen.
Welche wissenschaftlichen Perspektiven werden eingenommen?
Es werden organisationstheoretische Ansätze (wie der soziotechnische Ansatz) mit psychologischen Theorien zum sozialen Lernen und zur Persönlichkeitspsychologie kombiniert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Untersuchung von Selbstführung in Teams sowie in die individuelle Ebene, wobei spezifische Strategien und Hindernisse für beide Bereiche detailliert erörtert werden.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Besonders prägend sind Begriffe wie „Selbstorganisation“, „intrinsische Motivation“, „Gruppenautonomie“ sowie die „Implementierung“ neuer Führungsstrukturen.
Was bedeutet der „Ceiling Effect“ im Kontext der Selbstführungstrainings?
Der „Ceiling Effect“ beschreibt, dass Teilnehmer mit geringen Vorkenntnissen oft die größten Fortschritte durch ein Training erzielen, während Personen mit bereits hohem Kompetenzniveau geringere relative Zuwächse verzeichnen.
Wie wirken sich Persönlichkeitsmerkmale auf die Selbstführung aus?
Die Arbeit erläutert, dass beispielsweise extrovertierte oder gewissenhafte Personen andere Voraussetzungen für das Erlernen von Selbstführungstechniken mitbringen als neurotische Personen, wobei letztere paradoxerweise stark von den Vorteilen profitieren können.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur?
Die Unternehmenskultur ist entscheidend, da eine Inkongruenz zwischen den Werten der Organisation und der Selbstführung zu Widerständen bei den Mitarbeitern und Führungskräften führen kann.
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- Iris Grelus (Autor), 2008, Selbstführungen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112297
