Zukunftsorientiertes Personalmarketing. Employer Branding und dessen Wirkung auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter


Hausarbeit, 2021

23 Seiten, Note: 1,3

Maria Löpke (Autor:in)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen des Employer Brandings
2.1 Definition, Abgrenzung und Ziele
2.2 Employer Branding Prozess (EBP) und strategische Planung
2.2.1 Unternehmensexterne Einflussfaktoren
2.2.2 Unternehmensinterne Einflussfaktoren
2.3 Operative Realisierung im externen Bereich

3. Recruiting
3.1 Definition
3.2 externes Recruiting
3.3 Recruitingstrends und die Relevanz der Employer Brand im Pandemiejahr 2021

4. Erfolgskontrolle (Messbarkeit) des Employer Brandings

5. Fazit und Risiken

Eidesstattliche Erklärung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Beziehung zwischen Employer Branding, Personalmarketing und Mitarbeiterbindung (eigene Darstellung nach Kanning, 2017)

Abbildung 2. Kurzdarstellung des Employer Branding Prozesses (eigene Darstellung in Anlehnung an Brast, Holtgrave & Flindt, 2017, S. 37)

Abbildung 3. Veränderungsdynamik Kompetenzmodell (eigene Darstellung in Anlehnung an Achouri, 2011, S. 14)

Abkürzungsverzeichnis

EBP...Employer Branding Process

eEB..externes Employer Branding

EVPEmployer Value Proposition

1. Einleitung

"[…] The whole battle going forward will be for talent. In fact, it has been that way for the last decade. Some people just didn't notice it." ( Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2001, S. 2)

Kenneth Lay, der Chairman von Enron, hat diese Besorgnis in den späten 90iger Jah­ren geäußert. Bereits damals erkannte er den Erfolgsfaktor „Mitarbeitertalente“1 und war überrascht darüber, wie selten diese Grundwahrheit in großen Firmen resonierte (Pan­taleo & Pal, 2008, S. 188). Und wie sieht es heute aus? Mehr als 20 Jahre später ist der sogenannte „War for talents“ (Kampf um Talente) in den Rekrutierungsalltag der Un­ternehmen eingekehrt und gilt als eine der größten Herausforderungen des Human Re­source Bereiches (Lange, 2021, S. 87). Die aktuelle Bundeskanzlerin Angela Merkel sprach in ihrem Video-Podcast im Dezember 2019 von den Veränderungen des Ar­beitsmarktes – vor 15 Jahren war ein großes Problem die hohe Anzahl an Arbeitslosig­keit in Deutsch­land. Heute stellen sich Unternehmen die Frage, auf welche Weise sie geeignete Fach­kräfte akquirieren können. (Presse- und Informationsamt der Bundesre­gierung, 2019) Wie ist es zu diesem Umschwung gekommen? Sowohl soziokulturelle als auch ökono­mische Entwicklungen haben den o. g. War for talents und den daraus resultierenden Wettbewerb ausgeweitet (Hansen & Hauff, 2019, S. 36). Insbesondere der demogra­phische Wandel hat die wirtschaftliche Situation stark verändert und gilt als ursächlich für den Fachkräftemangel. (Armutat et al., 2018, S. 25) Das statistische Bundesamt hat sich 2019 mit dem Thema der demografischen Wellen näher befasst und aufgezeigt, dass die Bevölkerungsdichte zwar bis 2024 zunimmt, jedoch ab dem Jahr 2040 ra­pide sinkt. Die Einwohnerzahl von aktuell 83,2 Millionen könnte sich im Jahr 2060 um fast 11 % und der Arbeitnehmeranteil bis zum Jahr 2035 um 9 Millionen verringern. (Statistisches Bundesamt, 2019). Doch nicht nur der demografische Wandel nimmt Ein­fluss. Auch der Wertewandel der letzten Jahre und die damit einhergehende Verände­rung der Beschäftigungsstruktur (Zulauf an Akademikern, Rückgang an Arbeit­nehmern der mittleren Qualifikationsebene) (Zika et al., 2018, S. 2) sowie der globale Wandel (weltweite Mobilität von Menschen, Dienstleistungen und Waren) führen zu deutlichen Veränderungen bei der Fachkräftegewinnung (Bechler & Woodward 2009, S. 273 - 285) . Diese Entwicklung führt im Umkehrschluss dazu, dass das gesamte Hu­man Resource Management eines Unternehmens die neuen Heraus­forderungen in Hinblick auf Bindung und Rekrutierung von qualifizierten Fach- und Führungskräften annehmen und sich diesen anpassen muss. Entscheidend ist mittler­weile das Prinzip „Suchen, Finden & Binden“, welches nur mit einem positiven Gesamt­eindruck des Unterneh­mens, dem „Employer of Choice“ (Arbeitgeber der Wahl), funktio­niert. (Ruthus, 2013, S. 35).

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit werden die theoretischen Grundlagen und strategi­schen Prozesse der Personalmarketingmaßnahme „Employer Branding“ wissenschaft­lich dargelegt und in Beziehung zur Mitarbeiterbeschaffung (Recruiting) gesetzt. An­schließend folgen die Erläuterungen zur operativen Realisierung im externen Bereich, in welchen ins­besondere die Kommunikationskanäle näher betrachtet werden. Im ge­samten Kapitel 2 wird stets eine Verbindung zum Recruiting hergestellt, welches in Ka­pitel 3 schließlich näher definiert und zusammen mit dem Employer Branding mit Blick auf die aktuelle Pandemiezeit betrachtet wird. Am Ende dieser Arbeit wird die Messbar­keit bzw. Er­folgskontrolle von Employer Branding dargebracht. Auf Basis der gewonne­nen Ergeb­nisse folgt im Fazit die Feststellung, ob und wie Employer Branding einen positiven Einfluss auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter haben kann.

2. Theoretische Grundlagen des Employer Brandings

2. 1 Definition, Abgrenzung und Ziele

Employer Brand bezeichnet die Arbeitgebermarke und stellt ein Element der Gesamts­trategie der Corporate Brand, welche die Unternehmens- bzw. Konzernmarke bezeich­net, dar. (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 6 f.) Die Employer Brand soll demnach die indi­viduelle Persönlichkeit des Unternehmens in seiner Besonderheit attraktiv nach innen und nach außen tragen, um somit einen positiven, begehrenswerten Gesamteindruck bspw. bei potenziellen Mitarbeitern zu vermitteln. (Herbst, 2015, S. 22). Dem-nach soll sich mittels subjektiv relevanter, personalpolitischer Merkmale sowie Erfolgsdimensio­nen wie bspw. Vertrauen und Identifikation eine Verankerung des Vorstellungsbildes als attraktiver Arbeitgeber bilden (vgl. Petcovic, 2008, S. 70). Diesen Effekt kann man gut mit dem starken positiven Charakter eines Menschen vergleichen, welcher sich mit die­sem aus einer bestimmten Gruppe hervorhebt und Aufmerksamkeit erlangt. Laut Krieg­ler (2015) ist die Employer Value Proposition (EVP), also die Arbeitgeberpositionierung, der Grundstein des Employer Brands. Die EVP eines Unternehmens entsteht durch das Bewusstwerden über die eigene Identität und der Stellungnahme zum eigenen Standpunkt. Ziel ist es, dass die EVP die Botschaft und das Versprechen darstellt, wel­che in den internen und externen Unternehmensbereich getragen und gelebt werden soll. (Kriegler, 2015, S. 27 ff.) Die Entwicklung der EVP ist die 2. Phase des Employer Branding Prozesses und entsteht aus den Analyseergebnissen der 1. Phase (siehe Abb. 2), worauf in Kapitel 2.2 kurz näher eingegangen wird. Welche Dimensionen es besonders zu erarbeiten gilt, hat das Great Place to work Institute2 erforscht – der Grundstein ist Vertrauen, welches durch

- Glaubwürdigkeit (bspw. offene Kommunikation, kompetente Führung),
- Respekt (bspw. Förderung & Anerkennung, Zusammenarbeit),
- Fairness (bspw. ausgewogene Vergütung, Neutralität, Gerechtigkeit),
- Stolz (bspw. auf die eigene Tätigkeit, auf die Arbeit des Teams) und
- Teamgeist (bspw. Authentizität & Vertrautheit)

entsteht. (Ruckensteiner, C., 2021)

Der Begriff Employer Branding entwickelte sich im Jahre 1996 durch Tim Ambler und Simon Barrow und hat bis heute unzählige Definitionen (Kriegler, 2018, S. 23). Als we­sentliches Merkmal des Employer Brandings gilt die Ausrichtung auf die Werte und Kri­terien potenzieller und aktueller Mitarbeiter und bezeichnet demnach alle internen und externen Maßnahmen, die darauf abzielen, das Arbeitgeberimage zu stärken. Die Cor­porate Brand hingegen stützt sich auf alle Stakeholder3 des Unternehmens. (Sponheu­er, 2010, S. 13) Employer Brand repräsentiert demnach das Ziel und Employer Bran­ding stellt die strategische Erreichung dieses Ziels dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Beziehung zwischen Employer Branding, Personalmarketing und Mitarbeiterbindung (eigene Darstellung nach Kanning, 2017, 130 ff.)

Unternehmen haben zwei Hauptgründe für den Aufbau und die Pflege eines positiven Arbeitgeberimages (siehe Abb. 1). Im externen Bereich wird die Steigerung der Chan­cen bei der Rekrutierung der besten potenziellen Fachkräfte angestrebt. Innerhalb des Unternehmens soll die Mitarbeiterbindung, -motivation und -identifikation erhöht und somit die Fluktuationsrate ge­mindert werden. (Oechsler & Paul, 2015, S. 204) Diese Zielsetzungen können jedoch nur erfüllt werden, wenn das Employer Brand im Unter­nehmen wahr und nachprüfbar ist (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 36). Dieser wichtige Punkt stellt gleichzeitig das Risiko von Employer Branding dar, welches in Kapitel 5 kurz erläutert wird.

Aufgrund der Vollständigkeit muss erwähnt werden, dass Employer Branding noch weitreichendere Wirkungsdimensionen besitzt – die Unternehmenskultur, die Unterneh­mensmarke sowie Leistung und Ergebnis profitieren von der positiven Entfaltung des Employer Brandings. (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 27) In der vorliegenden Arbeit wird jedoch lediglich der o. g. Wirkungsbereich der Mitarbeitergewinnung näher betrachtet.

2.2 Employer Branding Prozess (EBP) und strategische Planung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Kurzdarstellung des Employer Branding Prozesses (eigene Darstellung in Anlehnung an Brast, Holtgrave, Flindt, 2017, S. 37)

Das Employer Branding untersteht den ständigen Veränderungen der internen und ex­ternen Rahmenbedingungen des Unternehmensumfeldes. Die sich daraus ergebenden Fixpunkte müssen analysiert und kombiniert werden, um die Gestaltung der Arbeitge­bermarke regelmäßig anpassen zu können. (Kriegler, 2012, S. 32 f.; Stotz & We­del-Klein, 2013, S. 94 f.) Die Analysephase gilt als Ausgangspunkt des Employer Branding Prozesses (siehe Abb. 2). Im Folgenden werden sowohl die externen als auch die in­ternen Einflüsse kurz betrachtet, da beide Aspekte hohe Relevanz auf die erfolgreiche Mitarbeitergewinnung besitzen.

2.2.1 Unternehmensexterne Einflussfaktoren

Wie bereits in der Einleitung angedeutet, stellt die Gesellschaft einen der größten Ein­flussfaktoren für das Employer Branding dar. Insbesondere die Werteveränderungen, aber auch der demografische Wandel und wechselndes Verhalten hinsichtlich Informa­tionsbeschaffung müssen bei der Gestaltung der Arbeitgebermarke ständig neu analy­siert werden. Studien zeigen, dass die Werte von Absolventen und Bewerbern hinsicht­lich Vergütung, Work-Life-Balance oder auch Arbeitgebersicherheit im ständigen Wan­del stehen. Hinzu kommen die deutlichen Werteunterschiede je nach Generation. In der Politik müssen Anpassungen im Bildungs- und Arbeitsmarkt Berücksichtigung fin­den, bspw. bei Änderungen des allg. Gleichbehandlungsgesetz oder der Datenschutz­regelungen. (Kriegler, 2012, S. 32 f.; Stolz & Wedel-Klein, 2013, S. 94 f.) Auch wirt­schaftliche Aspekte prägen die Arbeitergebermarke deutlich – besonders Arbeitsmark­tentwicklungen, aber auch mögliche Wettbewerbsverschiebungen und natio­nale und in­ternationale Schwankungen der Absatz- und Beschaffungsmärkte sind rele­vante Im­pulsgeber. (Bertelsmann Stiftung, & Oechsler, 2001, o. S.) Technische Innovationen so­wie auch der Standort des Unternehmens mit seiner Infrastruktur, Einwohnerzahl und der Kommunalpolitik fließen in den Employer Bran­ding Prozess mit ein. (Drumm & Dowling, 2003, S. 70) Je nach Branche ist es auch von hoher Re­levanz zu beachten, wie diese aktuell in der Öffentlichkeit steht und welche Diskussio­nen und Meinungen sich bilden (Bertelsmann Stiftung & Oechsler, 2001, o. S.).

2.2.2 Unternehmensinterne Einflussfaktoren

Erfolgreiches Employer Branding funktioniert nur mit einer stetigen Analyse der gegen­wärtigen Unternehmenssituation, so dass internen Herausforderungen anhand von Analyseergebnissen und Neuplanungen adäquat entgegengetreten werden kann. Ein­flussgebende Faktoren sind intern

- die langfristig und aktuell gehaltene Unternehmensvision, welche je nach Institution Variationen aufzeigt von konservativ bis hin zu hochinnovativ und global,
- die Unternehmensstrategie, die sich weitestgehend mit lang- bis mittelfristi­gen Zie­len befasst, und deren Rahmenbedingungen (bspw. Stellenwert und Innovations­grad des Produktes oder der Dienstleistung - Expansionsfähig­keit vorhanden?),
- die Unternehmensorganisation und deren Agilität – eine flexible Organisation stellt einen Faktor für Arbeitgeberattraktivität dar sowie
- die Unternehmenskultur mit ihrer Wertevermittlung, die Unternehmenspolitik und die Betrachtung der Unternehmenskennzahlen (bspw. Fluktuationsrate, Ertragslage, Mitarbeiterqualifikationen) (Kriegler, 2012, S. 30 ff.; Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 92 f.)

Bei der unternehmensinternen Analyse sollten möglichst externe Berater beteiligt sein, um Ergebnisverzerrung durch Voreingenommenheit zu verhindern. Aus den Erkennt­nissen bildet sich anschließend das Alleinstellungsmerkmal, EVP, (Phase 2 des EBP), welcher in Kapitel 2.1 bereits erläutert wurde. Dieses gilt es nun zu verinnerlichen und in jegliche weitere Prozesse des EBP zu integrieren (Siebrecht, 2012, S. 53 f.).

2.3 Operative Realisierung im externen Bereich

Die dritte Phase des EBP, welche die Implementierung darstellt, beinhaltet die interne und externe Vermittlung der Arbeitgebermarke anhand verschiedener EVP-konformer, also marken- und identitätsbasierter, Personalmarketinginstrumente und Kommunikati­onsmittel. (Siebrecht 2012, S. 53 f.) Im Folgenden wird nur auf das externe Employer Branding (eEB) eingegangen, da in dieser Arbeit der Rekruitierungszusammenhang neuer Mit­arbeiter im Fokus steht. Trotzdem muss kurz betont werden, dass auch durch die Realisierung im internen Bereich der externe Recruitingprozess positiv beeinflusst werden kann – bspw. durch positive Erfahrungen/Erzählungen der aktuellen Beleg­schaft. Aufgrund des Umfangs der vorliegenden Arbeit wird dies jedoch nur am Rande behandelt.

Um das gewünschte Arbeitgeberimage nach außen, insbesondere an potenzielle Mitar­beiter, an die Presse, an Mitbewerber und an Geschäftspartner zu vermitteln, bedarf es einer strategischen und auf die vorab definierte Zielgruppe ausgerichtete Positionie­rung sowie Kommunikation im Arbeitsmarkt. Die Etablierung und das Heraus­ragen am Markt als attraktiver Arbeitgeber lassen sich als Ziele des externen Employer Bran­dings benennen. Zum Verständnis – das interne Employer Branding zielt auf die Stei­gerung der Arbeitgeberqualität; das externe Recruiting auf die Gewinnung hochqualifi­zierter Mitarbeiter ab (siehe Kapitel 3.2). Durch die operativen Maßnahmen des eEB wird die Employer Brand im Rekrutierungsmarkt aufgebaut und bildet den Grund­stein für das externe Recruiting. (DEBA, 2009, S. 22, Holtbrügge, 2015, S. 108 f.) Das eEB nutzt für die erfolgreiche Präsentation und Darstellung des Unternehmens verschiede­ne Kommunikationsfelder:

- Arbeitsmarktkommunikation bspw. durch Messeauftritte, Hochschulmarketing, Per­sonalwerbung, Imagekampagnen, Pressearbeit, analoge und digitale Werbung
- Networking bspw. durch Auftritte im Web 2.0, Social Networks, Alumni- u. Empfeh­lungsprogramme (DEBA, 2009, S. 23)
- Bewerbermanagement durch Gewährleistung einer konsistenten positiven Erfahrung der Arbeitgebermarke bei allen Berührungspunkten während des gesamten Recrui­tingsprozesses (Candidate Experience genannt), z. B. bei Interviews oder auch bei der Bindungsarbeit von Talentpools (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 104)
- Corporate Reputation (das Ansehen/der Ruf eines Unternehmens) – Bearbeitung des Transfers zwischen Arbeitgeber- und Unternehmensimage durch bspw. Arbeit­geber- Public relations oder Corporate Social Responsibility (DEBA, 2009, 23 f.)

Welche Kommunikationskanäle für ein Unternehmen am sinnvollsten erscheinen, er­gibt sich aus der strategischen Anfangsanalyse. Wichtig ist, dass alle Kommunikatio­nen sich gegenseitig stützen und glaubwürdig präsentiert werden. Oft ist es zwingend erforderlich mehrere Instrumente gemeinsam einzusetzen – bspw. sind die Begleitung von Pressearbeit und Online Public Relations bei Messeauftritten unabdingbar. (Scheidtweiler, 2021)

Es existieren verschiedene Vorgehensweisen in Hinblick auf externe Kommunikation. Drei mögliche Prinzipien, die Zielgruppe strategisch zu erreichen, sind

- „Keep it simple“ - drei bis vier überzeugende, frische, kreative Botschaften
- „Repeat it“ - Botschaften über verschiedene Medien in vielfältigen Variationen wie­derholen und
- „Let them feel it“ - Verknüpfung der Botschaften mit Erlebnissen & Erfahrungen.(Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 126)

Diese Prinzipien sollten in Verbindung mit dem weitverbreiteten Konzept der AIDA-Me­thode4 stehen (Döhring & Wöhe, 2013, S. 448).

3. Recruiting

3.1. Definition und aktueller Stand

Der Begriff Recruiting stammt ursprünglich aus dem Englischen und wurde früher vor­wiegend im militärischen Raum genutzt. Im Deutschen werden die Begriffe Rekrutie­rung, Personalgewinnung und Personalbeschaffung synonym angewandt und bezeich­nen im Arbeitsmarkt allgemein alle Maßnahmen der Anwerbung potenzieller und quali­fizierter Kandidaten auf eine freie Stelle im Unternehmen. (Weitzel et al., 2018, S. 5) Den Grundstein für den Rekrutierungsprozess legt die vorab durchge­führte qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung (Achouri, 2011, S. 21).

In der heutigen Zeit, welche von der Digitalisierung geprägt ist, stehen Wissen und Technologie im ständigen Wandel. Erworbene Kenntnisse sind schnell veraltet und müssen stetig erneuert werden. Aus diesem Grund haben sich auch die Auswahlkriteri­en in der Arbeitswelt angepasst. Fachkenntnisse und Berufserfahrungen haben auf­grund der Schnelllebigkeit an Relevanz abgenommen, wohingegen sich soziale Fähig­keiten, auch Soft Skills genannt, als Schlüsselqualifikationen etabliert haben. Die Be­reitschaft und Gabe sich neues Wissen schnell anzueignen, emphatisches Vermögen sowie auch Team- und Kommunikationsfähigkeiten haben in modernen Unternehmen und somit auch in Recruitingprozessen an Bedeutung gewonnen. Trotz dessen sind Kenntnisse und Berufserfahrung unentbehrlich für den beruflichen Erfolg. (Achouri, 2011, S. 13. ff.) Im Anhang 1 (Kompetenzmodell) zeigt sich die Veränderungsdynamik von verschiedenen Kompetenzen und verdeutlicht die relativ zügige Möglichkeit der Aneignung von Kenntnissen und Fertigkeiten im Gegensatz zu Charaktereigenschaf­ten.

Im Groben unterteilt sich Recruiting in interne und externe Personalbeschaffungspro­zesse. Aufgrund der Forschungsfrage wird im Folgenden lediglich das externe Recrui­ting betrachtet.

3.2 externes Recruiting

Maßnahmen zur externen Personalgewinnung werden ausschließlich am Arbeitsmarkt angewandt. Im Vergleich zur internen Personalbeschaffung, die sich lediglich auf die vorhandene Belegschaft konzentriert, hat das externe Recruiting den Vorteil der größe­ren Auswahl.5 (Holtbrügge, 2015, S. 109) Meist wird diese Art der Personalgewinnung angewandt, wenn die Qualifikationen des bestehenden Mitarbeiterstammes für die Stelle nicht ausreichen oder wenn die Deckung des Personalbedarfs gesichert werden muss. Es gibt verschiedene Formen des externen Recruitings:

- passives Recruiting (z. B. Initiativbewerbungen, Nutzung interner Talentpools, Werk-verträge)
- aktives Recruiting (z. B. Veröffentlichung von Stellenanzeigen digital und analog, Öf-fentlichkeitsarbeit, Werbung sowie aktive Ansprache von passiven Kandidaten über Social Media, Campusrecruiting, Einsatz von Executive Search Beratern). (Be¬cker & Barthel, 2017, S. 325)

[...]


1 Für die bessere Lesbarkeit des Textes werden ab hier nur dort die weibliche und männliche Form benutzt, wo die Geschlechtsunabhängigkeit von Aussagen betont werden sollen. Im weiteren Verlauf wird die männliche Form für beide Geschlechter verwendet.

2 Great Place to work unterstützt als internationales Forschungs- und Beratungsinstitut Unter­nehmens aus aller Welt bei der Entwicklung ihrer Unternehmens- und Arbeitsplatzkultur. (vgl. Great Place to work, 2021)

3 Definition Stakeholder = „ Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengrup­pen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder in­direkt betroffen sind.“ (Gabler Wirtschaftslexikon)

4 AIDA-Methode beschreibt die vier Stufen zur Entscheidung für ein Produkt, Job, etc. Diese vier Stufen bauen aufeinander auf: „Aufmerksamkeit“ (Attention), „Interesse“ (Interest), „Bedürfnis“ (Desire) und „Kauf bzw. Für-Entscheidung“ (Action). (vgl. sevDesk Lexikon, o. J.)

5 Auch wenn in dieser Arbeit das interne Recruiting nicht im Fokus steht, muss dennoch klar erwähnt werden, dass sich bei diesem in Hinblick auf den War for talents und das Retention­management (Mitarbeiterbindung) auch deutliche Vorteile gegenüber dem externen Recrui­ting zeigen. (Becker & Barthel, 2017, S. 323)

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Zukunftsorientiertes Personalmarketing. Employer Branding und dessen Wirkung auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter
Hochschule
Hochschule Fresenius Idstein  (Hochschule Fresenius)
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
23
Katalognummer
V1128730
ISBN (eBook)
9783346489067
ISBN (Buch)
9783346489074
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Recruiting, war for talent, Pandemie, employer branding, Personalmarketing, Personalmangement, Human Resources, Human Ressources, HR
Arbeit zitieren
Maria Löpke (Autor:in), 2021, Zukunftsorientiertes Personalmarketing. Employer Branding und dessen Wirkung auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1128730

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