Möglichkeiten zur Umsetzung profitabler Geschäftsmodelle mittels der Blue-Ocean-Strategie. Darstellung am Beispiel der Konsumgüterbranche

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Konzeption der Blue Ocean-Strategie
2.1 Entwicklung der Strategie
2.2 Rote Ozeane versus Blaue Ozeane
2.3 Abgrenzung zu anderen Wettbewerbsstrategien
2.3.1 Wettbewerbsstrategie nach Porter
2.3.2 Innovationsstrategie nach Drucker

3. Die Blue Ocean-Strategie
3.1 Die Instrumente
3.1.1 Die Strategische Kontur
3.1.2 Das Vier-Aktionen-Format
3.1.3 Das ERSK-Quadrat
3.1.3 Die Ausweitung der Marktgrenzen
3.2 Die Implementierung der Blue Ocean-Strategie
3.2.1 Das Gesamtbild sehen
3.2.2 Nichtkunden-Analyse
3.2.3 Die strategische Reihenfolge
3.2.4 Überwindung der Hürden
3.2.5 Prozessgerechtigkeit
3.3 Zwischenfazit

4. Möglichkeiten zur Anwendung der Blue-Ocean-Strategie in der Konsumgüterbranche
4.1 Der Weg in den Blauen Ozean
4.2 Die Konsumgüterbranche
4.2.1 Definition Konsumgüter
4.2.2 Kennzahlen und Hauptakteure
4.3 Schritte zur Umsetzung der Blue Ocean-Strategie
4.3.1 Schritt 1: Beginnen
4.3.2 Schritt 2: Verstehen, wo man sich gerade befindet
4.3.3 Schritt 3: Sich vorstellen, wo man sein könnte
4.3.4 Schritt 4: Den Weg finden
4.3.5 Sich in Bewegung setzen
4.4. TEEKAMPAGNE
4.5 ABOUT YOU
4.6 Gegenüberstellung TEEKAMPAGNE und About You

5. Fazit

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

BOS Blue-Ocean-Strategie

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

ggf. gegebenenfalls

INSEAD Institute Européen of Administration des Affairs

u. a. unter anderem

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erläuterung Nutzeninnovation

Abbildung 2: Strategien für rote und blaue Ozeane

Abbildung 3: Strategische Kontur Weine

Abbildung 4: Vier-Aktionen-Format

Abbildung 5: Neue Nutzenkurve yellow tail

Abbildung 6: ERSK-Quadrat

Abbildung 7: PMS-Quadrat

Abbildung 8: Die drei Nichtkunden-Kategorien

Abbildung 9: Dienstleistungsunternehmen in Deutschland nach Umsatz

Abbildung 10: Pionier-Migrant-Siedler-Matrix

Abbildung 11: Strategie-Canvas, Beispieldarstellung ABOUT YOU

Abbildung 12: Käufer-Nutzen-Matrix

Abbildung 13: Nutzen-Käufer-Matrix, Online-Handel Modebranche

1. Einleitung

Die ´Blue-Ocean-Strategie´ (BOS) ist eine Strategie der Managementlehre, die von den Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne im Rahmen einer langjährigen Studie entwickelt worden ist. Sie beschreibt Tools, die bei der Strategiefindung für ein Geschäftsmodell ohne relevante Konkurrenz, die „blauen Ozeane“ angewendet werden können. Dabei wird die Konkurrenz umgangen durch das Schaffen eines neuen Marktes in Verbindung mit der Etablierung von Nutzeninnovationen für Kunden sowie Kosteneinsparungen für das jeweilige Unternehmen. Die von Kim und Mauborgne entwickelten Instrumente werden im ersten Teil der Arbeit vorgestellt. Andere Strategie-ansätze, wie die Wettbewerbsstrategie nach Michael E. Porter und die Innovationsstrategie nach Peter Drucker werden kurz vorgestellt.

Im zweiten Teil der Arbeit geht es darum, wie diese Instrumente in der Praxis umgesetzt werden können. Dabei werden fünf Schritte von Kim und Mauborgne erörtert und Beispiele geliefert. Die Forschungsfrage lautet: Wie kann die BOS in der Konsumgüterbranche angewendet werden?

Zwei Start-up-Unternehmen der Konsumgüterbranche, die enorme Wachs-tumsraten aufweisen und ihre Konkurrenz irrelevant gemacht haben, werden im Hinblick auf ihr Geschäftsmodell, das der BOS gleichkommt, analysiert und miteinander vergleichen.

2. Konzeption der Blue Ocean-Strategie

2.1 Entwicklung der Strategie

Die ´Blue-Ocean-Strategie´ (BOS) wurde von den Universitätsprofessoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der französischen Hochschule INSEAD im Rahmen einer 15 Jahre andauernden Studie entwickelt. Es wurde untersucht, welchem gemeinsamen Schema Unternehmen folgen, die großes Wachstum in neuen Märkten ohne relevanten Wettbewerb, den ´blauen Ozeanen´, generierten. Dabei wurden 150 Unternehmen aus 30 Branchen untersucht. Sie fanden unter anderem heraus, dass die Eroberer blauer Ozeane nicht die Konkurrenz als Ausgangsbasis ihrer Unternehmens-strategie im Auge hatten. Aufgrund ihrer Untersuchungen entwickelten Kim und Mauborgne Instrumente, die im Rahmen der Management-Strategie zur Eroberung „blauer Ozeane“ angewendet werden können.¹

2.2 Rote Ozeane versus Blaue Ozeane

Im Gegensatz zu den Strategien der von Kim und Mauborgne entwickelten blauen Ozeane ohne relevante Konkurrenz, gibt es noch die roten Ozeane. Das sind Unternehmen, die einer Vielzahl von Konkurrenten gegenüber-stehen. Bei den roten Ozeanen ist eine Differenzierung mit Kosten ver-bunden. Unternehmen müssen sich demnach entscheiden, ob sie Kosten-führer werden wollen oder eine Differenzierung anstreben. Sie gehen davon aus, dass eine Differenzierung nur durch höhere Kosten erreicht werden kann. Im Gegensatz dazu verfolgt die BOS das Ziel, Differenzierung und niedrige Kosten zu erreichen. Das Grundprinzip der BOS lautet: Die Kosten für das Unternehmen senken und gleichzeitig den Nutzen für die Kunden zu erhöhen, um so zu einer Nutzeninnovation zu gelangen. Abbildung 1 zeigt, wie eine Nutzeninnovation nach Kim und Mauborgne entsteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erläuterung Nutzeninnovation²

Durch das Absenken der Kosten für das Unternehmen und das Erhöhen des Kundennutzens entsteht eine Nutzeninnovation.

So erreicht man einen Nutzen für Käufer und die Kosten im Unternehmen werden gesenkt. Bei der Red-Ocean-Strategie geht man davon aus, dass Branchengrenzen feststehen und die Firmen gegeneinander konkurrieren müssen. Bei der Blue Ocean-Strategie wird nicht gegeneinander angetreten, da Unternehmen, die diese Strategie anwenden, sich nicht innerhalb dieser Branchengrenzen bewegen. Sie haben einen neuen Markt geschaffen, in dem es keine oder nur wenig Konkurrenz gibt. Sie weichen der Konkurrenz sozusagen aus. Unternehmen, die in „roten Ozeanen“ feststecken, befinden sich in einem bereits vorhandenen Markt und treten gegen entsprechend viel Wettbewerb an. Bei dieser Strategie geht es darum, die Konkurrenz zu schlagen. Die einen versuchen, durch zusätzliche Kosten den Nutzen für die Kunden zu erhöhen, um so eine Differenzierung zum Wettbewerb zu erreichen. Andere Unternehmen senken ihre Verkaufspreise, um sich so vom Wettbewerb zu unterscheiden. Dann besteht auch noch die Möglichkeit, die Kostenstruktur beim Produktionsprozess zu senken. Diese Herangehens-weisen können dazu beitragen, die Position eines Unternehmens zu festigen oder auszubauen, doch neue Märkte lassen sich so nicht erschließen. Nehmen wir als Beispiel einmal den Cirque du Soleil. Ist das eigentlich noch Zirkus? Oder schon Theater? Weder noch! Cirque du Soleil, ehemals ein Zirkus, hat eine Mischung aus Zirkus und Theater geschaffen. Die Branchengrenzen wurden aufgeweicht und überschritten. Tiervorstellungen wurden abgeschafft, dafür erzählt man eine durchgehende Geschichte wie im Theater, das Ganze eingebettet in Tanz, Akrobatik und Clownerie.³

Bei der Red-Ocean-Strategie nutzt man lediglich die Nachfrage, die bereits innerhalb der Branche besteht. Die Blue Ocean-Strategie hingegen schafft neue Nachfrage, weil sie die Branchengrenzen umgestaltet. Der Cirque du Soleil konnte durch seine Neupositionierung neue Kunden gewinnen. Bei klassischen Strategien den sogenannten „Red Oceans“, wie beispielsweise der Wettbewerbsstrategie von Michael E. Porter heißt es, dass Wettbe-werbsvorteile durch Erlangung der Kostenführerschaft, der Qualitätsführer-schaft oder der Konzentration auf Schwerpunkte bzw. Nischen, erlangt werden können. Mit Kostenführerschaft ist der günstigste Preis unter allen Wettbewerbern gemeint, unter Qualitätsführerschaft versteht man die beste Qualität aller vergleichbaren Produkte oder Dienstleistungen und bei der Konzentration geht es darum, eine Nische zu bearbeiten.⁴

Bei der Blue Ocean-Strategie hingegen gibt es keinen Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten. Die Blue Ocean Strategie verfolgt das Ziel der Differenzierung bei gleichzeitiger Kostensenkung. Der Cirque du Soleil hat beispielsweise Kosten gesenkt, indem man die teuren Manegen mit den drei Ringen abschaffte, dafür aber ein tolles Ambiente durch eine andersartige Einrichtung schaffte. Kostspielige, berühmte Akrobaten wurden durch Akrobaten, die niemand kennt, ersetzt. Tiernummern wurden eliminiert. Die Differenzierung entstand durch eine Geschichte und durch die Tanzeinlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategien für rote und blaue Ozeane⁵

2.3 Abgrenzung zu anderen Wettbewerbsstrategien

2.3.1 Wettbewerbsstrategie nach Porter

Nach Porter ist eine Bestimmungsgröße für die Rentabilität eines Unter-nehmens die Branchenattraktivität. Die Branche ist attraktiv, wenn:

1. die Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten gering ist,
2. die Verhandlungsstärke der Abnehmer schwach ist,
3. eine Bedrohung durch Substitute nicht vorhanden ist,
4. die Verhandlungsstärke der Lieferanten schwach ist,
5. die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen in der Branche gering ist.⁶

Nach Porter lassen sich Wettbewerbsvorteile durch drei Strategien erringen:

-Kostenführerschaft
-Differenzierung
-Konzentration auf Schwerpunkte⁷

Kostenführerschaft

Mit der Kostenführerschaft strebt das Unternehmen das Ziel an, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden.

Differenzierung

Mit der Differenzierungsstrategie bemüht sich ein Unternehmen bei hoch bewerteten Faktoren in seiner Branche einmalig zu sein. Differenzierung kann auf dem Produkt selbst, den Liefersystemen, der Marketingmethode oder anderer Merkmale beruhen.

Konzentration auf Schwerpunkte

Hierbei beschränkt sich das Unternehmen auf eine Nische und bedient seine Kundschaft zielgerichtet unter Ausschluss der Konkurrenz.

2.3.2 Innovationsstrategie nach Drucker

Laut Peter Drucker sind Unternehmen einem schnellen Strukturwandel ausgesetzt. Er empfiehlt die folgenden Strategien:⁸

1. Greife rasch und mit allen Mitteln an

Unternehmen sollen eine Innovation kreieren, mit der sie einen Markt neu geschaffenen Markt beherrschend besetzen.

2. Eine ökologische Lücke besetzen

Unternehmen sollen durch Neuerungen einen Markt beeinflussen, ihn aber nicht dominieren. Diese Strategie lässt sich in drei Teilstrategien zerlegen. Ist ein Produkt von großer Bedeutung für einen Prozess, empfiehlt Drucker die Schlagbaumstrategie, d. h. eine Nische soll vollständig besetzt werden. Das Wachstum ist in dieser Nische begrenzt. Dann gibt es bei Drucker noch die Spezialkönnen-Strategie. Hier sollen Unternehmen ihre Kernkompetenz ausspielen. Die Spezialmärkte-Strategie besagt, dass Unternehmen sich auf eine Spezialkompetenz des Marktes fokussieren sollen.

3. In eine Lücke stoßen, die der Gegner lässt

Bei „Me-too“-Produkten wird die bestehende Nachfrage durch Merk-malsergänzung besser genutzt. Abnehmer, die bereit sind, für dieses Extra mehr zu bezahlen, werden damit akquiriert. Eine Variante dieser Methode ist das „unternehmerische Judo“, bei dem technisch ausge-reifte Produkte eines innovativen Unternehmens nachgeahmt werden sollen. Gleichzeitig sind die kaufmännischen Fehler des Wettbewerbers zu vermeiden und die Produkte auf den Markt zu bringen.

4. Wirtschaftlichkeitsmerkmale verändern

Bei älteren innovativen Produkten empfiehlt Drucker etwas Neues zu schaffen. Dabei sind folgende Punkte zu berücksichtigen:

-Nutzen für den Käufer erhöhen
-Preisgestaltung
-Anpassung and die soziale und wirtschaftliche Situation des Kunden
-dem Kunden das geben, was er wertschätzt

3. Die Blue Ocean-Strategie

In Kapitel 2 wurde dargelegt, wie sich die Blue Ocean-Strategie von klassischen Strategien unterscheidet. Die Frage ist nun, wie erschafft man einen Blauen Ozean? Wie kann ein Unternehmen der Konkurrenz aus-weichen und einen neuen Markt finden? Antworten finden sich in diesem Kapitel.

3.1 Die Instrumente

3.1.1 Die Strategische Kontur

Die Strategische Kontur ist ein Analyseinstrument. Sie erfasst den Status Quo am Markt. Man kann erkennen, wo die Konkurrenz investiert und wo das eigene Unternehmen steht. Die waagerechte Achse gibt an, aus welchen Faktoren die Branche besteht und wo die Wettbewerber investieren. Die senkrechte Achse zeigt auf, welches Angebot die Käufer erhalten. Ein hoher Wert bedeutet für den Kunden einen hohen Nutzen.⁹ Abbildung 3 zeigt ein Beispiel aus der US-Amerikanischen Weinindustrie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strategische Kontur Weine¹⁰

Wie in Abb. 3 zu erkennen ist, wurde der US-Amerikanische Weinmarkt von zwei strategischen Profilen geprägt. Trotz zahlreicher Anbieter weist das Profil der Billig- und Premiumanbieter ein ähnliches Profil mit der gleichen parallelen Grundform auf, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägung.¹¹

Bei dem Fall der US-Amerikanischen Weinbranche hatten die Weinanbieter zu viel Qualität des Weins für einen bestimmten Preis angeboten. Weinproduzenten dachten allesamt, dass die Qualität des Weins durch seine Vielfalt, die Einzigartigkeit des Bodens, die Jahreszeit und das Können des Winzers im Hinblick auf Tannine, Eiche und Alterungsprozesse bestimmt wird sowie von seiner Prämierung.¹²

Um diese Nutzenkurven verändern zu können, reicht es nicht aus, Benchmarking (Wettbewerbsanalyse mit Vergleich) zu betreiben, indem man sich zwischen Differenzierung und Kostenführerschaft entscheidet. Nur durch Verlagerung des strategischen Fokus, weg von der Konkurrenz hin zu Alternativen und weg von den Kunden der Branche hin zu Nichtkunden lässt sich ein neuer Markt erschließen.¹³

Das Unternehmen Casella Wines untersuchte nicht bloß die Konkurrenz, sondern eher die Nachfragerseite und fand heraus, dass auf andere Getränke wie Bier, Spirituosen und Fertigcocktails die dreifache Absatzmenge entfiel und dass die meisten Amerikaner an Wein keinen Gefallen fanden. Sie fühlten sich von Wein eingeschüchtert und waren von der Vielfalt der Geschmacksnuancen überfordert. Hier setzte das Unternehmen Casalla Wines an! Nun zeichnet das Unternehmen Casalla Wines für seinen Wein [yellow tail] eine andere Nutzenkurve und eroberte so einen Blauen Ozean, wie in dem nächsten Kapitel zu sehen ist.¹⁴

3.1.2 Das Vier-Aktionen-Format

Veranschaulicht werden die in Kapitel 2.2 beschriebenen Nutzeninno-vationen mithilfe des Vier-Aktionen-Formates. Das Vier-Aktionen-Format ist ein Tool zur Erschließung „blauer Ozeane“. Ziel ist es, bei niedrigen Kosten eine Differenzierung, d. h. einen hohen Nutzen für Käufer, zu erreichen. Das Vier-Aktionen-Format hilft dabei, jene Faktoren, die von Kunden nicht geschätzt werden oder von denen sie keinen Nutzen haben, zu eliminieren. Auf der anderen Seite werden Nutzen, die andere Unternehmen nicht bieten oder je geboten haben neu kreiert oder erhöht.¹⁵ Kim und Mauborgne beschreiben die vier Aktionen wie folgt:¹⁶

Eliminieren: Welche Faktoren müssen vernachlässigt werden, obwohl sie in der Branche als Standard betrachtet werden? Manche Faktoren bieten den Kunden keinen Nutzen oder verringern diesen sogar. Diese gilt es zu elimi-nieren.

Reduzieren: Welche Faktoren können unter den Standard der Branche gesenkt werden? Kunden wird oft ein bisschen mehr geboten als bei der Konkurrenz. Dies wird aber von Kunden oft nicht honoriert und kann deshalb reduziert werden. Dadurch ergeben sich Kosteneinsparungen.

Steigern: Welche Faktoren können über den Standard der Branche angehoben werden? Man sucht Nutzeninnovationen für die Kunden. Damit soll neue Nachfrage angeschoben werden.

Kreieren: Welche Faktoren, die in der Branche nicht bekannt sind, können entwickelt werden? Hier geht es darum, einen Nutzen für die Kunden zu kreieren, den sie bei der Konkurrenz nicht bekommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vier-Aktionen-Format¹⁷

Neue Nutzenkurve

Casella wollte die Nichtkunden für sich gewinnen. Nichtkunden waren, wie im Kapitel 3.1.1 aufgeführt wurde, die Cocktailtrinker und die Biertrinker. Das Unternehmen kreierte einen Wein, der weder teuer war, noch mit Fachtermini, teurem Marketing, der Alterungsfähigkeit, dem Prestige des Weingutes, seiner Komplexität oder einer großen Auswahl an Sorten aufwartete. Der Nutzen für den Käufer fokussierte sich auf leichte Trinkbar-keit, einfache Auswahl durch wenige Sorten sowie durch die Suggestion von Spaß und Abenteuer.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Neue Nutzenkurve yellow tail¹⁹

Wie man anhand der Abbildung sehen kann, hat Casella mit seinen Nutzenfaktoren wie leichte Trinkbarkeit, einfache Auswahl, Spaß und Abenteuer eine Nutzeninnovation geschaffen. Das sind Faktoren, welche die Konkurrenz nicht bietet.

3.1.3 Das ERSK-Quadrat

Um sich einen Überblick zu verschaffen, was ein Unternehmen zu eliminieren, reduzieren, steigern und kreieren gedenkt, steht als Tool das ERSK-Quadrat (E liminieren, R eduzieren, S teigern, K reieren) zur Verfügung. Die Auflistung erleichtert die Umsetzung der einzelnen neuen Strategie-Aktionen. In das Quadrat werden die Ergebnisse der neuen Nutzenkurve übertragen. Abbildung 6 zeigt die Strategie, respektive das ERSK-Quadrat von yellow tail:²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: ERSK-Quadrat²¹

Hier sieht man auf der linken Seite die Kosteneinsparungen durch Eliminierung und Reduzierung. Links stehen die Nutzenmerkmale für die Kunden, die durch Erhöhung und Steigerung hervorgerufen wurden.

3.1.3 Die Ausweitung der Marktgrenzen

Um der Konkurrenz ausweichen zu können und neue Märkte zu finden, bedient sich die Strategie der Blauen Ozeane der Umgestaltung von Marktgrenzen. Viele Unternehmen begehen den Fehler und gestalten ihre Branche ganz ähnlich dem Wettbewerb und fokussieren sich darauf, die besten zu sein und die Konkurrenz zu überholen. Sich auf die gleiche Käufergruppe oder die gleichen Produkte respektive Dienstleistungen zu beschränken wie der Wettbewerb, führt nicht zu einem blauen Ozean.²² Kim und Mauborgne haben sechs Suchpfade gefunden, die als Hilfestellung zur Eroberung neuer Märkte dienen:

1. Suche in alternativen Branchen

Unternehmen konkurrieren nicht nur mit Wettbewerbern der gleichen Branche, sondern auch mit Firmen aus anderen Sparten. Das geschieht immer dann, wenn Produkte und Dienstleistungen sich zwar in der Form unterscheiden, jedoch den gleichen Kernnutzen oder die gleiche Funktionalität besitzen, denn dann können sie sich gegenseitig ersetzen. Außerdem gibt es noch Produkte und Dienstleistungen, die eine andere Form und Funktion haben, aber dem gleichen Ziel dienen. Diese stellen die Alternativen dar. Ein Angebot mit unterschiedlicher Form und Funktion, das aber dem gleichen Kernnutzen dient, wäre beispielsweise der Besuch im Restaurant oder alternativ der Besuch eines Kinos. Denn beide erfüllen das gleiche Ziel: einen schönen Abend außer Haus zu verbringen.²³

[...]

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¹ Vgl. Kim/Mauborgne, Der blaue Ozean als Strategie, S. 10–12.

² Vgl. dies., Der blaue Ozean als Strategie, S. 15.

³ Vgl. ebd., S. 13–17.

⁴ Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, S. 33–37.

⁵ Vgl. Kim/Mauborgne, Der blaue Ozean als Strategie, S. 16.

⁶ Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, S. 24–27.

⁷ Vgl. ebd., S. 33–38.

⁸ Vgl. Drucker, Innovation and entrepreneurship; Barsch u.a., Die Blue-Ocean-Strategie in Theorie und Praxis., S. 11f

⁹ Vgl. Kim/Mauborgne, Der blaue Ozean als Strategie, S. 24–26.

¹⁰ Vgl. ebd., S. 25.

¹¹ Vgl. ebd., S. 26.

¹² Vgl. ebd., S. 27.

¹³ Vgl. Kim/Mauborgne, Der blaue Ozean als Strategie, S. 24.

¹⁴ Vgl. ebd., S. 28.

¹⁵ Vgl.ebd., S. 29–30.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 29-30

¹⁷ Vgl. Kim/Mauborgne, Der blaue Ozean als Strategie, S. 29.

¹⁸ Vgl. ebd., S. 30–31.

¹⁹ Vgl. Kim/Mauborgne, Der blaue Ozean als Strategie, S. 31.

²⁰ Vgl. ebd., S. 34–35.

²¹ Vgl. Kim/Mauborgne, Der blaue Ozean als Strategie, S. 35.

²² Vgl. ebd., S. 45–46.

²³ Vgl. Kim/Mauborgne, Der blaue Ozean als Strategie, S. 46–47.