Wie sieht ein erfolgreiches Geschäftsmodell heutzutage aus? Analyse, Diskussion, Ansätze und Instrumente eines namhaften Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Methodik
2.1 Methodenauswahl
2.2 Methodenanwendung

3 Analyse des Geschäftsmodelles der Infineon Technologies AG
3.1 Darstellung des Geschäftsmodells
3.2 Darstellung des Geschäftsfeldes Power & Sensor Systems
3.3 Innovationsansätze im Geschäftsfeld PSS
3.4 Theoretische Hintergründe zu BMI Ansätzen

4 Diskussion des Geschäftsmodelles der Infineon Technologies AG
4.1 Marktchancen durch den Einsatz von Value Proposition Canvas
4.2 Erfolgsaussichten der gewählten BMI Methoden
4.3 Kritische Beurteilung
4.4 Handlungsempfehlungen an das Management

5 Schluss
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Business Model Canvas IFX

Abbildung 2: Business Model Canvas Geschäftsfeld PSS

Abbildung 3: Strategisches Wachstumsmodell IFX

Abbildung 4: Innovationsansätze der IFX

Abbildung 5: Value Proposition Canvas PSS

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konzeptmatrix nach Webster und Watson 4

Tabelle 2: Gegenüberstellung von Red- und Blue Ocean 10

Tabelle 3: Checkliste BMI-Ansätze 13

Tabelle 4: Kriterien zur Beurteilung der Innovationsfähigkeit des Geschäftsmodelles 17

Tabelle 5: Handlungsempfehlungen für das Management 22

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Einleitung setzt sich aus drei Teilen zusammen. Im ersten Abschnitt wird die Ausgangssituation dargelegt. Nachfolgend wird das Ziel der Arbeit dargestellt. Abschließend wird der Aufbau der Arbeit skizziert.

1.1 Ausgangssituation

Durch den zunehmenden Einsatz der technologischen Möglichkeiten wird die Wettbewerbsdynamik sowie die Veränderung des Wettbewerbs vorangetrieben. Traditionelle Geschäftsbereiche verlieren mittel- bis langfristig an wirtschaftlicher Bedeutung. So sind die Unternehmen gezwungen sich die entscheidende Frage zu stellen, wie bestehende Geschäftsaktivitäten gesichert und neue erschlossen werden können.¹ Ein Teil der Antwort liegt in Innovationen, welche neue Lösungsansätze aufzeigen. Joseph Schumpeter hat bereits vor circa 80 Jahren Wege aufgezeigt, um Innovationen zu erreichen.² Das durch den Megatrend Digitalisierung hochdynamische Marktumfeld weist ein Innovationsdefizit der bis dato analog geprägten Geschäftsmodelle auf.³ Die Konstruktion von neuen, angepassten, tragbaren Geschäftsmodellen nennt sich Business Model Innovation (BMI). Der Zweck besteht darin die Geschäftstätigkeiten auf neue Weise zu verbinden oder ein gänzlich neues Geschäftsmodell zu entwickeln, sodass ein Wettbewerbsvorteil geschaffen wird beziehungsweise dem Kunden ein größerer Nutzen geboten wird.⁴

1.2 Ziel der Arbeit

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird das Geschäftsmodell der Infineon Technologies AG (IFX) analysiert und diskutiert. Aufgrund der Komplexität sowie des Umfangs der einzelnen Geschäftsfelder wird der Fokus dieser Arbeit bewusst auf ein Geschäftsfeld begrenzt. Das Geschäftsfeld Power & Sensor Systems (PSS) weist im Zeitraum 2016-2020 nahezu eine Verdopplung des Segmentergebnisses auf.⁵ Im Jahr 2020 konnte in dem Segment ein Wachstum von zehn Prozent verzeichnet werden.⁶ Das vollständige Wachstumspotential scheint aufgrund der starken Verbindung zu Internet of Things (IoT) noch nicht ausgeschöpft zu sein. Im April 2020 finalisierte IFX die Übernahme von Cypress mit dem Ziel die Systemlösungskompetenz hinsichtlich IoT weiter auszubauen.⁷ IoT-Kompetenzen haben maßgeblichen Einfluss auf die weitere Entwicklung des Geschäftsfeldes PSS, daher erscheint es sinnvoll dieses Geschäftsfeld kritisch zu analysieren und zu beurteilen. Darüber hinaus wird die Verwendung von geeigneten BMI Ansätzen und Instrumenten exemplifiziert. Zusätzlich werden Erfolgsaussichten- und Marktchancen herausgearbeitet. Basierend auf diesen Erkenntnissen werden Handlungsempfehlungen für das Management abgeleitet. Von besonderer Bedeutung ist es, das Geschäftsmodell, sowie die Geschäftstätigkeiten der IFX kritisch zu hinterfragen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit basiert auf fünf Kapiteln. Das erste Kapitel beinhaltet die bereits dargestellte Einleitung. Im zweiten Kapitel wird die angewendete Methodik dokumentiert. Das dritte Kapitel umfasst eine Analyse des Geschäftsmodells der IFX sowie eine detailliertere Betrachtung des Geschäftsfeldes PSS. Zusätzlich werden BMI Verfahren und Instrumente der IFX analysiert. Im vierten Kapitel wird das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt, sowie Erfolgsaussichten und Marktchancen aufgezeigt. Diese münden in einer kritischen Beurteilung sowie daraus resultierenden Handlungsempfehlungen. Im letzten Kapitel runden ein Fazit und ein Ausblick die Seminararbeit ab.

2 Methodik

Nachfolgend wird die Methodenauswahl dargestellt. In dem darauffolgenden Abschnitt wird diese in der Methodenanwendung präzisiert.

2.1 Methodenauswahl

Im Rahmen der vorliegenden Seminararbeit wird sowohl für den analytischen als auch für den diskutierenden Teil eine systematische Literaturanalyse nach Webster und Watson angewendet.⁸ Aufgrund der zunehmenden Beliebtheit von BMI existieren eine Vielzahl an wissenschaftlichen Beiträgen, welche es strukturiert aufzuarbeiten gilt. Darüber hinaus kommt ein quantitativer Fragebogen, welcher sich thematisch auf die Innovationskultur sowie auf BMI innerhalb der IFX bezieht zum Einsatz.⁹

2.2 Methodenanwendung

Die systematische Literaturanalyse nach Webster und Watson ist wie folgt aufgebaut. Auf Basis der Gliederung, welche die einzelnen Punkte der Aufgabenstellung, sowie die angeregte Gliederungstiefe widerspiegelt, wird zunächst eine Basisliteraturrecherche durchgeführt. Um die Dynamik des Themengebiets BMI abzubilden, werden hauptsächlich Quellen der letzten fünf Jahre verwendet. Zusätzlich werden Konferenzbeiträge des Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) aufgearbeitet, um die aktuellen Markterkenntnisse miteinfließen zu lassen. Diese gelten aufgrund der mehrmaligen Reviews als besonders hochwertig. Darüber hinaus werden wissenschaftliche Quellen in der VHB-Literaturliste unter der Kategorie Technologie, Innovation, Entrepreneurship und Strategisches Management, erschlossen.¹⁰ Zur strukturierten Analyse, der relevanten Fachartikel sowie weiterer Quellen, wurde das Literaturverwaltungsprogramm Citavi verwendet. Um die Zuordnung der Fachzeitschriften zu den Gliederungspunkten visuell aufzubereiten, folgt eine Konzeptmatrix nach Webster und Watson.

Tabelle 1: Konzeptmatrix nach Webster und Watson

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Ergänzend konnte in den Datenbanken von Sciencedirect, SpringerLink, Google Scholar, Statista und WISO einschlägige Literatur unter den Schlagworten Business Model Innovation; Geschäftsmodell Entwicklung, Reverse Engeneering, Blue Ocean Strategy, gefunden werden. Die Validität, Reliabilität und Objektivität der Quellen wurde auf Basis von Fachzeitschriftenrankings, Anzahl der Zitate, Anzahl der Downloads oder gemäß den zugrunde liegenden Statistiken beurteilt.

3 Analyse des Geschäftsmodelles der Infineon Technologies AG

In diesem Kapitel wird das Geschäftsmodell der IFX mit Fokus auf PSS beschrieben.

3.1 Darstellung des Geschäftsmodells

Die Infineon Technologies AG verfolgt durch technologische Kompetenz die Vision die reale und die digitale Welt zu verbinden. Daraus leitet sich die Mission ab, das Leben einfacher, sicherer und umweltfreundlicher zu gestalten.¹¹ Die IFX zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Halbleiterkomponenten. Somit ist die Kernkompetenz des Technolgiekonzerns in der Mikroelektronik angesiedelt. Dies Know-how wird in den vier Gechäftsfeldern Automotive, Industrial Power Control, Power & Sensor Systems und Connected Secure Systems gewinnbringend eingesetzt.¹² Die Halbleiter ermöglichen mittels intelligenter Mobilität, effizientem Energiemanagement sowie der sicheren Erfassung und Übertragung von Daten eine Verbindung zwischen der realen und digitalen Welt.¹³ Um einen Überblick über die Tätigkeiten des Konzerns zu erlangen, nachfolgend das Business Modell Canvas (BMC) nach Osterwalder und Pigneur für die gesamte IFX.¹⁴

Abbildung 1: Business Model Canvas IFX

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: Eigene Darstellung

Wie bereits in 1.2 erläutert wird der Fokus auf dem Geschäftsfeld PSS liegen, welches nachfolgend betrachtet wird.

3.2 Darstellung des Geschäftsfeldes Power & Sensor Systems

Das Geschäftsfeld PSS umfasst Sensor-, Konnektivitäts-, Leistungs- und Hochfrequenztechnologien. Durch diese verschiedenen Technologien werden beispielsweise Ladegeräte kompakter und energieeffizienter. Durch die stetige Forschungs- und Entwicklungsarbeit konnte eine neue Generation von Silizium- und Wide-Bandgap-Lösungen kreiert werden.¹⁵ Die sogenannten Wide-Bandgap-Halbleiter (WBG), dies ist ein Fachbegriff für Halbleiter mit großer Bandlücke, bringen Leistung, Effizienz, Zuverlässigkeit und Kosten in Einklang.¹⁶ Diese Lösungen sind in den Bereichen 5G, Big Data und erneuerbare Energien einsetzbar und versprechen herausragende Zuverlässigkeit und Leistung. Zudem verleihen Sensoriklösungen IoT-Geräten nachgeahmte menschliche Sinne.¹⁷ Diese neue Technologie wird die Einsatzmöglichkeit erhöhen. Denn durch die zusätzlichen Fähigkeiten können kollaborative Roboter effizienter eingesetzt werden.¹⁸ Ein weiteres Produktsegment im PSS-Portfolio bilden Audioverstärker, welche als Basis für intelligente Lautsprecher und exzellenter Klangleistung dienen.¹⁹ Darüber hinaus rücken Micro-Electromechanical Systems (MEMS) Mikrophone aufgrund der Geräuschunterdrückung zunehmend in den Fokus.²⁰ Die Marktführerschaft ist mit 43,5% im Bereich der Chips für MEMS-Mikrophone deutlich ausgeprägt.²¹ Die MEMS-Mikrophone sowie 3D-Sensoren ermöglichen 3D-Anwendungen wie augmented- oder virtual Reality. Diese Sensoren sind in alltäglichen Helfern wie sprachgesteuerten Assistenten, Wearables bis hin zum Smartphone verbaut.²² Im Bereich der Metall-Oxid-Halbleiter-Feldeffekttransistor (MOSFET) ist IFX ebenfalls Marktführer.²³ Derzeit ist PSS ist mit einem Umsatzanteil von 31% das zweitstärkste Geschäftsfeld der IFX.²⁴ Die zunehmende Vernetzung intelligenter Geräte, welche oftmals über die Stimme oder Gesten gesteuert werden, sowie IoT treiben die Nachfrage weiter an.²⁵ Um das Geschäftsmodell der Sparte PSS kritisch zu hinterfragen, zunächst eine Visualisierung dessen in Form des BMC.

Abbildung 2: Business Model Canvas Geschäftsfeld PSS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Es notwendig Geschäftsmodelle im Rahmen von BMI Methoden weiterzuentwickeln, sodass Wachstumspotentiale genutzt und Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleibt. Im nachfolgenden Kapitel wird untersucht, welche Ansätze seitens der IFX verfolgt werden.

3.3 Innovationsansätze im Geschäftsfeld PSS

Zunächst erfolgt ein Überblick über die Aktivitäten sowie die Einstellung der IFX in Bezug auf Innovationen. Die IFX verfügt über eine breite Innovationskultur, sodass Zukunftsthemen proaktiv erfolgreich gemeistert werden. Darüber hinaus verfolgt IFX das Ziel neue Wachstumsmärkte zu erschließen. Dies geht aus dem strategischem Wachstumsmodell hervor, welches in Märkten, Applikationen sowie Produkten und Technologien neue Optionen sucht.²⁶ Dies wird als iterativer Prozess verstanden wie aus nachfolgender Grafik hervorgeht.

Abbildung 3: Strategisches Wachstumsmodell IFX

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: In Anlehnung an Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2020, S. 33

Der hohe Stellenwert von Innovationen geht darauf zurück, dass diese in der Technologiebranche einen grundlegenden Wettbewerbsfaktor bilden. Durch die passenden Technologie- und Produktinnovationen kann schneller als der Markt gewachsen werden. So sieht IFX die Notwendigkeit eines breiteren Technologieportfolios durch die Kombination von Innovation und Systemdenken. Dadurch können scheinbar kleine Schritte zu einem größeren Ganzen zusammengefügt werden, um dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen zu liefern. Der Innovationsanspruch umfasst alle Bereiche des Unternehmens. Intern liegt der Schwerpunkt auf Innovationen in den Geschäftsaktivitäten, um schneller und schlanker zu werden. Als weitere tragende Säule wird die kollaborative Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg angesehen. Um dies zu ermöglichen, gibt es Konzepte, welche innovationsfördernd wirken. So wird ein Arbeitsumfeld geschaffen, welches innovative Fähigkeiten unterstützt. Parallel zu einem strukturierten Innovationsprozess, wurden andere Konzepte mit flachen Hierarchien entwickelt, welche den Mitarbeitenden Freiraum geben kreative Ideen reifen zu lassen. IFX unterhält ein Innovation Center, um eine Plattform für schnelles lernen und neue Ideen zu bieten. Zusätzlich werden an verschiedenen Standorten Co-Innovation-Spaces angeboten, in welchen eine Start-up Kultur gelebt wird. Somit werden Innovationsprozesse und -zyklen beschleunigt.²⁷ Neben internen innovativen Bestrebungen wird parallel auf partnerschaftliche Zusammenarbeit mit innovationsstarken Kunden gesetzt.²⁸ Sowohl die intern als auch die kollaborativ erarbeiteten Innovationen geben Impulse für verschiedene Anwendungsbereiche.²⁹ Die Erkenntnisse durch die betriebseigene Innovationskraft lässt sich IFX patentieren, um den Wettbewerbsvorteil möglichst lange aufrecht zu erhalten. Im Jahr 2020 wurden 1700 Patente angemeldet.³⁰ Die einzelnen Komponenten der Innovationsansätze sind in nachfolgender Grafik zusammengefasst.

Abbildung 4: Innovationsansätze der IFX

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: Eigene Darstellung

3.4 Theoretische Hintergründe zu BMI Ansätzen

Um diese Innovationsansätze der IFX kritisch hinterfragen zu können, vorab einige wissenschaftliche Erkenntnisse. Innovationen resultieren aus Theorien und Modellen wie beispielsweise disruptiven oder Blue Ocean Strategien. Es gibt jedoch auch Innovationen, die durch andere Modelle entwickelt werden und aus Forschungs- und Entwicklungsbemühungen stammen. Der kommerzielle Erfolg dieser Innovationen hängt vom Vorhandensein einer guten Abstimmung zwischen der technologischen Innovation und dem dazugehörigen Geschäftsmodell ab. Die Abstimmung zweier essenzieller Komponenten, das Wertversprechen und die Kundensegmente des Geschäftsmodells, auf die technologischen Innovationen ist erfolgsentscheidend.³¹ Zur strategischen Geschäftsentwicklung ist es notwendig ein aussagekräftige Wertverspechen zu bieten.³² Dies kann nach dem Model Value Proposition Canvas (VPC) geschehen.³³ Ein funktionierendes Geschäftsmodell benötigt im wesentliche drei Faktoren: ein aussagekräftiges Wertversprechen, strategische Ressourcen und flexibel einsetzbare Fähigkeiten und Prozesse. Durch die gezielte Kombination dieser Faktoren ist es möglich einen sogenannten Blue Ocean zu generieren. Ein Blue Ocean stellt einen sehr attraktiven Markt dar. Aufgrund des wenigen Wettbewerbes können hohe Margen erzielt werden. Der Blue Ocean ist das Gegenteil des Red Oceans. Die Unterschiede werden in der nachfolgenden Tabelle veranschaulicht.³⁴

Tabelle 2: Gegenüberstellung von Red- und Blue Ocean

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Yin, X., Business, 2021, S. 13

Neben der Erschließung eines Blue Oceans gibt es weitere Motivationsfaktoren BMI intensiv zu verfolgen. So können Marktanteile ausgebaut und Risiken im aktuellen Marktgeschehen minimiert werden. In der Kombination mit der Nutzung von internen Kompetenzen wird der Gefahr eines aussterbenden Geschäftsfeldes entgegengewirkt.³⁵ Zusätzlich können durch Innovationen größere wirtschaftliche und politische Unsicherheiten abgesichert werden.³⁶ Einen Teilbeitrag des Innovationsprozesses leistet die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Hierbei kann man zwischen nutzer-, herstellerdominierten und kooperativen Innovationsprozessen unterscheiden. Am erfolgsversprechendsten sind Innovationsprojekte, wenn die Kommunikation auf technologischer Ebene seitens der Nutzer sowie auf markt- und technologieorientierter Ebene seitens des Herstellers stattfindet.³⁷ Rein interne Innovationen können aufwendig und sehr langsam sein. Insbesondere wird dadurch Betriebsblindheit gefördert. Die bedeutensten Neuerungen sind jedoch häufig außerhalb der eigenen Branche zu finden.³⁸ Um im Wettbewerb einen zeitlichen Vorteil zu erlangen empfiehlt sich simulaneous engineering. Hierbei ist zu unterscheiden, ob auf Technology Push (Technologiedruck) oder Demand Pull (Nachfragesog) gesetzt wird. Bei Technology Push sind große Innovationsfortschritte zu tätigen, welche mit hohem Ertragspotential belohnt werden. Dem entgegen stehen hohe Risiken bezüglich der Erschließung eines Absatzmarkt, sowie ein ineffizienter Einsatz von Zeit und Kapital. Bei Demand Pull ist die Situation vice versa.³⁹ Wurde eine neue Technologie erschlossen ist darauf zu achten, dass neben der Technologiebeschaffung auch die Speicherung und Verwertung gesteuert werden muss.⁴⁰ Bei der Verwertung der Technologien stellen Patente ein wichtiges Instrument zur Steuerung des geistigen Eigentums dar. Die hohen F&E-Kosten aufgrund der rapiden Innovationsdynamik sollen dadurch schnellstmöglich wieder amortisiert werden. Kürzere Innovationszyklen bilden somit einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor bei der Innovations- und Technologieführerschaft.⁴¹ Prozessinnovationen verfolgen neuartige Faktorkombinationen in der Produktion, sodass ein bestimmtes Gut kostengünstiger, schneller und qualitativ hochwertiger produziert werden kann.⁴² Für skalenintensive und wissensbasierte Industrien, welche eine interne F&E betreiben, wurde erforscht, dass die Kombination aus mindestens Prozess- und Produktinnovation erforderlich ist.⁴³ Im Idealfall existiert eine ganzheitliche Technologie- und Innovationsstrategie, welche integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist.⁴⁴ Um nachhaltigere, profitablere Geschäftsmodelle zu entwickeln etabliert sich in den letzten beiden Jahrzenten zunehmend der Gedanke des BMI. Daher lauten jüngere Empfehlungen Servicemodelle unabhängig von Produkten zu entwerfen.⁴⁵ Die aktuellsten Forschung belegen, dass reine Produkt- und Prozessinnovationen nicht mehr ausreichen.⁴⁶ BMI ist notwendig um auf die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen sowie den steigenden Wettbewerb adäquat zu reagieren. Zusätzlich belegt eine Studie der Unternehmensberatung Boston Consulting Group, dass Unternehmen, welche BMI betreiben profitabler sind, als reine Produkt- und Prozessinnovatoren.⁴⁷ Inwiefern IFX all diese Optionen, welche mit BMI verbunden sind nutzt wird in Diskussion des Geschäftsmodelles der Infineon Technologies AG kritisch beurteilt. Um die relevanten Punkte strukturiert zu überprüfen folgt eine Checkliste, welche die relevatnen Punkte zur Beurteilung von BMI zusammenfasst und in verschiedene Kategorien einteilt.

Tabelle 3: Checkliste BMI-Ansätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ⁴⁸

Quelle: Eigene Darstellung

4 Diskussion des Geschäftsmodelles der Infineon Technologies AG

In diesem Kapitel wird das Geschäftsmodell des Geschäftsfeldes PSS der IFX kritisch betrachtet.

4.1 Marktchancen durch den Einsatz von Value Proposition Canvas

Um Marktchancen erfolgreich zu erschließen, besteht die Notwendigkeit an maßgeschneiderten Geschäftsmodellen.⁴⁹ Das Value Propostion Canvas (VPC) Modell kombiniert das Werteversprechen mit den Kundensegmenten. Durch diesen Ansatz wird ersichtlich, inwieweit das Wertversprechen des Unternehmens die Kundenbedürfnisse erfüllt. Auf Basis dessen kann ein Geschäftsmodell weiterentwickelt werden. Somit ergibt sich ein marktfähiges, kundenzentriertes Geschäftsmodell.⁵⁰ Hieraus geht hervor, dass die Vorteile (Gains) sowohl auf Anbieter als auch auf Kundenseite größtenteils abgestimmt sind. Bei den Nachteilen (Pains) besteht Handlungsbedarf in Form von flexibleren Preiskonstrukten, einer universelleren Einsatzmöglichkeit der Chips sowie der strukturierten Auswertung und Nutzung der generierten Sensordaten. Hier ist zu vermuten, dass IFX den Fokus auf Produktinnovationen legt, daher werden in die Pains im Sinne von neuen Geschäftsmodellen nachrangiger betrachtet. Der Fokus auf Produktinnovationen seitens IFX wird durch die Ergebnisse des Fragebogens zu 100% bestätigt.⁵¹ Mehr Details sind der folgenden Grafik, in welcher VPC auf das Geschäftsfeld PSS angewendet wurde zu entnehmen.

Abbildung 5: Value Proposition Canvas PSS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Es scheint so als könnte die verstärkte Vernetzung im Wertangebot mit einer strukturierten Auswertung und Nutzung der Daten kombiniert werden. Um diese Idee weiter zu verfolgen wäre eine Partnerschaft mit einem Process Mining (PM) Anbieter denkbar. Durch PM können Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle verstanden und gemanagt werden.⁵² Im übertragenem Sinne stellt PM ein Röntgengerät zur Vorhersage oder Diagnose von Unwägbarkeiten dar. Zeitgleich kann PM für spezifische Situationen eine Entscheidungshilfe liefern. Diese basiert auf einer Kombination aus historischen und real-time Daten.⁵³ Zusätzlich macht sich PM Computational Intelligence (CI), einem Spezialgebiet der künstlichen Intelligenz, Data-Mining, Prozessmodellierung und Prozess-Analyse zu nutze.⁵⁴ Diese Themengebiete stehen in enger Verbindung mit IoT, sodass dadurch das Potential von IoT, welches maßgeblich für PSS ist, weiter ausgebaut werden könnte.

[...]

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¹ Vgl. Wendt, S., Portfoliomanagement, 2013, S. 1 f.

² Vgl. Serrat, O., Business, 2017, S. 500.

³ Vgl. Schlimbach, R., Asghari, R., Digital, 2020, S. 867.

⁴ Vgl. Clauss, T. u. a., Strategic, 2021, S. 767 ff.

⁵ Vgl. Infineon Technologies AG, Mehrjahresübersicht, 2021, S. 1.

⁶ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 177.

⁷ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 5.

⁸ Vgl. Webster, J., Watson, R. T., Literature, 2002, S. 23 ff.

⁹ Siehe Anhang Nr. 1, S. 26 ff.

¹⁰ Vgl. VHB, Literaturlisten, 2021, o. S.

¹¹ Vgl. Infineon Technologies AG, Überblick, 2020, S. 1.

¹² Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 2 ff.

¹³ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 46.

¹⁴ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business, 2011, S. 22 ff.

¹⁵ Vgl. Infineon Technologies AG, Überblick, 2020, S. 6.

¹⁶ Vgl. Doppelbauer, M., Leistungselektronik, 2020, S. 264; Infineon Technologies AG, APEC, 2021, o. S.

¹⁷ Vgl. Infineon Technologies AG, Überblick, 2020, S. 6.

¹⁸ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 32 ff.

¹⁹ Vgl. Infineon Technologies AG, Überblick, 2020, S. 6.

²⁰ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 37.

²¹ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 68.

²² Vgl. Infineon Technologies AG, Überblick, 2020, S. 4.

²³ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 68.

²⁴ Vgl. Infineon Technologies AG, Überblick, 2020, S. 8.

²⁵ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 65 ff.

²⁶ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 33.

²⁷ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, 38 f.

²⁸ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 37.

²⁹ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 34.

³⁰ Vgl. Infineon Technologies AG, Geschäftsbericht, 2021, S. 77.

³¹ Vgl. Mahdavimazdeh, H. u. a., Innovation, 2020, S. 60.

³² Vgl. Yin, X., Business, 2021, S. 12 ff.

³³ Vgl. Osterwalder, A. u. a., VPC, 2015, S. 16 ff.

³⁴ Vgl. Yin, X., Business, 2021, S. 12 ff.

³⁵ Vgl. Trapp, M., BMI, 2014, S. 132 ff.

³⁶ Vgl. Goel, R. K., Nelson, M. A., Innovations, 2021, S. 407.

³⁷ Vgl. Brockhoff, K., Forschung, 2010, S. 38 ff.

³⁸ Vgl. Brockhoff, K., Forschung, 2010, S. 153 ff.

³⁹ Vgl. Brockhoff, K., Forschung, 2010, S. 44 f.

⁴⁰ Vgl. Brockhoff, K., Forschung, 2010, S. 153 ff.

⁴¹ Vgl. Gassmann, O., Bader, M. A., Patentmanagement, 2017, S. 2 ff.

⁴² Vgl. Hauschildt, J. u. a., Innovationsmanagement, 2016, S. 6.

⁴³ Vgl. Wang, N. u. a., Complementarity, 2021, S. 459 ff.

⁴⁴ Vgl. Gassmann, O. u. a., Technologiemanagement, 2018, S. 18 ff.

⁴⁵ Vgl. Gassmann, O., Bader, M. A., Patentmanagement, 2017, S. 2 ff.

⁴⁶ Vgl. Gassmann, O. u. a., Geschäftsmodelle, 2021, S. 6 f.

⁴⁷ Vgl. Bhattacharya, A. u. a., Business, 2017, o. S.

⁴⁸ Vgl. Infineon Technologies AG, Produktkonfigurator, 2020, o. S.

⁴⁹ Vgl. Emerald Publishing, Gaining, 2021, S. 12.

⁵⁰ Vgl. Osterwalder, A. u. a., VPC, 2015, S. 16 ff.

⁵¹ Siehe Anhang Nr. 2, S. 36.

⁵² Vgl. Peters, R., Nauroth, M., Process, 2019, S. 3 ff.

⁵³ Vgl. van der Aalst, W., Process, 2012, S. 76 ff.

⁵⁴ Vgl. van der Aalst, W. u. a., Process, 2012, S. 169 ff.