Konzeption eines vollständig qualitativen Interviewleitfadens zur Ermittlung der Unternehmensreputation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation und Konzeption eines vollständigen qualitativen Interviewleitfadens
1.1 Konstrukt „Unternehmensreputation“
1.2 Auswahl der Stakeholder
1.3 Fallauswahl
1.4 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens
1.5 Aufbau und Durchführung des Interviews

2 Die Gruppendiskussion mit ihren Anwendungsfeldern sowie Vor- und Nachteilen im Vergleich zu qualitativen Einzelinterviews
2.1 Gruppendiskussion (Fokusgruppe) – Begriffsbestimmung
2.2 Ablauf einer Gruppendiskussion
2.3 Anwendungsfelder der Gruppendiskussion
2.4 Vor- und Nachteile einer Gruppendiskussion im Vergleich zu qualitativen Einzelinterviews

3 Inhaltlich strukturierende und evaluative qualitative Inhaltsanalyse
3.1 Hinführung zum Thema
3.2 Ablauf einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse
3.3 Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse
3.4 Unterschiede beider Analysemethoden

Anlage

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablaufschema einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse

Abbildung 2: Ablaufschema einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Modell zur Messung der Unternehmensreputation

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Interviewleitfaden zur Ermittlung der Unternehmensreputation der Deutschen Bahn AG

1 Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation und Konzeption eines vollständigen qualitativen Interviewleitfadens

Die vorliegende Arbeit beinhaltet im ersten Kapitel die Operationalisierung des Konstruktes Unternehmensreputation sowie die Konzeption eines vollständigen qualitativen Interviewleitfadens. Ziel des Interviewleitfadens ist eine anschließende Befragung der drei wichtigsten Stakeholder des Unternehmens. Als Unternehmen wird die deutsche Bahn AG gewählt.

1.1 Konstrukt „Unternehmensreputation“

„It takes 20 years to built a good reputation but only five minutes to ruin it (...)”- Buffet¹

Dieses Zitat des amerikanischen Großinvestors, populären Unternehmers und Mäzen beschreibt prägnant in einem Satz die gesamte Komplexität des Themas Unternehmensreputation. Unternehmenserfolg hängt heute nicht allein von der Marktmacht, hohen Umsätzen und Gewinnen ab. Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht das Unternehmensimage. Die über Jahrzehnte aufgebaute Reputation wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Nicht zuletzt aus diesem Grund hat das Thema der Unternehmensreputation vor allem in den letzten Jahren einen Zuwachs im wissenschaftlichen Diskurs genommen.² Trotz intensiver Auseinandersetzung mit dieser Thematik gibt es keine einheitliche Definition des Konstruktes „Unternehmensreputation“.³

Fombrun definiert Reputation als die gesamte Einschätzung eines Unternehmens durch seine Stakeholder, die aus der Summe sämtlicher affektiver Reaktionen von Kunden, Investoren, Mitarbeitern, Zulieferer sowie der Öffentlichkeit resultiert.⁴ Unklarheiten entstehen dadurch, dass ausschließlich affektive Werturteile berücksichtigt werden, kognitive Aspekte jedoch außen vor bleiben. Gray und Balmer hingegen verstehen die Reputation eines Unternehmens als die Bewertung von Unternehmenseigenschaften durch entscheidende Stakeholder, was einen affektiven Faktor außer Acht lässt.⁵ Eine Kombination beider Komponenten findet sich bei Hall, der einer Reputation Wissen und Emotion einzelner Personen über das Unternehmen zuschreibt.⁶

Diese Arbeit fasst den Begriff der Unternehmensreputation basierend auf Halls Definition auf und bedient sich des Konzeptes zur Messung einer Unternehmensreputation nach Schwaiger, der ebenfalls in seinem Modell die affektive wie auch die kognitive Perspektive einbezieht. Die folgende Tabelle zeigt angelehnt an Schwaigers Modell die unterschiedlichen Werttreiber mit den dazugehörigen Indikatoren, die sich auf die Reputation eines Unternehmens auswirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Modell zur Messung der Unternehmensreputation⁷

Dimension Verantwortung

Die wissenschaftliche Diskussion setzt sich über Jahre hinweg mit dem Begriff der Unternehmensverantwortung auseinander. Dabei wird eine Kontroversität des Begriffes deutlich. Je nach Blickwinkel werden andere Schwerpunkte gesetzt, was unter Verantwortung zu verstehen ist. Während von der Unternehmensseite her Argumente wie der Wettbewerb und Begrenztheit unternehmerischer Ressourcen ihre Berechtigung finden, positionieren sich Gegensprecher mit normativen Vorstellungen wie Gerechtigkeit, Solidarität, Wohltätigkeit und Altruismus.⁸ Aus dieser Problematik heraus sind zwei neue Konzepte entstanden, Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship (CC). Ein unternehmerisches Streben nach Gewinnmaximierung wird für die Unternehmensverantwortung wie bei Schwaiger als nicht ausreichend angesehen. Das Gewinnstreben ist ethisch legitim, jedoch nur solange die Gesellschaft keine negativen Folgen trägt.⁹ Auch die ökologische Verantwortung sowie andere soziale und ökonomische Bereiche sind Teil der beiden Konzepte.¹⁰ Schwaiger umgreift somit knapp und prägnant mit seinen fünf Indikatoren die relevanten Merkmale des Ausdrucks Verantwortung.

Dimension Attraktivität

Mitarbeiter sind das Humankapital eines Unternehmens und tragen folglich maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens bei. In Zeiten des Fachkräftemangels ist es umso wichtiger sich als Unternehmen attraktiv darzustellen. Daher findet sich unter Schwaigers Indikatoren der Faktor hochqualifizierter Mitarbeiter. Die Arbeitgeberattraktivität beschreibt einerseits den individuellen Nutzenfaktor eines bestehenden Mitarbeiters, der ihn an das Unternehmen bindet und andererseits die Motivation potenzieller Arbeitnehmer, sich beim Unternehmen zu bewerben.¹¹ Auch Schwaiger zählt die Vorstellbarkeit als neuer Arbeitgeber zu seinen Indikatoren. Förderlich kann hierzu das Erscheinungsbild des Unternehmens sein, was den dritten Punkt der Attraktivitätsdimension darstellt.

Dimension Qualität

"Es gibt so viele Definitionen für Qualität, wie Leute, die sie definieren, und es besteht keine Einigkeit darüber, was Qualität ist oder sein sollte."¹² Diese Aussage von Imai, einem für seine Arbeiten aus dem Qualitätsmanagement bekannten Organisationstheoretiker¹³, macht die Multidimensionalität des Begriffes deutlich. Der Qualitätsbegriff, der nach DIN 55350/ISO 8402 Qualität als die „…Gesamtheit von Merkmalen und Merkmalswerten eines Produktes oder einer Dienstleitung bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“ definiert wird, reicht nicht aus.¹⁴ Denn die Qualität eines Unternehmens nimmt nicht ausschließlich auf Produkte und Dienstleistungen Bezug, was auch bei Schwaigers Auswahl der Qualitäts-Indikatoren sichtbar wird. Unternehmensqualität ist eher als ein ganzheitliches betriebswirtschaftliches Konzept zu sehen, das den technischen, kaufmännischen und menschlichen Bereich umfasst.¹⁵

Dimension Performance

Die Performance eines Unternehmens ist stark von der Corporate Governance abhängig. Diese umfasst im Wesentlichen eine geregelte Unternehmensverfassung, welche klare Ziele beinhaltet sowie eine effiziente Führung und Kontrolle des Unternehmens. Ein risikokontrolliertes Agieren am Markt wird hierbei vorausgesetzt.¹⁶ Zusätzlich betrachtet Schwaiger die wirtschaftliche Stabilität und das Wachstumspotenzial als Indikatoren.

1.2 Auswahl der Stakeholder

Als Stakeholder, auch Anspruchsgruppen genannt, werden alle internen und externen Personen oder Personengruppen bezeichnet, welche von den Handlungen des Unternehmens unmittelbar und zukünftig sowohl direkt als auch indirekt betroffen sind.¹⁷ Wenngleich die Wahl und Einbindung der Stakeholder leittragend für den Erfolg eines Unternehmens ist, findet sich hierfür kein Leitfaden in der Wissenschaft. Da die deutsche Bahn wie das Unternehmen Audi eine Aktiengesellschaft ist, orientiert sich die Wahl der Stakeholder daran. Als die drei wichtigsten Stakeholder wurden die Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner ermittelt. Zu erwähnen gilt, dass noch weitere existierende Stakeholder wie bspw. NGOs, Fachmedien und Vertreter von Behörden, Politik, Verbänden, Gewerkschaften, Nachbarn und Kommunen im Rahmen der Befragung keine Berücksichtigung finden.¹⁸

1.3 Fallauswahl

Mit einer Mitarbeiteranzahl von über 300.000, einer täglichen Kundenzahl von über zwölf Millionen und unzähligen Geschäftspartner von über 500 ist eine Vollerhebung in Bezug auf die Forschungsfrage von einem Konzern dieser Größe nicht möglich.¹⁹ Die Befragung findet somit stichprobenartig statt. Anders als die quantitative Forschung mit dem Fokus einer statistischen Repräsentativität setzt die qualitative Forschung in der inhaltlichen Repräsentativität ihren Schwerpunkt. Wichtig ist somit eine Fallauswahl, die hinsichtlich der Fragestellung als Grundlage für weitere Forschungen dienen soll und einen Rückschluss auf andere Fälle zulässt.²⁰ Die Stichprobenwahl ist in der qualitativen Forschung nicht zufällig, sondern bewusst nach bestimmten Kriterien. Der in der quantitativen Forschung gebrauchte Begriff „Stichprobenziehung“ wird in der qualitativen Forschung durch „Fallauswahl“ ersetzt.²¹ Ziel der Fallauswahl ist es, eine möglichst heterogene, in den relevanten Merkmalen maximal unterscheidbare und somit informative Gruppe von Personen für das Interview zu gewinnen.²² Die Befragung wird mit den drei wichtigsten Stakeholdern der DB durchgeführt. Die Personenzahlen dieser drei Stakeholdergruppen unterscheiden sich, weshalb auf eine unterschiedliche Interviewerzahl der jeweiligen Gruppen gesetzt wird. Es werden 30 Kunden, 15 Mitarbeiter und 5 Geschäftspartner befragt. Die Heterogenität wird bei den Kunden in der Unterscheidung hinsichtlich ihres Alters, Geschlechtes, Einkommens und Nutzungshäufigkeit sichergestellt. Bei den Mitarbeitern wird darauf geachtet, dass sie in unterschiedlichen Bereichen tätig sind, unterschiedliche Gehaltsstufen und eine unterschiedliche lange Betriebszugehörigkeit aufweisen. Als Geschäftspartner werden sowohl neue als auch langjährige gewählt.

1.4 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens

Ein qualitativer Forschungsansatz ist kontextbezogenen, spezifisch, situationsabhängig und auf das Sinnverstehen ausgerichtet. In Abhängigkeit der Kontextualität werden Stichproben gewählt, die meist eher kleiner sind.²³ Die Datenerhebungsmethode des Interviews zählt zu den gängigsten in der qualitativen Forschung. Ein Interview ist ein mit asymmetrischer Rollenverteilung und zum Zwecke der Informationsermittlung geführtes Gespräch. Grundsätzlich können Interviews nach dem Grad der Standardisierung unterschieden werden. Hierunter fallen das standardisierte, halbstandardisierte und nonstandardisierte Interview. Wobei das standardisierte zu den quantitativen Methoden gezählt wird.²⁴ Zur Messung der Unternehmensreputation wird die halbstandardisierte Interviewform gewählt, da hierunter das Leitfadeninterview fällt.²⁵

Ein Leitfaden ist ein mit Fragen aufgearbeitetes Transskript. Dabei ist weder die Fragenformulierung noch die Reihenfolge verbindlich. Hinzukommt seine flexible Einsatzmöglichkeit. Die Verbindlichkeit zur Einhaltung des Ablaufes ist vom Interview abhängig. Leitfadeninterviews dienen nicht dem Zweck einer formalen Vergleichbarkeit, sondern der Gewinnung möglichst vieler unterschiedlicher Informationen zur Fragenstellung.²⁶

In Verknüpfung zu dieser Arbeit soll die Form des Leitfadeninterviews eine detailreiche Erfragung aller relevanten Reputationsdimensionen ermöglichen.

Bevor das Interview durchgeführt werden kann, ist Gesetz des wissenschaftlichen Arbeitens eine Planung notwendig. Sie ist relevant, weil sie den Forschungsprozess nachvollziehbar macht und den Forschungsgegenstand angemessen begründet.²⁷

Zur Planung zählt vor allem die Konzeption des Leitfadens für das Interview. Der thematische Kernpunkt dessen muss dabei klar und fokussiert sein. Der für diese Arbeit relevante Themenkomplex „Unternehmensreputation“ wurde ausführlich in den vorherigen Kapiteln behandelt. Zudem gibt der Leitfaden dem gesamten Kommunikationsprozess die notwendige Struktur.²⁸ Nach einer beginnenden Begrüßung und Einleitung wie auch formalen Fragen (Name, Vorname, Datum, Zeitrahmen usw.) wird der Hauptteil des Leitfadens mit einer Eisbrecherfrage eingeleitet. Die Möglichkeit des Erzählens über die eigene Person schafft eine natürliche Gesprächsatmosphäre.²⁹ Weiterhin wird der Gesprächspartner mit überwiegend offenen Fragen, die sich an den Dimensionsindikatoren orientieren, durch das Interview geführt. Dabei wird darauf geachtet, dass zu jedem Indikator der jeweiligen Dimensionen nach Schwaiger eine Frage zugeordnet wird. Mit einem Schlussteil und einer Einverständniserklärung endet der Leitfaden.³⁰

[...]

¹ Vgl. Esty (2019), S. 12

² Vgl. Rauber (2014), S. 1

³ Vgl. Gotsi, M., /Wilson, M.A. (2001), S.24

⁴ Vgl. Walsh/Beatty (2007), S. 129

⁵ Vgl. Gray/Balmer (1998), S. 696

⁶ Vgl. Hall (1992), S. 138

⁷ Vgl. Schwaiger (2004), S. 46–71

⁸ Vgl. Lin-Hi (2008), S. 6

⁹ Vgl. Pommerening (2005), S. 1

¹⁰ Vgl. Vitols (2011), S. 7

¹¹ Vgl. Schetter (2014), S. 19–21

¹² Imai/Nitsch (1994), S. 30

¹³ Vgl. van Vilet (2009)

¹⁴ Vgl. Binner (1996), S. 3

¹⁵ Vgl. Griggel et al. (1993), S. 4

¹⁶ Vgl Schmidt (2003), S. 3

¹⁷ Vgl. Thommen (2019)

¹⁸ Vgl. Altenburger/Mesicek (2016), S. 109–113

¹⁹ Vgl. Deutsche Bahn AG (2019)

²⁰ Vgl. Mayer (2013), S. 39

²¹ Vgl. Hussy et al. (2013), S. 194

²² Vgl. Walter (2020), S. 138

²³ Vgl. Wichmann (2020), S. 42

²⁴ Vgl. Hussy et al. (2013), S. 224

²⁵ Vgl. Döring/Bortz (2016), S. 322; ebenso Lamnek (2005), S. 336; Schnell et al. (2005), S. 323

²⁶ Vgl. Sax (2010), S. 72

²⁷ Vgl. Helfferich (2005), S. 167

²⁸ Vgl. Misoch (2015), S. 66

²⁹ Vgl. Wild (2016), S. 60

³⁰ Vgl. Misoch (2015), S. 68