Es sind sechzehn Jahre vergangen, seit Kaplan und Norton das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) erstmals beschrieben haben. Mittlerweile zählt die BSC zu einem der am meisten beachteten betriebswirtschaftlichen Konzepte der letzten Jahre. Dies dokumentiert nicht zuletzt die Vielzahl der zu diesem Konzept veröffentlichten Bücher und Aufsatzpublikationen. Forciert durch international tätige Beratungsgesellschaften erfreut sich der BSC - Ansatz auch in der unternehmerischen Praxis einer großen Verbreitung und Akzeptanz. Eine Vielzahl von Unternehmungen setzt dieses Instrument zur Kommunikation und Umsetzung von Strategien ein oder befindet sich in der Entwicklungs- und Erprobungsphase. Einer der herausragenden Gründe für die Konzeptionalisierung des BSC - Ansatzes ist in der durch die Intensivierung des nationalen und internationalen Wettbewerbs getriebenen Notwendigkeit einer wettbewerbsorientierten Unternehmensführung zu sehen, die auf eine konsequente Umsetzung Wettbewerbs strategischer Zielsetzung ausgerichtet ist. Dies verlangt den Unternehmen ab, strategische Ziele explizit in Kennzahlen zu überführen und somit messbar zu machen.
Dass die BSC immer mehr zum Thema auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wird, ist in der Praxis an einer steigenden Anzahl von Implementierungsversuchen zu erkennen. Da Balanced Scorecard jedoch von und für Großunternehmen entwickelt wurde, bleibt es eher unklar, ob dieses Konzept auf KMU übertragbar ist und welche Möglichkeiten und Grenzen sich in diesem Zusammenhang ergeben.
Das Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, auf Basis der Besonderheiten von KMU Spezifika für die Einführung, den Aufbau und Einsatz der Balanced Scorecard abzuleiten. Zu diesem Zweck geht Kapitel zwei zuerst auf die Balanced Scorecard-Konzept im Allgemeinen ein. Darauf folgend wird das klassische Konzept nach Robert S. Kaplan und David P. Norton dargestellt, mit besonderem Augenmerk auf die Perspektiven der Balanced Scorecard und deren Zusammenwirken. Kapitel zwei findet seinen Abschluss in einer kurzen Vorstellung von Vor- und Nachteilen des Balanced Scorecard - Konzeptes und ausgewählten Managementproblemen, die als Auslöser für die Einführung einer BSC gelten. Das dritte Kapitel behandelt die Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in KMU. Hierzu werden zuerst die KMU definitorisch, anhand quantitativen und qualitativen Kernkriterien von den Großunternehmen abgegrenzt. Danach wird die Prägnanz dieser Kernkriterien für KMU bei der
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Balanced Scorecard
2.1 Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln
2.2 Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton
2.2.1 Das Grundkonzept der BSC
2.2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.3 Die Kundenperspektive
2.2.4 Die interne Prozessperspektive
2.2.5 Die Lern und Entwicklungsperspektive
2.2.6 Ursache-Wirkungsmodell Balanced Scorecard
2.3 Vorteile und Nachteile des BSC-Konzeptes
3. Die Balanced Scorecard für KMU
3.1 Einleitung
3.2 KMU - definitorische Abgrenzung von den Großunternehmen
3.2.1 Quantitative Abgrenzung
3.2.2 Qualitative Abgrenzung
3.3 Die Möglichkeiten der Einführung einer BSC in KMU
3.3.1 Prägnanz der Kernkriterien für KMU
3.3.1.1 Wertschöpfung
3.3.1.2 Führungssystem und Delegation
3.3.1.3 Identifikation mit dem Unternehmen
3.3.1.4 Mitarbeiterführung und Weiterbildung
3.3.1.5 Veränderungserfahrung und Managementtheorien
3.3.1.6 Bekanntheit und Umgang mit der Unternehmensstrategie
3.3.1.7 Externe Beratung
3.3.1.8 Finanzierung, Transparenz und Benchmarks
3.4 Die Phasen der Einführung einer BSC in KMU (Horváth & Partners – Modell)
3.4.1 Organisatorischen Rahmen schaffen
3.4.2 Strategische Grundlagen klären
3.4.3 Eine BSC entwickeln
3.4.4 Die Organisation strategieorientiert ausrichten
3.4.5 Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen
3.5 Vorschläge für eine Mittelstand- Balanced Scorecard (BSC-Light)
3.6. Grenzen der Implementierung einer Balanced Scorecard in KMU
3.6.1 Generelle Grenzen der BSC
3.6.2 Spezielle Grenzen der BSC für KMU
4. Schlußbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Das Ziel dieser Arbeit ist es, auf Basis der Besonderheiten von KMU Spezifika für die Einführung, den Aufbau und Einsatz der Balanced Scorecard abzuleiten, da das klassische, für Großunternehmen entwickelte Konzept nicht ohne Weiteres auf kleine und mittlere Unternehmen übertragbar ist.
- Analyse der Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung
- Differenzierung zwischen Großunternehmen und KMU anhand quantitativer und qualitativer Kriterien
- Bewertung der Einsatzmöglichkeiten und Grenzen der BSC in mittelständischen Strukturen
- Konzeptionelle Anpassung zu einer "BSC-Light" für KMU
- Untersuchung der Bedeutung von Unternehmensführung, Wertschöpfung und Unternehmenskultur bei der Implementierung
Auszug aus dem Buch
2.2.1 Das Grundkonzept der BSC
Das Balanced Scorecard - Konzept wurde im Jahre 1992 von Professor Robert S. Kaplan (Harvard Business School) und David P. Norton (CEO des Nolan Norton Institutes) entwickelt. Kaplan und Norton nannten das Konzept „Balanced Scorecard“, um zum Ausdruck zu bringen, dass es sich dabei um ein ausgewogenes („Balanced“) System handelt, welches einen klaren Bezug zur Erfolgsmessung („Scorecard“) besitzt.
Die BSC stellt eine Managementmethode dar, die ein Führen von Unternehmen anhand weniger gleichgewichteter Kennzahlen ermöglicht. Eine Kommunikation von Strategien auf allen Hierarchieebenen und ein Aufzeigen der persönlichen Anforderungen an alle Beteiligten zur erfolgreichen Realisierung der Unternehmensstrategie wird bei richtigem Einsatz des Konzeptes möglich.
Die Grundidee der BSC ist die klare Transformation der Vision und Strategie einer Unternehmung in ein geschlossenes Bündel qualitativer und quantitativer Zielsetzungen und monetären und nicht-monetären Kennzahlen. Hierzu werden die finanziellen Steuerungsgrößen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für Vision und Strategie wesentlichen Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie Lernen und Entwicklung miteinander verknüpft.
Von zentraler Bedeutung ist neben der Ausgewogenheit und operativen Konkretisierung und Quantifizierung von Strategien die komplementäre Verknüpfung von Strategieelementen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Dazu sind sämtliche Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven mit einem Ziel der Finanzperspektive direkt oder indirekt zu verbinden. Diese Verknüpfung stellt deutlich heraus, dass alle Strategien, Programme und Maßnahmen die Erreichung finanzwirtschaftlicher Ziele der Geschäftseinheit bewirken sollen, womit eine starke Orientierung an den Überlegungen zur Wertorientierung oder zum Shareholder Value (Interessengruppen) erfolgt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Relevanz des Balanced Scorecard-Konzepts und definiert das Ziel der Arbeit, spezifische Anforderungen für den Einsatz in KMU abzuleiten.
2. Die Balanced Scorecard: Hier wird das klassische Grundkonzept nach Kaplan und Norton mit seinen vier Perspektiven sowie die Ursache-Wirkungs-Logik und die allgemeinen Vor- und Nachteile dargestellt.
3. Die Balanced Scorecard für KMU: Dieses Kapitel bildet den Hauptteil der Arbeit, in dem KMU von Großunternehmen abgegrenzt und die spezifischen Herausforderungen, Anpassungen und Implementierungsphasen für das BSC-Konzept im Mittelstand detailliert untersucht werden.
4. Schlußbetrachtung: Hier werden die Ergebnisse zusammengefasst und die Bedeutung der BSC für die strategische Steuerung von KMU, insbesondere im Hinblick auf Anforderungen wie Basel II, herausgestellt.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, KMU, Mittelstand, Strategieumsetzung, Unternehmensführung, Kennzahlen, Strategische Planung, Wertschöpfung, Ressourcen, Benchmarking, Prozessmanagement, Mitarbeiterführung, Transformation, Wettbewerbsfähigkeit, Managementmethode
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit im Kern?
Die Arbeit untersucht, inwiefern das ursprünglich für Großkonzerne entwickelte Balanced-Scorecard-Konzept auf die spezifischen Rahmenbedingungen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) übertragbar ist und wie es dort erfolgreich implementiert werden kann.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Themen sind das klassische BSC-Konzept nach Kaplan/Norton, die strukturellen Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU, spezifische Erfolgsfaktoren für KMU sowie die Phasen der BSC-Implementierung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, auf Basis der Besonderheiten von KMU konkrete Spezifika für die Einführung, den Aufbau und den operativen Einsatz der Balanced Scorecard in diesen Unternehmen abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine literaturbasierte Analyse und den Vergleich von Unternehmensstrukturen, um theoretische Konzepte der BSC auf die Praxis kleiner und mittlerer Unternehmen zu adaptieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert intensiv die qualitativen Unterschiede (z. B. Führungssystem, Wertschöpfung, Identifikation), erarbeitet Anpassungsvorschläge für eine "BSC-Light" und stellt ein 5-Phasen-Modell zur Implementierung vor.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Balanced Scorecard, KMU, Strategieumsetzung, Unternehmensführung, Kennzahlensysteme und mittelstandsspezifische Anpassung geprägt.
Warum ist das klassische BSC-Modell für KMU nicht direkt geeignet?
Das klassische Modell ist stark auf die Komplexität und die arbeitsteiligen Strukturen von Großkonzernen ausgerichtet; KMU hingegen sind stärker durch den persönlichen Einfluss des Unternehmers und begrenzte Ressourcen geprägt.
Welche Rolle spielt die "BSC-Light" in diesem Dokument?
Die "BSC-Light" stellt einen Vorschlag für eine reduzierte, auf den Mittelstand zugeschnittene Form der Balanced Scorecard dar, die insbesondere bei der Tiefe der Implementierung und der Anzahl der Ziele fokussierter agiert.
Inwiefern beeinflusst das Basel-II-Abkommen den Einsatz der BSC in KMU?
Durch den wachsenden Druck auf Transparenz im Mittelstand seitens der Banken kann die BSC als wertvolles Instrument dienen, um durch nachweisbare strategische Steuerung ein besseres Rating zu erzielen.
- Quote paper
- Ellen Fischer (Author), 2008, Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/113437
