Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Balanced Scorecard
2.1 Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln
2.2 Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton
2.2.1 Das Grundkonzept der BSC
2.2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.3 Die Kundenperspektive
2.2.4 Die interne Prozessperspektive
2.2.5 Die Lern und Entwicklungsperspektive
2.2.6 Ursache-Wirkungsmodell Balanced Scorecard
2.3 Vorteile und Nachteile des BSC-Konzeptes

3. Die Balanced Scorecard für KMU
3.1 Einleitung
3.2 KMU - definitorische Abgrenzung von den Großunternehmen
3.2.1 Quantitative Abgrenzung
3.2.2 Qualitative Abgrenzung
3.3 Die Möglichkeiten der Einführung einer BSC in KMU
3.3.1 Prägnanz der Kernkriterien für KMU
3.3.1.1 Wertschöpfung
3.3.1.2 Führungssystem und Delegation
3.3.1.3 Identifikation mit dem Unternehmen
3.3.1.4 Mitarbeiterführung und Weiterbildung
3.3.1.5 Veränderungserfahrung und Managementtheorien
3.3.1.6 Bekanntheit und Umgang mit der Unternehmensstrategie
3.3.1.7 Externe Beratung
3.3.1.8 Finanzierung, Transparenz und Benchmarks
3.4 Die Phasen der Einführung einer BSC in KMU (Horváth & Partners – Modell)
3.4.1 Organisatorischen Rahmen schaffen
3.4.2 Strategische Grundlagen klären
3.4.3 Eine BSC entwickeln
3.4.4 Die Organisation strategieorientiert ausrichten
3.4.5 Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen
3.5 Vorschläge für eine Mittelstand- Balanced Scorecard (BSC-Light)
3.6. Grenzen der Implementierung einer Balanced Scorecard in KMU
3.6.1 Generelle Grenzen der BSC
3.6.2 Spezielle Grenzen der BSC für KMU

4. Schlußbetrachtung

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell des Balanced- Scorecard- Ansatzes..

Abbildung 2: Das Zusammenwirken der strukturellen Bestandteile der BSC..

Abbildung 3: Messung / Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

Abbildung 4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 5: Interne Prozessperspektive- das generische Wertkettenmodell

Abbildung 6: Das Zusammenwirken der Befähiger und Kerngrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive..

Abbildung 7: Ursache-/Wirkungskette in der BSC.

Abbildung 8: Die fünf Phasen zur Implementierung einer BSC.

Abbildung 9: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen der Spezifika des Mittelstandes auf BSC.

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertung der BSC in Hinblick auf Vor- und Nachteile

Tabelle 2: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01

Tabelle 3: Qualitative (strukturelle) Unterschiede zwischen großen Unternehmen und KMU

1. Einleitung

Es sind sechzehn Jahre vergangen, seit Kaplan und Norton das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) erstmals beschrieben haben. Mittlerweile zählt die BSC zu einem der am meisten beachteten betriebswirtschaftlichen Konzepte der letzten Jahre.^[1] Dies dokumentiert nicht zuletzt die Vielzahl der zu diesem Konzept veröffentlichten Bücher und Aufsatzpublikationen. Forciert durch international tätige Beratungsgesellschaften erfreut sich der BSC - Ansatz auch in der unternehmerischen Praxis einer großen Verbreitung und Akzeptanz. Eine Vielzahl von Unternehmungen setzt dieses Instrument zur Kommunikation und Umsetzung von Strategien ein oder befindet sich in der Entwicklungs- und Erprobungsphase.^[2] Einer der herausragenden Gründe für die Konzeptionalisierung des BSC - Ansatzes ist in der durch die Intensivierung des nationalen und internationalen Wettbewerbs getriebenen Notwendigkeit einer wettbewerbsorientierten Unternehmensführung zu sehen, die auf eine konsequente Umsetzung Wettbewerbs strategischer Zielsetzung ausgerichtet ist. Dies verlangt den Unternehmen ab, strategische Ziele explizit in Kennzahlen zu überführen und somit messbar zu machen.^[3]

Dass die BSC immer mehr zum Thema auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wird, ist in der Praxis an einer steigenden Anzahl von Implementierungsversuchen zu erkennen. Da Balanced Scorecard jedoch von und für Großunternehmen entwickelt wurde, bleibt es eher unklar, ob dieses Konzept auf KMU übertragbar ist und welche Möglichkeiten und Grenzen sich in diesem Zusammenhang ergeben.

Das Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, auf Basis der Besonderheiten von KMU Spezifika für die Einführung, den Aufbau und Einsatz der Balanced Scorecard abzuleiten. Zu diesem Zweck geht Kapitel zwei zuerst auf die Balanced Scorecard-Konzept im Allgemeinen ein. Darauf folgend wird das klassische Konzept nach Robert S. Kaplan und David P. Norton dargestellt, mit besonderem Augenmerk auf die Perspektiven der Balanced Scorecard und deren Zusammenwirken. Kapitel zwei findet seinen Abschluss in einer kurzen Vorstellung von Vor- und Nachteilen des Balanced Scorecard - Konzeptes und ausgewählten Managementproblemen, die als Auslöser für die Einführung einer BSC gelten. Das dritte Kapitel behandelt die Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in KMU. Hierzu werden zuerst die KMU definitorisch, anhand quantitativen und qualitativen Kernkriterien von den Großunternehmen abgegrenzt. Danach wird die Prägnanz dieser Kernkriterien für KMU bei der Einführung einer BSC ausführlich beschrieben. Als nächstes werden die fünf Phasen der Einführung einer BSC in KMU anhand Horváth & Partners – Modell dargestellt. Anschließend werden die Vorschläge für eine Mittelstand- Balanced Scorecard (BSC-Light) dargestellt und die Grenzen der Implementierung einer Balanced Scorecard in KMU erläutert.

2. Die Balanced Scorecard

2.1. Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln

Unternehmen, die mit der Balanced Scorecard (BSC) arbeiten, sind erfolgreicher als ihre Wettbewerber. Dies ergab eine Studie im Jahr 2005 der Managementberatung Horváth & Partner bei mehr als 100 großen und klein- und mittleren Unternehmen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz, die die BSC einsetzen. Danach sehen sich zwei drittel der privatwirtschaftlichen BSC Anwendern – in Bezug auf Jahresüberschuss und ähnlich hinsichtlich Umsatzwachstum – erfolgreicher als ihre Wettbewerber.^[4] Entsprechend ist die grundsätzliche Zufriedenheit der Anwender mit dem Einsatz der BSC sehr groß (rund 80%)^[5]. Vier von fünf Teilnehmern stimmten dem uneingeschränkt zu.^[6] Auch nach rein finanziellen Gesichtspunkten lohnt sich, laut dieser Studie, die Balanced Scorecard. 88% der BSC- Anwender empfinden den Pay-back der BSC für deutlich höher als den Aufwand, den sie verursacht.^[7] Eine große Mehrheit der Teilnehmer (fast 80%) ist überzeugt, dass die Balanced Scorecard die Strategierealisierung unterstützt. Wie wichtig diese Tatsache ist, zeigt ein nüchterner Blick auf die Möglichkeiten, sich über Einzigartigkeit zu differenzieren. Über 70%, der an der Studie teilnehmenden Unternehmen, bestätigen, dass ihre wesentlichen Wettbewerber „sehr ähnliche Strategien“ wie das eigene Unternehmen verfolgen. Ohne herausragende Kompetenzen im Rahmen der Strategierealisierung können Unternehmen in einem solchen Umfeld nicht langfristig überleben. Entsprechend positiv ist zu werten, dass über 89% der intensiven BSC- Nutzer ihre Fähigkeiten in Bezug auf Strategierealisierung grundsätzlich als „Stärke“ empfinden – im Gegensatz zu den 46% jener Unternehmen, die die BSC weniger intensiv anwenden.^[8]

2.2 Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton

2.2.1 Das Grundkonzept der BSC

Das Balanced Scorecard - Konzept wurde im Jahre 1992 von Professor Robert S. Kaplan (Harvard Business School) und David P. Norton (CEO des Nolan Norton Institutes) entwickelt. Kaplan und Norton nannten das Konzept „Balanced Scorecard“, um zum Ausdruck zu bringen, dass es sich dabei um ein ausgewogenes („Balanced“) System handelt, welches einen klaren Bezug zur Erfolgsmessung („Scorecard“) besitzt.^[9]

Die BSC stellt eine Managementmethode dar, die ein Führen von Unternehmen anhand weniger gleichgewichteter Kennzahlen ermöglicht. Eine Kommunikation von Strategien auf allen Hierarchieebenen und ein Aufzeigen der persönlichen Anforderungen an alle Beteiligten zur erfolgreichen Realisierung der Unternehmensstrategie wird bei richtigem Einsatz des Konzeptes möglich.^[10]

Die Grundidee der BSC ist die klare Transformation der Vision und Strategie einer Unternehmung in ein geschlossenes Bündel qualitativer und quantitativer Zielsetzungen und monetären und nicht-monetären Kennzahlen. Hierzu werden die finanziellen Steuerungsgrößen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für Vision und Strategie wesentlichen Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie Lernen und Entwicklung miteinander verknüpft.^[11] (vgl. Abb. 1).

Von zentraler Bedeutung ist neben der Ausgewogenheit und operativen Konkretisierung und Quantifizierung von Strategien die komplementäre Verknüpfung von Strategieelementen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Dazu sind sämtliche Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven mit einem Ziel der Finanzperspektive direkt oder indirekt zu verbinden.^[12] Diese Verknüpfung stellt deutlich heraus, dass alle Strategien, Programme und Maßnahmen die Erreichung finanzwirtschaftlicher Ziele der Geschäftseinheit bewirken sollen, womit eine starke Orientierung an den Überlegungen zur Wertorientierung oder zum Shareholder Value (Interessengruppen) erfolgt.^[13]

Abbildung 1: Grundmodell des Balanced- Scorecard- Ansatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung - in Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 9

Das Konzept der BSC besteht also aus verschiedenen strukturellen Bestandteilen, die eine Strategie zu operationalisieren vermögen. Ausgangspunkt bleibt eine Vision, die durch das konsequente Umsetzen einer Strategie Realität werden soll. Ein Zusammenhang zwischen der im Mittelpunkt der BSC stehenden Vision („was wir erreichen wollen“) und Strategie („wie wir das erreichen wollen“) eines Unternehmens mit operativen Maßnahmen und deren Messung wird durch einen angenommenen Stufenbau der Strategieoperationalisierung hergestellt. (vgl. Abb. 2).^[14]

Abbildung 2: Das Zusammenwirken der strukturellen Bestandteile der BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung - in Anlehnung an Wunder 2001, S. 133-137 und Kaplan/Norton 1997, S. 8-30

Zu erkennen ist hier, dass eine bestimmte Richtung innerhalb der Struktur bei richtiger Nutzung zu einem Herunterbrechen der Strategie auf direkte Maßnahmen führt.^[15] Deutlich wird, dass die vier Perspektiven in ihrem Zusammenwirken eine herausragende Rolle im BSC-Konzept einnehmen. Aufgabe der Perspektiven der BSC ist es, bereits vor dem Strategiefindungsprozess ein Denkmodell festzulegen, welches gewährleistet, dass an alle wesentlichen Aspekte des Geschäfts in einem ausgewogenen Verhältnis gedacht wird. Insofern stellen die Perspektiven die relevanten Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss.^[16] Auf die Perspektiven und deren Zusammenwirken wird nun im weiteren Verlauf der Arbeit genauer eingegangen. Sie beschränkt sich auf wesentliche Aspekte, um ihrem Umfang zu genügen.

2.2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Bei der Beschreibung der vier konzeptspezifischen Perspektiven beginnen Kaplan/Norton regelmäßig mit der Formulierung der Finanzperspektive. Diese repräsentiert zum einen die monetären Konsequenzen der Strategieumsetzung. Zum anderen definiert die Finanzperspektive die Ziele und Anforderungen der Anteilseigner an der Unternehmung.^[17] Kaplan und Norton sprechen von einer „Doppelrolle“ der finanzwirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen.^[18] Die Strategie und daher auch die finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen werden davon beeinflußt, auf welcher Stufe der Lebenszyklusphase sich ein Unternehmen gegenwärtig befindet. Die Einteilung in die Phasen Wachstum, Reife und Ernte stellt hierbei eine Vereinfachung dar.^[19] In der Wachstumsphase steht Umsatzwachstum in neuen Märkten und mit neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden im Vordergrund. In der Reifephase liegt der Fokus auf der Überbrückung von Engpässen, Kapazitätserweiterungen und kontinuierlicher Verbesserung, alles unter Bedingungen hoher Rentabilität. In der Erntephase steht die Erwirtschaftung einer exzellenten Rendite aus dem verfügbaren Kapital im Vordergrund. Deshalb lassen sich für jede der Lebenszyklusphasen strategische, finanzwirtschaftliche Themen annehmen, die der Strategie zugrunde liegen.^[20] Die finanziellen Kennzahlen sind also in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebenszyklusphase unterschiedlich ausgeprägt.^[21] Abb.3 stellt diese Abhängigkeiten schematisch dar.

Abbildung 3: Messung / Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung - in Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 50

Da die finanzwirtschaftliche Perspektive an der Spitze der BSC steht, können letztlich auch alle Kennzahlen der anderen Perspektiven als Frühindikatoren für die finanzielle Perspektive angesehen werden. So stellt ein Rückgang der Kundenzufriedenheit ein Indiz dafür dar, dass in absehbarer Zeit der Umsatz einbrechen könnte.

2.2.3 Die Kundenperspektive

Diese Perspektive konzentriert sich auf Ziele, die den Marktauftritt und die Marktpositionierung betreffen. Das Unternehmen muss klären, welche Kunden man schwerpunktmäßig bedienen und welchen Nutzen man ihnen anbieten will bzw. wie man vom Kunden wahrgenommen werden möchte.^[22]

Zur Messung der kunden- und marktbezogenen Zielerreichungsgrade präsentieren Kaplan/Norton zwei Kennzahlenbündel, die sie aus den Ergebnissen ihrer empirischen Arbeiten ableiten.^[23] Es handelt sich zum einen um die sogenannten Kernkennzahlen der Kundenperspektive, zu denen sie die Marktanteile, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenerhaltung, Kundenakquisition und die Kundenrentabilität zählen^[24] (vgl. Abb. 4). Sie sollen als nachlaufende Ergebnisgrößen dokumentieren, inwiefern es der Unternehmung gelungen ist, die Kundenanforderungen zu erfüllen. Zum anderen beschreiben sie ein zweites Kennzahlenbündel, das die spezifischen Leistungstreiber der Kundenergebnisse umfaßt. Die Identifizierung der Werteangebote, die letztlich zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit führen sollen, ist der Schlüssel zur Ableitung dieses zweiten Kennzahlenbündels. Diese, im Sinne von Frühindikatoren der Kundenperspektive zu begreifenden Maßgrößen, werden von Kaplan/Norton in drei verschiedene Kategorien unterteilt. Diese sind: Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen, Image bzw. Reputation.^[25]

In diesen Wertangeboten spiegelt sich die Strategie wider, die ein Unternehmen in Bezug auf seine Kunden umsetzen möchte. „Im Kern geht es um die Erfüllung der klassischen Aufgaben des Marketingmanagements mit dem Ziel, die so genannte Erfolgskette: Kundenorientierung; Kundennutzen; Kundenzufriedenheit; Kundenbindung; ökonomischer Erfolg zu initiieren“.^[26]

Abbildung 4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung - in Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 66

2.2.4 Die interne Prozessperspektive

Diese Perspektive definiert die notwendigen Outputs und Leistungsergebnisse von Prozessen, um die Kunden- oder Finanzziele zu erfüllen. Dabei geht es nicht um die Auflistung aller Prozesse im Unternehmen, sondern um eine Fokussierung auf jene Prozesse, die eine herausragende Bedeutung bei der Strategieumsetzung haben.^[27]

Diese erfolgskritischen Prozesse und die dazugehörigen Kennzahlen lassen sich aus den Zielen der Finanz- und Kundenperspektive ableiten. Dies ermöglicht es, dass die kritischen Prozesse exakt erkannt und in der BSC abgebildet werden können. Dabei kann sich die Notwendigkeit ergeben, nicht nur bereits bestehende Prozesse zu verbessern, sondern auch völlig neue zu gestalten. Die Kette der dabei zu berücksichtigenden internen Prozesse beginnt mit der Identifizierung des Kundenwunsches und endet mit der Befriedigung desselben.^[28] Zwischen diesen zwei Eckpunkten stehen: Der Innovationsprozess, unterteilt in Marktidentifizierung und Schaffung des Produkts / der Dienstleistung; die Betriebsprozesse, unterteilt in Herstellung und Auslieferung des Produkts / der Dienstleistung; Der Kundendienstprozess, dem Kunden dienen.^[29]

Abbildung 5: Interne Prozessperspektive- das generische Wertkettenmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung - in Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 93

2.2.5 Die Lern und Entwicklungsperspektive

In dieser Perspektive sollen Kennzahlen über die lernende und wachsende Organisation Auskunft geben, ob die für die drei vorherigen Perspektiven notwendige Infrastruktur im Unternehmen geschaffen worden ist. Ressourcen dafür sind unter anderem Mitarbeiter, Wissen, Innovationen, Innovationskraft und Kreativität, Technologie, Information sowie Informationssysteme. Diese Potenziale dienen nicht nur der Umsetzung der aktuellen Strategie, sondern schaffen die Voraussetzungen für die künftige Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit.^[30]

Kaplan und Norton haben drei als „Befähiger“ bezeichnete „Kernkennzahlen“ identifiziert, auf die sich alle von den Unternehmen gemessenen Größen reduzieren lassen: Mitarbeiterpotenziale; Potentiale von Informationssystemen; Motivation, Empowerment und Zielausrichtung.^[31]

Wie die „Befähiger“ auf die personalbezogenen Kennzahlen Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität wirken, stellt Abb. 6 dar.

[...]

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^[1] Vgl. Töpfer/Armin-Linstädt/Gerhard-Förster/Kati, 2002, S. 79 f.

^[2] Vgl. Steinle/Daum, 2007, S. 338 f.

^[3] Vgl. unter anderem Engel 2006, S. 1.

^[4] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 23, 24

^[5] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 30

^[6] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 31

^[7] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 33

^[8] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 29

^[9] Vgl. Kaplan/Norton 1996a, Vorwort

^[10] Vgl. Morganski 2001, Vorwort IX

^[11] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 9.

^[12] Vgl. Steinle/Daum, 2007, S. 339 ff.

^[13] Vgl. Reichmann 2001, S. 587.

^[14] Vgl. Scheibeler 2002, S. 14.

^[15] Vgl. Spraul/Oeser, 2007 S. 210.

^[16] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S 40.

^[17] Vgl. Engel 2006, S. 133.

^[18] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 46

^[19] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 47

^[20] Vgl. Spraul/Oeser, 2007, S 211, 212.

^[21] Vgl. Welge/Al-Laham 2001, S.561

^[22] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 41

^[23] Vgl. Engel 2006, S. 134

^[24] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 66

^[25] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 71; Spraul/Jochen, 2007, S.214-216.

^[26] vgl. Bruhn, 1998, S. 152

^[27] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 42

^[28] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 89-92

^[29] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 92-93

^[30] Vgl. Friedag, 2005, S 13.

^[31] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 121