Karriereplanung als Teil der Politikfelder des Personalmanagement


Referat (Ausarbeitung), 2007
10 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Personalmotivation

3. Personalführung

4. Personalentwicklung
4.1 Weiterbildung
4.2 Karriereplanung
4.3 Arbeitsstrukturierung

5. Zusammenfassung

6. Literatur- und Quellennachweis

1. Einleitung

Das Hauptziel des unternehmerischen Personalmanagements liegt in der Effektivierung des beteiligten Humanpotentials, wobei sich drei Teilsektoren ergeben:[1]

a) Personalmotivation
b) Personalführung
c) Personalentwicklung

(vgl. Staehle 1999, S. 817).

2. Personalmotivation

Die Personalmotivation impliziert den Prozess[2] einer Aktivierung von Mitarbeitermoti­ven. Die Personalführer bedienen sich differenzierter Anreizsysteme wie der Gestaltung der Entgeltregelung, des Arbeitsinhaltes als auch der –zeit. Einen Teil der Entgeltregelung stellen die Bildungskosten dar, welche die individuelle Karriere beeinflussen. Zum Arbeitsinhalt zählt eine Arbeitsfeldverkleinerung[3], wodurch individuelle, karrierebedingte Ziele einfließen. Die Förderung des Mitarbeiters kann spezifiziert werden.[4] Korrespondierend mit den Arbeitsinhalten erlangen die Teilsektoren zunehmende Autonomie, wodurch Flexibilisierung der Arbeitszeit[5] möglich wird.

Jedes Individuum verfügt über differenzierte Bedürfnisse. Im Allgemeinen wird die Bedürfnispyramide von Maslow[6] zu Grunde gelegt. Zu jeder Ebene lassen sich Bedürfnisse aus dem Berufsalltag zuordnen. Aspekte der Karriereplanung[7] finden sich in den oberen beiden Ebenen.

3. Personalführung

In der Personalführung existieren verschiedene Modelle mit Entscheidungsmustern. Unterscheidungskriterium ist zunächst immer der Anteil der Mitarbeiterpartizipation und die Art des Führungsstils[8]. Innerhalb der Vorgesetzten können zwei Menschentypen ausgemacht werden: die Führer und die Manager

(vgl. Grüner 2000, S. 17; vgl. Staehle 1999, S. 866).

Die „Manager“ werden als unpersönlich und distanziert von der Unternehmung charakterisiert. Der eigene Erfolg wird favorisiert. Die „Führer“ verfügen über Innovationsbewusstsein, Aufgeschlossenheit, Empathie, Visionsbewusstsein und eine Vertrauensbasis. Der eigene Erfolg reiht sich neben der Sozialaktivität ein. In einem Satz resümiert: „Manager do things right, leaders do the right things“ (Staehle 1999, S. 866 nach Bennis 1985). Die Karriereplanung ist in beiden Charakteristika ausgeprägt. Der „Manager” priorisiert die eigene Karriere, wohingegen der „Führer“ seinen Unterstellten bei deren Karriereverwirklichung hilft.

4. Personalentwicklung

Der Sektor der Personalentwicklung impliziert ein Mehrkomponentensystem bestehend aus Weiterbildungsmaßnahmen, Arbeitsstrukturierung und Karriereplanung. Die Personal-entwicklungsmaßnahmen dependieren von den situativen Unternehmensbedingungen (vgl. Staehle 1999, S. 871f.).[9] Die Personalentwicklung erfolgt in Anlehnung an aktuelle gesellschaftliche Verhältnisse und wird durch die Politik gesteuert (z. B. Mindestlöhne, Mutterschutz). Die Karriereplanung wird ebenfalls durch die jeweilige gesellschaftliche Relation bestimmt.[10] Nach systemtheoretischen Ansätzen ist die Plan- und Machbarkeit überholt, weshalb die Personalentscheidungen vermehrt nach individuellen beziehungsweise Gruppenentwicklungsprozessen[11] getroffen werden. Die Karrierestruktur erhält durch die Individualisierung eine neue Bedeutung.

Der Inhalt der Personalentwicklung thematisiert die transitive Beeinflussung menschlichen Verhaltens, das heißt, die Erweiterung, Vertiefung und Vermittlung von Qualifikationen erfolgt strategisch geplant nach aktuellen und zukünftigen Belangen der Organisation und des Mitarbeiters.[12] Dieses Faktum steht im Mittelpunkt der Karriereplanung, woraus sich die geplante horizontale (auf gleicher Verantwortungsebene) und vertikale (wechselnde Verantwortungssektoren) Stellenabfolge eines Angestellten ergeben (vgl. Berthel 2007, S. 372f.; vgl. Walger 2004, S. 991; vgl. Weitbrecht 1992, S. 1114). Die Maßnahmen gelten für alle Hierarchieebenen einer Unternehmung, werden aber mit abweichender Intensität betrieben. In diesem Zusammenhang existieren verschiedene Thesen über die Auswirkungen von Innovationen (vgl. Abb. 1). Die Höherqualifizierungs-These beschreibt eine kontinuierliche Aufqualifizierung, da entsprechendes Fachpersonal benötigt wird (vgl. Blauner 1964 nach Staehle 1999, S. 877).[13] Entgegengesetzt steht die Dequalifizierungs-These, welche besagt, dass „(...) bei zunehmender Mechanisierung die Qualifikationsanforderungen (...) [ansteigen], dann aber wieder [sinken], da die prozeßgebundenen [sic] Qualifikationen (...) entwertet werden“ (Staehle 1999, S. 877). Eine dritte These, die Polarisierungs-These, bildet ein Konglomerat aus den beiden genannten. Die Automatisierung bewirkt durch benötigtes Wartungspersonal eine Höherqualifizierung, jedoch gleichfalls eine Dequalifizierung der prozessgebundenen Arbeitskräfte (vgl. Kern 1970 nach Staehle 1999, S. 877; vgl. Grüner 2000, S. 16ff.). Die „Status-quo-These“ impliziert ein langfristiges Gleichbleiben bestehender Qualifikationsanforderungen.

[...]


[1] In der Gesamtheit ist es entscheidend, dass sich die Politikfelder reziprok arrangieren. Die Teilbereiche (a bis c) werden ganzheitlich gesteuert (vgl. Weitbrecht 1992, S. 1124). Personalpolitik wird von Individuen betrieben, weshalb die Entscheidungen anteilmäßig subjektiv geprägt sind.

[2] Bezüglich der Motivaktivierung in der Personalmotivation bedeutet dies, dass Maßnahmen erst nach einer gewissen Wirkungsperiode erkennbar sind.

[3] Der Zuständigkeitssektor wird eingeschränkt und spezifiziert. Dies erlaubt die Ausbildung zum Spezialisten auf einem Gebiet und stellt einen Karriereschritt dar.

[4] Mit weiteren Maßnahmen, wie der „Humanisierung des Arbeitslebens“ sollen reziproke Relationen zwischen Arbeits- und Privatleben geschaffen werden, wodurch Angestellten erweiterte Karrierechancen offenbart werden.

[5] Einen weiteren Teil stellt die Lebensarbeitszeit dar. Durch das Phänomen der Frühverrentung (Vorruhestand) geht den Organisationen ein Personalpuffer verloren, denn diese Mitarbeiter können im Rezessionsfall ohne einen Karriereeinbruch abgebaut werden (vgl. Staehle 1999, S. 835). Die Arbeitszeitflexibilisierung wird von Managern nicht unterstützt, da sie sich im Falle einer Verkürzung entbehrlich machen und die eigene Jobsicherheit nicht mehr gewährleistet ist.

[6] Die Pyramide gliedert sich in Grundbedürfnisse (Lohn), Sicherheitsbedürfnisse (Langfristigkeit des Arbeitsplatzes), Kontaktbedürfnisse (Kommunikation), Anerkennungsbedürfnisse (Beförderung), Selbst-entfaltungsbedürfnisse (Delegation, Mitbestimmung) (vgl. Remer 1978, S. 123 nach Staehle 1999, S. 818; vgl. Microsoft 2005, pass).

[7] „Der individuelle berufliche Werdegang ist Gegenstand der Karriereplanung“ (Berthel 2007, S. 372; vgl. Weitbrecht 1992, S. 1115).

[8] Hier ist zwischen autoritären und kooperativen Stilen zu differenzieren, wobei ersterer zur Verwirklichung einer geplanten Karriere ungeeignet ist. Letzterer beteiligt die Mitarbeiter je nach Auftrag, was zu einer Entwicklung der Person führt und für diese gleichzeitig einen Lernprozess darstellt.

[9] Die Konditionen hängen von der Unternehmensgröße ab. Ein Kleinbetrieb kann keine differenzierte Personalentwicklung vergleichbar mit einem Großunternehmen durchführen. Kleinunternehmen beschäftigen bis zu 49 Mitarbeiter, wohingegen ein Großunternehmen durch eine Angestelltenzahl von 500 und mehr definiert ist (vgl. Grüner 2000, S. 10). Dies ist auf die geringer verfügbaren organisatorischen und finanziellen Mittel zurückzuführen. In mittleren bis großen Unternehmungen existiert eine separate Personalabteilung, welche mit der Personalplanung, -entwicklung und –auswahl beauftragt ist. In kleinen Organisationen sind aufgrund der Haushaltsmittel eigene Personalverwaltungsangestellte nicht möglich. Die Personalentwicklung kann daher nicht auf so differenzierter Basis erfolgen, wie in Großbetrieben.

[10] Eine vergleichbare Position ist unter bestimmten wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Verhältnissen (z. B. Hochkonjunktur, geringe Hochschulabsolventenquote) einfacher zu erreichen, als unter anderen (z. B. Rezession, hohe Hochschulabsolventenquote).

[11] Aufgrund der steigenden Relevanz individueller Bedürfnisse sind unternehmensintern Informationssysteme gefordert, die durch ihren Subjektcharakter individuelle Mitarbeiterziele und –bedürfnisse verarbeiten.

[12] Teilaspekte stellen hier Maßnahmen wie Umschulungen, Reintegration von Arbeitslosen und der Resozialisation von Straftätern dar. In diesen Bereichen wird der Einfluss aktueller politischer Regelungen deutlicht (vgl. Staehle 1999, S. 873).

[13] Damit korreliert eine Dequalifizierung gering qualifizierter Kräfte aufgrund der zunehmenden Automatisierung.

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Details

Titel
Karriereplanung als Teil der Politikfelder des Personalmanagement
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Veranstaltung
Konzepte und Methoden der Karriereplanung
Note
1,7
Autoren
Jahr
2007
Seiten
10
Katalognummer
V113466
ISBN (eBook)
9783640138616
ISBN (Buch)
9783640138777
Dateigröße
453 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Im Personalmanagement geht es einerseits um die Auswahl geeigneten Personals anhand dessen Qualifizierung und andererseits um die Bindung geworbenen, qualifizierten Personals an das Unternehmen. Zur Personalauswahl existieren differenzierte Methoden, je nach Zielstruktur des Unternehmens. Analog gibt es verschiedene Methoden, um die Mitarbeiter an die Organisation zu binden. Das Gebiet ist höchst aktuell und unterliegt einem ständigem Wandel. Die Thematik wird anhand einschlägiger Literaturen dargestellt und auf das Seminarthema zugeschnitten.Im Personalmanagement geht es einerseits um die Auswahl geeigneten Personals anhand dessen Qualifizierung und andererseits um die Bindung geworbenen, qualifizierten Personals an das Unternehmen. Zur Personalauswahl existieren differenzierte Methoden, je nach Zielstruktur des Unternehmens. Analog gibt es verschiedene Methoden, um die Mitarbeiter an die Organisation zu binden.
Schlagworte
Karriereplanung, Teil, Politikfelder, Personalmanagement, Konzepte, Methoden
Arbeit zitieren
Etienne Pflücke (Autor)Thomas Grimme (Autor), 2007, Karriereplanung als Teil der Politikfelder des Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/113466

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