Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1 Was versteht man unter dem Begriff Arbeitsatmosphäre?
2.2 Wissenschaftliche Definition der Arbeitsatmosphäre
2.3 Entstehung von Arbeitsatmosphäre
3 Ursachenfaktoren der Arbeitsatmosphäre
3.1 Objektive Bedingungen
3.1.1 Soziale Beziehungen
3.1.2 Führungsverhalten
3.1.3 Gestaltung des Arbeitsinhaltes
3.1.4 Kollegialität
3.1.5 Kommunikation
3.1.6 Entlohnung und Bezahlung
3.1.7 Arbeitsplatzgestaltung
3.2 Personengebundene Bedingungen
3.2.1 Wahrnehmung der Mitarbeiter
3.2.2 Persönliche Bedingungen der Mitarbeiter
4 Arbeitsatmosphäre innerhalb von Start-ups
4.1 Begriffsdefinition „Start-up“
4.2 Die Arbeitsweise von Start-ups
4.3 Ableitung der atmosphärenbestimmenden Faktoren
5 Perspektivische Auswirkungen der Corona-Pandemie
5.1 Flexible Arbeitsgestaltung im Homeoffice
5.2 Fehlende informelle Kommunikation
5.3 Soziale Isolation
5.4 Verlust der dynamischen und modernen Arbeitsumgebung
6 Handlungsempfehlung
7 Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton
Abbildung 2: Das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die wichtigsten Einflussfaktoren der Arbeitsatmosphäre
Tabelle 2: Atmosphärenbestimmende Faktoren
Tabelle 3: Perspektivische Auswirkungen der Covid-19-Pandemie in Start-ups
1 Einleitung
„Die atmosphärische Stimmung in Gruppen ist ein herausragender Faktor für Kreativität, Produktivität und Erfolg von Unternehmen.“1 Geht ein Mitarbeiter2 gerne zur Arbeit, wird im Unternehmen akzeptiert, erfährt Wertschätzung und fühlt sich in seiner Umgebung wohl, kann er mit hoher Wahrscheinlichkeit auch bessere Leistungen vollbringen.
Dieser Gedanke geht auf das wissenschaftliche Konzept der in den 1930er-Jahren durchgeführten Hawthorne-Studien zurück, in der zum ersten Mal der Mitarbeiter als soziales Wesen betrachtet wurde. Dieser Studie folgte die sogenannte Human-Relations-Bewegung, in der die Beeinflussung von sozialen Beziehungen als zentrale Voraussetzung zur Steigerung der Leistung im Unternehmen benannt wird.3 Die später herausgearbeitete Feldtheorie von Kurt Lewin betrachtet neben dem menschlichen Erleben und Verhalten ebenfalls die Interaktion zwischen Person und Situation und bezieht damit auch die objektiven Bedingungen, die sich auf die Arbeitsatmosphäre im Unternehmen auswirken, mit ein.4
So hat sich im Laufe der Zeit die Sichtweise der Arbeitnehmer auf die Arbeit stark verändert. Die Arbeit ist nicht mehr als ein reiner Leistungsaustausch zu verstehen, sondern bezieht das Vorhandensein einer guten Arbeitsatmosphäre und weiterer Faktoren mit ein.
Die Bedeutsamkeit der Arbeitsatmosphäre lässt sich auch anhand einer eigenen Studie von Statista im Jahr 2017 nachvollziehen. Hierbei wurden 1059 Arbeitnehmer zur Relevanz von verschiedenen Faktoren bei der Arbeitgeberwahl befragt. Dabei gaben 91% der Befragten an, dass eine gute Arbeitsatmosphäre neben Gehalt und Bonus für die Entscheidung ihres aktuellen Arbeitsplatzes eine sehr wichtige oder wichtige Rolle gespielt hat.5
Start-ups in aller Welt versprechen eine neuartige Arbeitsweise, die es so in traditionellen und etablierten Firmen nicht gibt. Bedingungen wie das selbstständige Arbeiten, flache Hierarchien und eine offene Kommunikationskultur führen dazu, dass Start-ups als Vorbild für eine leistungsförderliche und angenehme Arbeitsatmosphäre gelten.6
Im Rahmen dieser Arbeit soll zuerst durch eine Begriffsdefinition und Abgrenzung sowie durch das Erarbeiten der Ursachenfaktoren der Arbeitsatmosphäre eine theoretische Grundlage geschaffen werden, um im Anschluss die Faktoren, die die leistungsförderliche und angenehme Arbeitsatmosphäre in Start-ups bedingen, herauszuarbeiten. Dabei soll die Einwirkung der Corona-Pandemie auf die Arbeitsweise mit einbezogen und deren perspektivische Auswirkungen auf die Arbeitsatmosphäre herausgearbeitet werden. Ziel ist es, entsprechende Handlungsempfehlungen zu formulieren, um in der Zeit der Pandemie, trotz einer veränderten Arbeitsweise, eine leistungsförderliche und angenehme Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.
2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1 Was versteht man unter dem Begriff Arbeitsatmosphäre?
Der Begriff „Arbeitsatmosphäre“ kann in den verschiedensten Zusammenhängen unterschiedlich ausgelegt werden. Einerseits kann in Alltagssituationen das Raumklima und die damit verbundene Lufttemperatur oder Luftfeuchtigkeit gemeint sein. Diese Bedeutung ist zwar für das körperliche Wohlbefinden der Mitarbeiter relevant, soll aber in dieser Arbeit eine untergeordnete Rolle einnehmen. Der Fokus dieser Arbeit liegt daher auf dem Erleben und Verhalten von Unternehmenszugehörigen und betrachtet dabei die zwischenmenschliche Ebene. Hierbei spielt das persönliche Empfinden des Mitarbeiters eine große Rolle.
Andererseits kann Arbeitsatmosphäre auch als Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmoral oder Betriebsklima betitelt werden.7 Damit kann die Bezeichnung dieses Wortes durchaus variieren. Der Begriff der Arbeitsatmosphäre ist also unklar und umstritten. „[…] Einige verstehen darunter ganz allgemein die im Betrieb vorherrschende Stimmung, andere das Gleiche wie unter Arbeitszufriedenheit, Dritte die Qualität der Beziehung zwischen der Führung und den Mitarbeitern; nicht wenige sehen im Betriebsklima eine wesentliche Quelle der Leistung der Belegschaft […}.“8 In dieser Arbeit sollen die Synonyme Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmoral oder Betriebsklima durch den Autor vernachlässigt werden und vorrangig der Begriff der Arbeitsatmosphäre verwendet werden. In den verwendeten Quellen findet sich jedoch immer wieder der Begriff des Betriebsklimas, weshalb sich dieser in der Zitierung nicht umgehen lässt.
Bei der Bestimmung der Arbeitsatmosphäre kommt also zum Ausdruck, wie die Angestellten ihre Vorgesetzten, Kollegen, die Arbeit und das Unternehmen als Ganzes wahrnehmen. Würde man Mitarbeiter eines Unternehmens befragen, was sie als gute oder schlechte Arbeitsatmosphäre empfinden, könnten die Antworten wie folgt aussehen: „Die Arbeitsatmosphäre ist gut, wenn die Arbeit Spaß macht.“ oder „Sie ist gut, wenn das Verhältnis zu den Kollegen und den Vorgesetzten entspannt ist.“ Die Arbeitsatmosphäre könnte von den Mitarbeitern als schlecht beschrieben werden, wenn sie folgende Aussagen treffen: „Die Arbeitsatmosphäre ist schlecht, wenn bei der Zusammenarbeit Konflikte herrschen“ oder „Sie ist schlecht, wenn sich die Mitarbeiter wiederholt unter- oder überfordert fühlen.“9
Es lässt sich also feststellen, dass die Arbeitsatmosphäre von den Mitarbeitern beschrieben werden kann. Dabei wird es jedoch von der individuellen Wahrnehmung des Einzelnen beeinflusst und erschwert somit eine differenzierte und einheitliche Definition.
2.2 Wissenschaftliche Definition der Arbeitsatmosphäre
Zunächst ist zu klären, dass der Begriff „Arbeitsatmosphäre“ in der Literatur nur selten vertreten ist. In den Werken von Rosenstiel, Stopp und Bögel ist die Rede von dem Begriff „Betriebsklima“, welches als Synonym für Arbeitsatmosphäre verstanden werden kann.
Um eine wissenschaftliche Definition zu finden, ist es hilfreich, den Begriff „Arbeitsatmosphäre“ zunächst einmal herzuleiten. Wie in der Natur sind die Menschen auf Arbeit von einer Atmosphäre oder einem Klima umgeben, welches sie in ihrem Handeln beeinträchtigt oder fördert.10 Durch vorgegebene Strukturen, Arbeitsbedingungen, Führungsverhalten und Handlungen der Mitarbeiter im Unternehmen wird diese Atmosphäre verändert und geprägt.
Nach der Auseinandersetzung mit verschiedenster wissenschaftlicher Literatur wurde deutlich, dass eine einheitliche wissenschaftliche Definition zu diesem Thema kaum zu finden ist. Bei der Literaturrecherche haben sich zwei Definitionen herausgestellt, die im Folgenden genauer betrachtet werden sollen.
Eine vorläufige Definition von Lutz von Rosenstiel lautet: „Das Betriebsklima ist die Qualität der sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation und der diese prägenden Bedingungen, wie sie von der Belegschaft wahrgenommen und bewertet werden und deren Verhalten mit prägen.“11 Anhand dieser Definition wird deutlich, dass das Betriebsklima und somit auch die Arbeitsatmosphäre von mehreren Variablen abhängig ist und einem ständigen Wandel unterliegt. Die Arbeitsatmosphäre entsteht also durch das Zusammenwirken von Menschen im Unternehmen und ist somit nicht oder nur schwer greifbar. Einen weiteren Versuch der Definition wagte Udo Stopp in seinem Buch: „Unter Betriebsklima ist die Gesamtheit der Einstellungen und Verhaltensweisen der Betriebsangehörigen in Relation zu den Verhältnissen im Betrieb zu verstehen. Es bildet das Resultat der Übereinstimmung oder des Konflikts zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den objektiven Arbeitsbedingungen im Betrieb.“12 Stopp betont im Gegensatz zu Rosenstiel, dass die Arbeitsatmosphäre sich nicht nur aus dem Zusammenwirken der Mitarbeiter und deren sozialen Beziehungen ergibt, sondern davon abhängt, inwiefern die Erwartungen der Mitarbeiter durch die Arbeitsbedingungen erfüllt werden. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Arbeitsatmosphäre kein Merkmal einzelner Mitarbeiter, sondern ein Zusammenspiel aus objektiven Bedingungen, sozialen Strukturen und interpersonalen Beziehungen ist.13
2.3 Entstehung von Arbeitsatmosphäre
Um die Entstehung der Arbeitsatmosphäre nachvollziehen zu können, empfiehlt sich ein Blick auf die zeitgeschichtliche Entwicklung. Schon in den 30er Jahren lässt sich eine soziologisch orientierte Betriebsklima-Forschung nachweisen. Als erster beschäftigte sich Briefs 1934 mit der Thematik der Arbeitsatmosphäre. Unter Einfluss der Human Relations Bewegung wendete sich die Industriesoziologie nach dem zweiten Weltkrieg intensiver den sozialen Beziehungen innerhalb des Betriebs zu.14 Grundstein dieser Bewegung bildeten die Hawthorne-Experimente, die in ihrem Ergebnis die Bedeutung der Arbeitsmotivation, die Rolle des Vorgesetzten, die Bedeutung der Arbeitsgruppe und des Stellenwertes der Arbeitsteilung hervorbrachten. Angesichts dieser Ergebnisse bildete sich der Kerngedanke heraus, dass „glückliche (zufriedene) Mitarbeiter gute Arbeiter“ sind.15 Vor diesem Hintergrund lässt sich also ableiten, dass die Arbeitsatmosphäre eine grundlegende Voraussetzung dafür bildet, dass Mitarbeiter ökonomisch effizient arbeiten. So wundert es nicht, dass in der heutigen Arbeitswelt Betriebs- und Personalräte zunehmend die Kompetenz erlangen, die Arbeitsatmosphäre positiv zu beeinflussen, um die Qualität der Zusammenarbeit sowie die betrieblichen Sozialbeziehungen zu verbessern.16
Doch wie entsteht nun die Arbeitsatmosphäre? Orientiert man sich an den Worten von Götte, ist der Mensch von den Einstellungen seiner Mitmenschen abhängig. Er beschreibt, dass die Verflechtung der sozialen Beziehungen von Menschen auch auf deren Einstellungen zu übertragen ist. Interessengemeinschaften, Abhängigkeitsverhältnisse und Kommunikationsweisen, die in einer Gruppe oft als selbstverständlich vorausgesetzt werden, können hier als Beispiel angeführt werden.17 Diese Einstellungen oder auch sozialen Beziehungen können zusammen mit den objektiven Bedingungen und den vorherrschenden Strukturen in einem Unternehmen die nicht sichtbare aber dennoch für alle spürbare Arbeitsatmosphäre ausmachen.18
3 Ursachenfaktoren der Arbeitsatmosphäre
3.1 Objektive Bedingungen
3.1.1 Soziale Beziehungen
Anhand der folgenden Tabelle (Tabelle 1) sollen die wichtigsten Faktoren aufgezeigt werden, die sich in einem Betrieb auf den Mitarbeiter und somit auch auf die Arbeitsatmosphäre auswirken. Die Abbildung zeigt die Faktoren, welche die Arbeitsatmosphäre positiv oder negativ beeinflussen.
Tabelle 1: Die wichtigsten Einflussfaktoren der Arbeitsatmosphäre19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei Betrachtung der Tabelle wird deutlich, dass die Arbeitswelt und die damit verbundene Arbeit nicht nur von objektiv fassbaren Elementen beeinflusst wird, sondern dass die sozialen Verflechtungen und Beziehungen ebenfalls eine bedeutende Rolle spielen.20 Überall dort, wo Menschen aufeinandertreffen, bestehen soziale Beziehungen und können somit auch ihr Handeln beeinflussen und prägen. „Einige Autoren, die sich vor allem mit dem Betriebsklimakonzept auseinandergesetzt haben, sehen in der Qualität der sozialen Beziehungen den Kern des Betriebsklimas […].“21 Jedoch ist dabei zu beachten, dass weitere Faktoren, die sich auf die sozialen Beziehungen auswirken, mit einzubeziehen sind. Zum einen sind es die vorherrschenden Bedingungen wie zum Beispiel informelle Prozesse, Strukturen und Normen in den Arbeitsgruppen und die Art und Weise, in der Führungskräfte ihre Mitarbeiter behandeln. Zum anderen muss aber auch das Individuum mit seinen individuellen und subjektiven Wahrnehmungen berücksichtigt werden. Diese Wahrnehmungen können sich in der Folge auf sein Verhalten und somit auch auf die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen auswirken. Dies kann sich dann wiederum in der Arbeitsatmosphäre widerspiegeln.22
Wenn man den Aspekt der sozialen Beziehungen und dessen Auswirkungen auf die Arbeitsatmosphäre genauer betrachten möchte, gibt es zwei zentrale Themen, die dabei nicht außer Acht gelassen werden dürfen. Hierbei handelt es sich um die vorherrschende Konflikt- und Feedbackkultur.
Zunächst soll die Thematik der Konfliktkultur genauer betrachtet werden. Nach Udo Stopp unterliegt jeder Betrieb Spannungen und Konflikten, die zum einen aus unternehmensexternen Einflüssen resultieren und zum anderen aus internen Konflikten entstehen, die sich zwischen einzelnen Personen sowie innerhalb oder zwischen Gruppen ergeben.23 Konflikte entstehen immer dort, wo Menschen aufeinandertreffen. Das gilt ebenfalls für Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen. „Konflikte sind nicht nur unvermeidlich, sondern auch notwendig und sinnvoll, um Stillstand sowie Veränderungen zu vermeiden, Weiterentwicklung und Fortschritt herbeizuführen.“24 Es lässt sich also sagen, dass Konflikte nicht durchweg als negativ einzustufen sind. Soziale Konflikte können zumindest zeitweise wesentliche Teile der Arbeitsenergie binden und den Informations- und Kommunikationsfluss beeinträchtigen. Andererseits fördern diese Konfliktsituationen die Wachsamkeit und das Problembewusstsein. Darüber hinaus sind sie dazu geeignet, den Ehrgeiz voranzutreiben und die Organisation vor gefährlichem Harmoniestreben und Gruppendenken zu bewahren.25 So empfiehlt es sich für jedes Unternehmen, sich mit dem Umgang und Wert von Konflikten auseinanderzusetzen und daraus resultierend Strategien für den geeigneten Umgang mit Konflikten zu erarbeiten. Dadurch kann langfristig eine Verbesserung der Arbeitsatmosphäre erzielt werden.26
Eine Feedbackkultur hat das Potenzial, die Mitarbeiter zu gesünderen, zufriedeneren Mitarbeitern zu machen. Stress, der durch Mehrdeutigkeit und Rollenkonflikte entsteht, kann durch eine etablierte Feedbackkultur vermieden oder zumindest gemildert werden.27 Ein wesentlicher Erfolgsfaktor kann dabei die Art und Weise der Kommunikation zwischen den Unternehmensmitgliedern sein. Eine unmissverständliche, offene und wertschätzende Form des Umgangs lässt einen Großteil an Konfliktpotential, Missverständnissen und Reibungspotentialen gar nicht erst entstehen. Nach einer Studie von Haufe im Jahr 2020 halten 91% der 250 Befragten eine gute Feedbackkultur für relevant. Teilgenommen haben an dieser Studie hauptsächlich Fach- und Führungskräfte aus dem Personalbereich von Unternehmen unterschiedlicher Größe und verschiedener Branchen. Obwohl die Befragten dieser Studie den Stellenwert der Feedbackkultur als sehr hoch einschätzen, beurteilen 18% die derzeitige Feedbackkultur in ihrem Unternehmen als „nicht gut“ und 37% als „eher nicht gut“. Hingegen empfinden 12% der Befragten die vorhandene Feedbackkultur als „sehr gut“ und 33% als „eher gut“.28 Daraus lässt sich ableiten, dass der Großteil der Befragten in ihrem Unternehmen Verbesserungspotenzial bezüglich der vorhandenen Feedbackkultur sehen.
Die Feedbackkultur und das damit verbundenen Feedback der Mitarbeiter dient unter anderem dazu den Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter zu bestimmen, ein allgemeines Stimmungsbild im Unternehmen darzustellen, den Beschäftigten ein Gefühl der Mitbestimmung zu geben und das Engagement der Mitarbeiter und Führungskräfte zu ermitteln. Ableitend aus diesen Erkenntnissen nimmt die Feedbackkultur also einen Einfluss auf die sozialen Beziehungen im Unternehmen. Durch Mitarbeiterbefragungen werden sachlich herrschende Bedingungen, die sich auf die zwischenmenschlichen Beziehungen auswirken, gezielt beleuchtet und hinterfragt. So können suboptimale Bedingungen wie zum Beispiel ein schlechter Informationsaustausch oder fehlender Teamzusammenhalt, die sich negativ auf die Arbeitsatmosphäre auswirken, aufgedeckt und verbessert werden.29
3.1.2 Führungsverhalten
Das Führungsverhalten ist einer der wichtigsten Einflussfaktoren auf das Verhalten der Mitarbeiter von Organisationen.30 Nach der Definition von Rosenstiel ist Führung die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.31 Diese Einflussnahme ist ausgerichtet an den Zielen, die das Unternehmen verfolgt. Dabei ist es jedoch wichtig, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern auf menschlicher Ebene begegnet. Dazu zählt es, die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu kennen und diese gezielt in den Arbeitsprozess einzubinden. Um die Ziele des Unternehmens dabei nicht zu vernachlässigen und die Arbeitsatmosphäre möglichst positiv zu beeinflussen, eignen sich zwei voneinander relativ unabhängige Verhaltensweisen der Vorgesetzten.32
Zum einen die Aufgabenorientierung, das heißt die Führung der Mitarbeiter auf die Sachziele hin und zum anderen die Mitarbeiterorientierung, bei der die menschlichen Besonderheiten, Stärken und Schwächen aber auch Erwartungen und Befürchtungen der Geführten berücksichtigt werden.33 Diese Art der Führung kann als kooperatives Führungsverhalten bezeichnet werden. Hierbei tragen ein partnerschaftliches Denken und Handeln sowie ein intensiver Kommunikationsaustausch zur Konfliktminderung bei. Teamarbeit, Anerkennung, Vertrauen des Vorgesetzten in seine Mitarbeiter und der Verzicht auf dessen Vorrechte führen zu einer har monischen Arbeitsatmosphäre.34
Abbildung 1: Das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton35
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Entscheidet sich der Vorgesetzte gegen das eben beschriebene kooperative Führungsverhalten und für einen autoritären Führungsstil, kann dies zu einem betriebspsychologischen Problem führen. Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch einen Vorgesetzten, der autonom entscheidet, keine Kritik oder Einwände duldet, den Untergebenen keine persönliche Wertschätzung entgegenbringt und auf eine starke soziale Distanz zu den Mitarbeitern achtet.36 Dieses Verhalten kann das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten stark belasten. In der Folge können die wechselseitigen Informationen verringert, das Vertrauen geschwächt und die Motivation der Mitarbeiter stark beeinträchtigt werden. Folglich wird das soziale Klima in der Organisation negativ beeinflusst.37
Blake und Mouton haben die Idee eines idealen Führungsstils, in dem sowohl das Individuum (der Mitarbeiter) als auch die Unternehmensziele berücksichtigt werden, durch ihr sogenanntes Verhaltensgitter (Abbildung 1, S. 8) veranschaulicht. Teilt man die beiden Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung jeweils in neun Ausprägungsstufen, so ist erkennbar, dass eine Führung, bei dem die Mitarbeiter gleichermaßen leistungs- als auch mitarbeiterorientiert geführt werden, zu einer hohen Arbeitsleistung mit zufriedenen Mitarbeitern führt. Dieser Führungsstil wird in dem Verhaltensgitter von Blake und Mouton als „9.9 Führungsverhalten“ bezeichnet.
Ob dieser Führungsstil vorteilhaft oder wirklich praktikabel ist, konnte bislang empirisch nicht nachgewiesen werden.38 Es ist jedoch denkbar, dass die Ziele des Unternehmens nicht immer im Einklang mit den Zielen der Mitarbeiter stehen. Da ein Vorgesetzter verpflichtet ist die Interessen des Unternehmens durchzusetzen, die Mitarbeiter aber stets ihre eigenen Interessen vertreten, ist es wichtig, dass beide Parteien miteinander kooperieren. Nur durch die Rücksichtnahme auf beiderseitige Interessen kann eine erfolgreiche Zusammenarbeit erfolgen und das unternehmerische Ziel umgesetzt werden.39 Daraus lässt sich schließen, dass die Arbeitsatmosphäre verbessert werden kann, indem ein fairer Interessenausgleich stattfindet.
3.1.3 Gestaltung des Arbeitsinhaltes
Bei der Gestaltung des Arbeitsinhaltes verfolgt man den Ansatz, durch eine Anpassung des Arbeitsinhaltes an die physischen und psychischen Bedürfnisse des Menschen, den Arbeitsprozess als solchen humaner zu gestalten.40 Das bedeutet auch, dass die Arbeitsanforderungen an den individuellen Zielen und Fähigkeiten der Mitarbeiter ausgerichtet werden.
Eine abwechslungsreiche und interessante Tätigkeit kann dabei die Arbeitszufriedenheit und die damit verbundene Arbeitsatmosphäre verbessern. Oftmals geschieht dies durch eine Erweiterung des Handlungsspielraums, was bedeutet, dass sowohl der Tätigkeitsspielraum als auch der Entscheidungsspielraum eines Angestellten vergrößert werden.41
Zur Vermeidung monotoner, sich stetig wiederholender Aufgaben und Vergrößerung der Arbeitsinhalte haben sich in der Arbeitsorganisation seit Jahrzehnten drei bewährte Methoden herausgebildet: Der Arbeitswechsel (job rotation), die Arbeitsausweitung (job enlargement) und die Arbeitserweiterung (job enrichment).42
Der Arbeitswechsel (job rotation) bedeutet den planmäßigen Wechsel des Arbeitsplatzes, wobei das Anforderungs- und Qualifikationsniveau das gleiche bleibt. Hiermit erreicht man sowohl einen inhaltlichen als auch räumlichen Wechsel, der entstehender Monotonie und einseitiger Belastung entgegenwirken kann. Die Mitarbeiter erhalten so außerdem andere Einblicke, stehen vor neuen Herausforderungen und können ihre Ideen und Standpunkte in andere Projekte einbringen. Für die Arbeitsatmosphäre bedeutet dies jedoch nicht immer positive Auswirkungen. Schwierigkeiten bei der Integration des Mitarbeiters in der neuen Abteilung oder Neid anderer Mitarbeiter aufgrund eines verbesserten Arbeitsplatzes des Kollegen, können sich negativ auf die Arbeitsatmosphäre auswirken. Deshalb ist es notwendig, vor dem Arbeitswechsel eine sorgfältige Planung durchzuführen, um das Konzept erfolgreich umzusetzen.43
Spricht man von „job enlargement“, so meint es die Erweiterung des Tätigkeitsfeldes auf einem gleichbleibenden Qualifikationsniveau.44 Häufig kommt dann zu der ausführenden Tätigkeit meist noch eine entscheidende bzw. planende und kontrollierende Aufgabe hinzu. Diese Ausweitung führt somit zum einen zu mehr Vielfalt der Tätigkeiten am Arbeitsplatz und kann dadurch eine höheren Arbeitszufriedenheit erzeugen. Dementsprechend kann sich diese Situation auch positiv auf das Betriebsklima auswirken. Dagegen ist jedoch kritisch einzuwenden, dass es durch die Zunahme an Aufgaben auch zu einer Überforderung des Mitarbeiters kommen kann, welche sich dann in der Konsequenz negativ auf das Betriebsklima auswirkt.45
[...]
1 Iris Surburg 2003, S. 65.
2 In der folgenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Sie bezieht sich auf Personen beiderlei Geschlechts.
3 Vgl. Nerdinger, F.W. et al. 2019, S. 164.
4 Vgl. Jost, P.-J. 2000, S. 119.
5 Vgl. Statista 2021 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
6 Vgl. Bogott, N. et al. 2017, S. 2.
7 Vgl. Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel/Dipl.-Soz. Rudolf Bögel 1992, S. 17 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
8 Von Rosenstiel, L. 2003, S. 23.
9 Vgl. Kock, K./Kutzner, E. 2006, S. 7 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
10 Vgl. Kutzner, E./Kock, K. 2018, S. 7.
11 Von Rosenstiel, L. 2003, S. 27.
12 Stopp, U. 1997, S. 193.
13 Vgl. Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel/Dipl.-Soz. Rudolf Bögel 1992, S. 17 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
14 Vgl. Staehle, W.H. 1999, S. 486.
15 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. 2002, S. 54 ff.
16 Vgl. Kutzner, E./Kock, K. 2018, S. 6.
17 Vgl. Martin Götte 1962, S. 47.
18 Vgl. ebenda, S. 47.
19 Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H. 2011, S. 407.
20 Vgl. ebenda, S. 407.
21 Rosenstiel, L. von/Bayrisches Staatsministerium(hrsg) 1983, S. 88.
22 Vgl. von Rosenstiel, L. 2003, S. 26.
23 Vgl. Stopp, U. 1997, S. 193.
24 Jung, H. 2011, S. 484.
25 Vgl. Brown, L.D. 1983, S. 150.
26 Vgl. ebenda, S. 150.
27 Vgl. Anseel, F./Lievens, F. 2007, S. 256.
28 Vgl. Haufe 2020, S. 18 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
29 Vgl. Anseel, F./Lievens, F. 2007, S. 256.
30 Vgl. Nerdinger, F.W. 2014, S. 84 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
31 Vgl. Rosenstiel, L. von/Nerdinger, F.W. 2011, S. 324.
32 Vgl. Nerdinger, F.W. 2014, S. 84 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
33 Vgl. Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel/Dipl.-Soz. Rudolf Bögel 1992, S. 23 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
34 Vgl. Stopp, U. 1997, S. 16.
35 Vgl. Blake, R.R./Mouton, J.S. 1978, S. 11.
36 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. 2002, S. 590.
37 Vgl. Blake, R.R./Mouton, J.S. 1978, S. 11.
38 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. 2002, S. 598.
39 Vgl. Kock, K./Kutzner, E. 2006, S. 11 (online, URL siehe Literaturverzeichnis).
40 Vgl. Jung, H. 2011, S. 212.
41 Vgl. Rosenstiel, L. von/Nerdinger, F.W. 2011, S. 105f.
42 Vgl. Dirk Marrenbach/Laura Geiger, S. 360.
43 Vgl. ebenda, S. 360.
44 Vgl. ebenda, S. 360.
45 Vgl. ebenda, S. 360.