Fallstudien zu neueren Entwicklungen im Internationalen Management

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abbildungsverzeichnis

1. The Procter & Gamble Company
1.1. Geschichte
1.2. Unternehmensprofil Procter & Gamble
1.3. Bedeutung des Marketing bei Procter & Gamble

2. Internationalisierung von P&G und die Bearbeitung internationaler Märkte
2.1. Entwicklung des Unternehmens auf internationalen Märkten
2.2. Erste Phase: Nach dem Zweiten Weltkrieg bis Ende der 50er Jahre
2.3. Zweite Phase: Anfang der 60er Jahre bis Ende der 70er Jahre
2.4. Dritte Phase: Anfang der 80er Jahre bis Ende der 90er Jahre
2.5. Vierte Phase: 1999 bis 2005: Umstrukturierung des Unternehmens
2.5.1. Darstellung der „Organization 2005“
2.5.2. Zielsetzungen des Umstrukturierungsprogramms
2.5.3. Einzelne Elemente der „Organization 2005“
2.5.4. Bedeutung der „Organization 2005“ im Bereich Marketing

3. Aufgabenstellung

4. Fallstudienlösung
4.1. Begriffliche Abgrenzung, Zielsetzungen und Maßnahmen des Global Marketing
4.2. Global Marketing im Zuge der Globalisierung
4.3. Konzepte der internationalen Unternehmung
4.3.1. Konzept nach Bartlett/Ghoshal
4.3.2. Konzept nach Perlmutter
4.3.3. Grundtypen internationaler Marketingkonzepte
4.4. Vor- und Nachteile des Global Marketing
4.5. Beurteilung der „Organization 2005“ hinsichtlich des Marketingmanagements

V. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konkurrenz von Procter & Gamble

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Werbeausgaben von Konsumgüterunternehmen im Jahr 2004

Abbildung 2: Entwicklung von Procter & Gamble auf internationalen Märkten

Abbildung 3: Zusammensetzung der Umsätze nach „regional divisions“

Abbildung 4: Umsatzentwicklung 1994 bis 1999

Abbildung 5: “Organization 2005”- Structure

Abbildung 6: Umsätze nach 5 GBUs im Jahr 2001

Abbildung 7: Umsätze nach 3 GBUs im Jahr 2005

Abbildung 8: Grundtypen internationaler Marketingkonzepte

Abbildung 9: Umsatzentwicklung 1994 bis 2005

Abbildung 10: Entwicklung von Procter & Gamble auf dem Aktienmarkt

1. The Procter & Gamble Company

1.1. Geschichte

Die Procter & Gamble (P&G) Gruppe ist ein Konsumgüterkonzern mit Stammsitz in Cincinnati, Ohio (USA). Das Unternehmen wurde mit einem Grundkapital von 7.192,24 US-$ am 31. Oktober 1837 von zwei Europäern gegründet, die in die Vereinigten Staaten ausgewandert waren: William Procter, einem Kerzenzieher aus England und James Gamble, einem Seifensieder aus Irland (Schisgall 1985, S. 1). Die anfängliche Unternehmenstätigkeit bestand in der Verarbeitung von Fett zu Seife und Kerzen, wobei das Kerzengeschäft in den ersten Jahren die Haupteinnahmequelle darstellte (Schisgall 1985, S. 15). Der erste große Auftrag bestand aus der Belieferung der US- Armee mit Kerzen und Seife während des US-Bürgerkrieges (1861-1865) (Schisgall 1985, S. 27). In dieser Zeit baute das Unternehmen seine bestehenden Produktionsanlagen aus und erwarb zusätzliche Gebäude in unmittelbarer Nähe der Fabrik. Die erweiterten Kapazitäten ermöglichten es P&G, auch in der Nachkriegszeit die Nachfrage der während des Krieges unterversorgten Zivilbevölkerung zu befriedigen (Schisgall 1985, S. 31).

Mit der Erfindung der elektrischen Glühbirne (1879) stagnierte das Kerzengeschäft (Schisgall 1985, S. 32f.). Zu der Zeit stellte das Unternehmen bereits mehrere Seifensorten her (Schisgall 1985, S. 38). Da für P&G Innovationen schon immer eine große Rolle spielten (Decker 1999, S. 40ff.), war man stets bemüht, die Qualität der Seife zu verbessern. Schließlich gelang es durch jahrelanges Experimentieren mit verschiedenen Sorten von Talgmischungen und Pflanzenölen eine Formel für eine weiße und harte Seife zu erfinden. Ihren Namen „Ivory“ (aus dem Englischen übersetzt: Elfenbein) bekam diese Seife für ihre Reinheit und ihre Festigkeit (Schisgall 1985, S. 39ff.). Um sich von seinen Wettberbern abzugrenzen - zu der Zeit konkurrierte P&G mit anderen 300 Seifenherstellern in den USA - wollte man „die Öffentlichkeit über die erlesene Qualität dieses unverfälschten Produktes informieren“ (Schisgall 1985, S. 43). So entstand mit einem Werbebudget in Höhe von 11.000 US-$ für „Ivory“ das erste Markenprodukt des Unternehmens, das sogar als eines der ersten weltweiten Markenprodukte zählt (Schisgall 1985, S. 47).

Bereits 1890 verkaufte das Unternehmen, neben Ivory, über 30 verschiedene Seifensorten. Durch den Einsatz innovativer Werbung, zu der u.a. Anzeigen im Vierfarbdruck in nationalen Magazinen zählten, stieg die Nachfrage nach Seife von P&G enorm. Zur Deckung dieses permanent steigenden Bedarfs, weitete das Unternehmen seine Tätigkeit auf Gebiete außerhalb der Gründungsstadt Cincinnati aus. Nach einem Werk in Kansas City (Kansas) folgte die erste Fabrik außerhalb der USA in Ontario, Kanada. Mit dem Erwerb von Thomas Hedley & Co., Ltd. in Großbritannien 1930 war der erste Schritt zur Ausweitung des Unternehmens in Übersee getan (P&G 2005f, S. 5ff.). Die Entwicklung des Unternehmens auf den Auslandsmärkten war bemerkenswert: In der Zeit von 1955 bis 1979 stiegen die Auslandsumsätze von 238 Mio. US-$ auf über 1,3 Mrd. US-$ (Dyer/Dalzell/Olegario 2004, S. 105). Sukzessive hatte das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit auf weitere Geschäftsfelder wie Papier, Toilettenartikel, Kuchenmischungen, Kaffee und Speisefette erweitert (Schisgall 1985, S. 383).

Das Unternehmen, das 1837 als ein kleines Geschäft zur Herstellung von Seifen und Kerzen begonnen hatte, ist heute, 168 Jahre später, eines der weltweit führenden Unternehmen der Konsumgüterbranche geworden (P&G 2005g).

1.2. Unternehmensprofil Procter & Gamble

Heute stellt das Unternehmen 300 Konsumgüterartikel her, die als Markenartikel in über 160 Länder der Welt vertrieben werden (P&G 2005e, S. 25). Das Produktportfolio des Unternehmens umfasst Markenartikel für Haushalt und Textilien, Hygieneprodukte, Kosmetika, Haushaltspapiere, Gesundheitspflege sowie Lebensmitteln und Getränken (P&G 2005i). Zu den bekanntesten Produkten zählen: Tempo-Taschentücher, Lenor-Weichspüler, Mr. Proper-Haushaltsreiniger, Pampers-Windeln, Blend-a-med-Zahnpasta und Wick-Erkältungsprodukte (Wikipedia 2005). In seinem gegenwärtigen Produktportfolio verfügt das Unternehmen über 16 Marken mit jeweils mehr als einer Mrd. US-$ Umsatz. Zu diesen Marken zählen: Pampers (Windeln und Feuchttücher), Ariel und Tide (Waschmittel), Downy (Weichspüler), Pantene, Head & Shoulders und Wella (Haarpflege), Oil of Olaz (Kosmetik), Always (Damenhygieneprodukte), Charmin und Bounty (Hygienepapier), Crest (Zahnhygiene), Actonel (Osteoporosemedikament), Iams (Tiernahrung), Pringles (Snacks) und Folgers (Kaffee) (P&G 2005g).

Mit etwa 110.000 Mitarbeitern in fast 80 Ländern der Welt erwirtschaftete P&G im Geschäftsjahr 2004/2005 (Stichtag 30. Juni) einen Nettogewinn von 7,257 Mrd. US-$ bei einem Umsatz von 56,741 Mrd. US-$ (P&G 2005e, S. 41).

Im Zuge der Erweiterung seiner Geschäftsbereiche tätigte P&G mehrere Akquisitionen. Zu den bedeutendsten Erwerbungen des Unternehmens gehören: Max Factor (1991), Tambrands (1997), Iams (1999), Clairol (2001) und Wella (2003) (Dyer/Dalzell/Olegario 2004, S. 281). Am 1. Oktober 2005 übernahm P&G das Unternehmen „The Gillette Company“, das im Bereich von Rasierzubehör Weltmarktführer ist (Gillette 2005). Die Kennzahlen des Unternehmens für das Jahr 2005 beziehen sich in der vorliegenden Fallstudie auf den Zeitraum vor der Übernahme am 1. Oktober.

Da P&G in verschiedenen Geschäftsbereichen tätig ist, können mehrere Wettbewerber aufgeführt werden. Die wichtigsten Unternehmen, die mit P&G in unterschiedlichen Produktbereichen konkurrieren werden in der folgenden Tabelle erfasst.

Tabelle 1: Konkurrenz von Procter & Gamble

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung unter Heranziehung von: P&G (2005); Unilever (2005); L’Oréal (2005); Colgate-Palmolive (2005); Johnson & Johnson (2005); Henkel (2005); Beiersdorf (2005); Kao (2005).

Dabei versucht sich P&G, durch ein hohes Maß an Verbraucherverständnis und permanenter Produktinnovation von seiner Konkurrenz abzugrenzen. Hierbei spielt auch Marketing eine große Rolle.

1.3. Bedeutung des Marketing bei Procter & Gamble

Marketing spielt bei P&G seit jeher eine große Rolle. Bereits 1882 gelang es Harley Thomas Procter, dem Sohn eines der Firmengründer, mit den Werbemaßnahmen für die „Ivory“-Seife die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern. Er gilt als „Urheber kreativer Werbung und Verkaufsförderungsmethoden“ (Schisgall 1985, S. 50), welche die Unternehmensentwicklung positiv beeinflusst hatten.

Mit seiner im Jahre 1923 gegründeten Marktforschungsabteilung war P&G Pionier auf diesem Gebiet (Schisgall 1985 S. 145).

Der Ausdruck „Soap Opera“ geht ebenfalls auf P&G zurück. Obwohl einige Unternehmen in den frühen 30er Jahren gegenüber dem Rundfunk Zweifel hegten, nutzte P&G das neu erfundene Medium, um seinen Produkten einen größeren Bekanntheitsgrad zu verschaffen. Hierzu schaltete P&G in den zahlreichen Radioprogrammen Tagesserien, die in einer unterhaltsamen Art über die Produkte des Unternehmens berichteten (Schisgall 1985, S. 166ff.). Anfang der 50er Jahre transferierte P&G diese Art der Werbung auf das Fernsehen und schuf somit die „Soap Opera“ (Decker 1999, S.13).

Um auch heute „das Band zwischen den Marken und den Verbrauchern zu festigen“ (Decker 1999, S. 11), tätigt P&G hohe Werbeausgaben und steht somit an der Spitze der Werbetreibenden.

Die folgende Abbildung illustriert den Vergleich der Werbeausgaben im Jahr 2004 von P&G mit anderen Unternehmen aus der Konsumgüterbranche.

Abbildung 1: Werbeausgaben von Konsumgüterunternehmen im Jahr 2004

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Advertising Age, zitiert in Horizont (2005), S. 12.

2. Internationalisierung von P&G und die Bearbeitung internationaler Märkte

2.1. Entwicklung des Unternehmens auf internationalen Märkten

Procter & Gamble ist seit über einem halben Jahrhundert auf dem internationalen Markt tätig. Bereits vor dem Zweiten Weltkrieg wurden Auslandsniederlassungen in Großbritannien, Kanada, Kuba, Indonesien und auf den Philippinnen gegründet. Die Zeit nach dem Krieg ist durch eine schnell voranschreitende Expansion des Unternehmens auf Auslandsmärkte gekennzeichnet (Decker 1999, S. 145). In weniger als 40 Jahren sicherte sich P&G seinen Platz auf dem Weltmarkt.

Abbildung 2: Entwicklung von Procter & Gamble auf internationalen Märkten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: P&G 2005b, S. 11.

Hinsichtlich der Führungskonzepte seiner ausländischen Niederlassungen, der Marktbearbeitung auf erschlossenen Auslandsmärkten sowie der Marketingkonzepte lässt sich bei P&G eine Entwicklung feststellen, die sich in vier unterschiedliche Phasen einteilen lässt. Die einzelnen Phasen werden nachfolgend ausführlich dargestellt.

2.2. Erste Phase: Nach dem Zweiten Weltkrieg bis Ende der 50er Jahre

Zur Zeit des Ausbaus der internationalen Geschäftstätigkeit Mitte der 50er Jahre stellte das Auslandsgeschäft „ein eher zufälliges Anhängsel“ (Decker 1999, S. 145) der Unternehmenstätigkeit dar. Trotz Expansionen ins Ausland, blieb P&G hinsichtlich seines Hauptumsatzes sowie seiner Denkweise immer noch ein US-amerikanisches Unternehmen (Decker 1999, S. 145). So galten auch auf internationalen Märkten die selben Richtlinien und Prinzipien, die sich in den USA in den letzten Jahren erfolgreich bewährt hatten (Schisgall 1985, S. 383f.). Das Auslandsengagement bestand zu dieser Zeit vorwiegend aus Exporten. Als erste Niederlassung in Europa nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die Procter & Gamble AG in Genf (Schweiz) gegründet. Sie hatte die Funktion einer Exportabteilung und verantwortete u.a. den Verkauf von P&G-Produkten in Länder, die für die Gründung eigenständiger Niederlassungen noch zu klein waren (Schisgall 1985, S. 384). Hierzu zählten: andere Länder Europas, Nord-Afrika und Mittlerer Osten (Dyer/Dalzell/Olegario 2004, S. 103).

2.3. Zweite Phase: Anfang der 60er Jahre bis Ende der 70er Jahre

Allmählich stieg das Exportgeschäft in dem Maße an, dass das Unternehmen begann, seine Präsenz im Ausland zu verstärken (Schisgall 1985, S. 384f.). Geleitet von der Überzeugung, dass der Erfolg des Unternehmens auf neu erschlossenen Märkten Betriebe vor Ort voraussetze, wurde eine Vielzahl von Niederlassungen gegründet (P&G 2005f, S. 9). 1960 entstand bspw. die deutsche Tochtergesellschaft - die Procter & Gamble GmbH. Zu der Zeit versuchten zwei der Konkurrenten von P&G -Unilever und Henkel-, dem Unternehmen den Markteintritt in Deutschland zu erschweren, da sie die deutschen Verbraucher mit ihren Produkten aus dem Waschmittelbereich zu überzeugen versuchten. Das P&G-Management erkannte, dass der Versuch, die bisherige Waschmittel-Technologie aus den USA auf neu erschlossene Märkte zu übertragen, zu Marktanteilsverlusten führen würde (Schisgall 1985, S. 387). In dieser Phase der Internationalisierung wurde den Differenzen in den Verbrauchergewohnheiten und in den Marktbedingungen eine große Bedeutung beigemessen, was seinen Ausdruck in der Errichtung zahlreicher autonomer Länderniederlassungen fand. Auch hinsichtlich des Marketingmanagements gab es von Land zu Land große Unterschiede. Allein innerhalb von Europa existierten neun unterschiedliche Produktzusammensetzungen von „Ariel“-Waschmitteln. Es war je nach Land unterschiedlich positioniert, z.B. als stark oder schwach schäumendes Waschmittel für höhere oder niedrige Temperaturen (Decker 1999, S. 147f.).

2.4. Dritte Phase: Anfang der 80er Jahre bis Ende der 90er Jahre

Ende der 70er Jahre erkannte man jedoch bei P&G, dass manchen Unterschieden zwischen den einzelnen Ländermärkten eine zu große Bedeutung beigemessen wurde. Diese Periode ist durch die ersten Versuche zur Standardisierung der Produktzusammensetzung sowie der Marketingaktivitäten gekennzeichnet (Decker 1999, S. 148ff.). Hierzu fasste P&G die zahlreichen bisher autonomen Tochtergesellschaften zu vier „regional divisions“ zusammen:

- Nordamerika
- Europa, Mittlerer Osten und Afrika
- Asien und
- Lateinamerika (Dyer/Dalzell/Olegario 2004, S. 293).

Die „regional divisions“ stellten die oberste Gliederungsstruktur des Unternehmens dar und trugen Verantwortung für die Umsatzentwicklung. Der Unternehmensumsatz für das Jahr 1999 setzte sich wie folgt nach den Regionen zusammen:

Abbildung 3: Zusammensetzung der Umsätze nach „regional divisions“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an P&G 2005b, S. 16.

Um Synergiepotenziale zwischen den einzelnen, bisher autark agierenden Tochtergesellschaften, zu nutzen, wurden bspw. die zahlreichen Länderniederlassungen in Europa zu sogenannten „Euro Brand Teams“ zusammengefasst. Die Zielsetzung dieser Teams bestand in der Entwicklung verschiedener Euro-Marken, die auf einer koordinierten Basis europaweit vermarktet werden sollten. Betreut durch die jeweilige Landesgesellschaft, konnten nun viele Marken statt nur auf einem nationalen Markt auch zunehmend in größeren homogenen Regionen vermarktet werden, so die Praxisexperten. Zusätzlich zu der bisherigen Zuständigkeit für die einzelnen Ländermärkte, wurde den Geschäftsführern die Verantwortung für bestimmte Regionen übertragen. Sie sollten die Möglichkeiten zur Standardisierung der Produktzusammensetzung und der Marketingaktivitäten analysieren und die Aktivitäten der einzelnen Tochtergesellschaften untereinander koordinieren, um Doppelarbeiten bei den Führungsaufgaben zu vermeiden (Decker 1999, S. 149f.). Allerdings übten die Euro-Teams hinsichtlich ihrer Entscheidungsgewalt lediglich die Rolle ausführender Organe aus. Durch den Verbund der einzelnen Tochtergesellschaften konnten zwar Synergiepotenziale genutzt werden. Allerdings hatten die Tochterunternehmen weiterhin einen zu großen Entscheidungsspielraum, als dass man den europäischen Markt vollständig standardisiert bearbeiten konnte. Nach dem gleichen Prinzip wurden die P&G-Tochterunternehmen weltweit miteinander verbunden.

Für die Bearbeitung des Weltmarktes bedeutete die vorherrschende regionale Struktur, dass die weltweite Marken- und Produktführung den jeweiligen geographischen Regionen untergeordnet war. Die Regionen waren das Fundament für die gesamte Strategie der jeweiligen Geschäftsbereiche und besaßen die Oberhand hinsichtlich der Entwicklung einzelner Produktbereiche. So waren die „regional division“ jeweils in Produktkategorien wie Wasch- und Putzmittel, Gesundheit, Schönheitspflege, Papier, Lebensmittel und Getränke untergliedert (P&G 2005b, S. 16 ff.). Jede Region hat folglich für jeden der fünf Bereiche ihre eigenen Produkte hergestellt, so die Praxisexperten.

Die Geschäftsführung von P&G sah die Unternehmensorganisation als zu komplex an, um Erfolge auf dem Weltmarkt erzielen zu können und hohe Wachstumsraten zu generieren. John E. Pepper, der 1998 als Chairman und Chief Executive Officer amtierte, sowie Durk I. Jager, der damalige President und Chief Operating Officer realisierten, dass “the evolution in structure since the late 1980s has made P&G’s operation too complex to meet the needs of the business” (Dyer/Dalzell/Olegario 2004 S. 293f.).

Betrachtet man die Umsätze in der Zeit von 1994 bis 1999, so stellt man fest, dass die Umsatzsteigerung Ende der 90er Jahre maximal ca. 3 % pro Jahr betrug.

Abbildung 4: Umsatzentwicklung 1994 bis 1999

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an P&G 2005a, S. 33.

Im Geschäftsbericht des Jahres 1999 sagte Durk I. Jager zu seinen Aktionären: “Fiscal year 1998-99 was a good year for our shareholders, but not a great year. We know we can do better, and we must” (P&G 2005b).

Aufgrund enttäuschender Geschäftszahlen in den letzten Jahren unternahm P&G Ende der 90er Jahre eine Reorganisation seiner Unternehmensstrukturstruktur. Um einen höheren Grad an weltweiter Standardisierung und Globalisierung zu erreichen, entwickelte Jager zusammen mit Pepper „ein Konzept, das Procter & Gamble zu einem unschlagbaren Global Player machen soll(te)“ (Stippel 1999, S. 18). Dieses Konzept ist unter dem Namen „Organization 2005“ bekannt und wird im nachfolgenden Kapitel näher erläutert.

2.5. Vierte Phase: 1999 bis 2005: Umstrukturierung des Unternehmens

2.5.1. Darstellung der „Organization 2005“

Unter dem Namen „Organization 2005“ nahm P&G am 1. Juli 1999 eine bedeutende Reorganisation seiner Geschäftsbereiche vor (P&G 2005b, S. 21). Es handelt sich um ein Umstrukturierungsprogramm des Unternehmens, das die Planung und das Markenmanagement auf globaler Ebene fokussiert (Hallensleben 1999, S. 120). Dabei basiert die Umstrukturierung auf einem Wandel von einer „geographical structure“ zu „product-based Global Business Units (GBUs)“ (P&G 2005b, S. 21). Die Initiatoren der „Organization 2005“ Durk I. Jager und John E. Pepper erhoffen sich von der Umstrukturierung, dass „these improvements will enable us to build stronger global brands; achieve faster, bigger innovation; produce accelerated business growth; and result in greater satisfaction for our people” (P&G 2005a, S. 3). Die Kosten für dieses mehrjährige Umstrukturierungsprogramm (1999-2005) belaufen sich auf 2,6 Mrd. US-$ für sechs Jahre (P&G 2005b, S. 21).

2.5.2. Zielsetzungen des Umstrukturierungsprogramms

Die Umstrukturierung soll zur Rationalisierung der Entscheidungen auf der Managementebene, der strategischen Planung sowie der Produktion beitragen (P&G 2005b, S. 21). Vor allem durch Standardisierung der Marktbearbeitung sowie durch die Zentralisation der managementstrategischen Entscheidungen sollen Kostenersparnisse realisiert werden. Ferner soll künftig die Zeit zwischen der Einführung eines Produktes und dessen Markteinführung verkürzt werden (Kricsfalussy/Bay/Elste 2002, S. 35). Mit den Schlagwörtern „stretch, innovation, and speed“ (Dyer/Dalzell/Olegario 2004, S. 282) sollen als Ergebnis des Umstrukturierungsprozesses Produktinnovationen schneller auf den Markt gebracht werden und höhere Wachstumsraten auf globaler Ebene erreicht werden (Stippel 1999, S.19).

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