Systematische Organisationsberatung. Reflexion eines Praxisbeispiels mit theoretischem Hintergrund

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns
2.2 Die Personale Systemtheorie
2.3 Der Bezug zur Organisationsberatung

3 Reflexion des Beratungsgesprächs

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Coaching und Beratung ist in aller Munde. Der Beratermarkt expandiert. Dabei findet die Bewegung ihr Aufkommen bereits in den 90ern. Immer weiter etablierte sich Coaching und Beratung in unterschiedlichsten Bereichen. Auch gerade in turbulenten Zeiten wie diesen, in denen ständig neue Herausforderungen den Menschen privat als auch beruflich zu schaffen machen und der mentalen Gesundheit immer mehr Wichtigkeit zugeschrieben wird, bieten Beratung und Coaching eine große Chance. Eine Chance, Klient*innen mithilfe eines systematischen Prozesses neue Perspektiven aufzuweisen und sie bei ihren Problemen und ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen (Brungs 2019).

Diese Hausarbeit soll einen tieferen Einblick speziell in die systemische Organisationsberatung geben. Auf welchen Annahmen gründet sich eine solche Organisationsberatung? Und wie läuft so etwas überhaupt ab? Welche Chancen bietet sie und was sollte unbedingt vermieden werden?

Dafür werden zunächst ein paar theoretische Grundlagen dargestellt. Es werden verschiedene Erklärungsmodelle menschlichen Handelns erläutert. Im Weiteren wird dann genauer auf die personale Systemtheorie eingegangen und der Bezug zur Organisationsberatung gegeben.

Im zweiten Teil dieser Hausarbeit wird anschließend ein Beratungsgespräch zwischen einer Teilnehmerin des Seminars und mir dargestellt. Dabei werden auch die Phasen eines Beratungsgesprächs grundsätzlich erklärt und das Gespräch reflektiert.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns

Zur Erklärung menschlichen Handelns gibt es verschiedene Modelle, welche im Folgenden näher erläutert werden. Sie beruhen auf verschiedenen Annahmen, wodurch menschliches Handeln bestimmt ist. Dies ist auch für die Beratung relevant, da es Aufschluss gibt, wie wir Schwierigkeiten, auch im sozialen Miteinander, bewerten und angehen.

Das erste Modell, welches hier vorgestellt wird, heißt Eigenschaftsmodell. Die grundsätzliche Aussage dieses Modells lautet, dass menschliches Handeln durch die Eigenschaften des Menschen geprägt ist und diese Eigenschaften stabil sind. Diese Eigenschaften sind durch drei Merkmale gekennzeichnet: Konsistenz, Generalisierbarkeit und Konstanz. Eine Person verhält sich also in ähnlichen Situationen genauso und wird sein Verhalten auch nicht ändern, wenn sich seine Situation ändert. Dieses Verhalten wandelt sich auch nicht über die Zeit. Wenn eine Führungsposition also unfreundlich seinen Mitarbeiter*innen gegenüber ist, so bleibt dies, laut Modell, eine konstante Eigenschaft, die sich nicht verändern wird (König/Volmer 2014: 15-18).

Auch wenn dieses Modell eine recht starre Ansicht der menschlichen Persönlichkeit darbietet, wird sie in der Beratung beispielsweise genutzt, um Klient*innen bestimmte Persönlichkeitseigenschaften aufzuzeigen und mit diesen zu arbeiten. Jedoch wird dieses Modell auch häufig kritisiert, da sich Persönlichkeitseigenschaften durchaus situativ unterscheiden können. (König/Volmer 2014:19)

Die Gegenannahme zu diesem Modell stellt das Verhaltensmodell dar. Dieses Modell geht davon aus, dass menschliches Handeln veränderbar ist. Verhalten ist hierbei die Reaktion auf einen Reiz und lässt sich somit beliebig verändern, durch die entsprechenden äußeren Reizen. Unfreundliches Verhalten von Mitarbeiter*innen würde man, folglich des Verhaltensmodells, beispielsweise als Reaktion auf die fehlende Anerkennung von Führungskräften deuten. (König/Volmer 2014: 20-22)

Jedoch gibt es auch zahlreiche Kritik, da nicht immer ein bestimmter Reiz zu der gewünschten Reaktion führt. Dabei entstehen auch oft unvorhergesehene Konsequenzen. Das Verhaltensmodell wird insgesamt der Komplexität einer sozialen Situation nicht gerecht, da zu viel Faktoren werden nicht berücksichtigt werden (König/Volmer 2014: 22-23).

Eine Weiterentwicklung zum Verhaltensmodell stellt das Handlungsmodell dar. Es erklärt, dass Menschen aus den Annahmen, welche sie über die Welt haben, heraus handeln. Somit reagieren sie nicht bloß auf äußere Reize, denn sie machen sich ein Bild über die Realität und schreiben ihrer Umgebung eine Bedeutung zu. Aufgrund dieser Bedeutung, die sie einer Situation zuschreiben, handeln sie (König/Volmer 2014: 24- 30).

Daher lassen sich laut dieses Ansatzes Probleme lösen, wenn sich ihr Bedeutung wandelt. Es wird die subjektive Deutung einer Situation geändert anstatt der äußeren Umwelt. Denn diese Umwelt kann möglicherweise gar nicht geändert werden, die Einstellung dazu jedoch schon. Beispielsweise eine Führungskraft, die unfreundlich seinen Mitarbeiter*innen gegenüber ist, kann den Nutzen eines freundlichen Umgangs deutlich gemacht werden (zum Beispiel motiviertere Mitarbeiter*innen). Oder aber es kann an seinem eigenen Selbstbild und dessen Wirkung auf andere gearbeitet werden. Es gibt nach diesem Modell viele Ansätze (König/Volmer 2014: 29-31).

Der Fokus liegt beim Handlungsmodell bei der individuellen Person. Der Einfluss anderer Personen oder Organisationen wird hierbei jedoch nicht berücksichtigt. Vor allem in Konfliktsituationen machen sich dadurch die Grenzen dieses Modells deutlich (König/Volmer 2014: 31).

2.2 Die Personale Systemtheorie

Eine weitere Weiterentwicklung ist das Systemmodell. Das Systemmodell allgemein ist als Modell anwendbar auf unterschiedliche Systeme. Ein solches System besteht dabei aus seinen Elementen, seiner Abgrenzung zur Systemumwelt und den Regelkreisen zwischen den Elementen. Hierbei ist neu, dass bei diesem System die Wechselwirkungen zwischen den Elementen und ihre Beziehung zur Umwelt berücksichtigt werden (Regelkreise). Die Veränderung eines Elementes führt zu der Veränderung anderer Elemente im System (König/Volmer 2014. 32-38).

Bei der personellen Systemtheorie in der Tradition nach Gregory Bateson geht es schließlich speziell um soziale Systeme. Die Merkmale eines sozialen Systems sind: ihre teilnehmenden Personen, dessen subjektive Deutungen, die sozialen Regeln (welche Handeln leiten), Regelkreise (wiederkehrende Verhaltensmuster), die materielle und soziale Umwelt und die Entwicklung des sozialen Systems (König/Volmer 2014: 48-52).

Dies bedeutet, dass Personen eines sozialen Systems ihr eigenes Bild von der Wirklichkeit haben und somit ihre eigene individuelle Wahrnehmung. Innerhalb des Systems gibt es außerdem soziale Regeln, welche das Handeln von Personen lenken. Anhand der Regeln und der wechselseitigen Deutungen entstehen soziale Regelkreise und wiederkehrende Verhaltensmuster (gegenseitige Verhaltensmuster verstärken sich gegenseitig). Die Systemumwelt hat dabei Einfluss auf das System, ebenso wie die Vergangenheit die Zukunft des Systems bestimmt (König/Volmer 2014: 52-57).

Insgesamt geht es geht darum, verschiedene Faktoren sozialer Systeme zu betrachten. Ursachen von Problemen werden aus verschiedenen Perspektiven heraus betrachtet, da diese häufig vielseitig sind. Veränderungen der verschiedenen Elemente (Personen, ihre subjektive Deutung, die sozialen Regeln, Regelkreise, Systemumwelt, Entwicklungsrichtung und -geschwindigkeit) können dabei eine Lösung oder eine Verbesserung des Problems herbeiführen, da all diese miteinander zusammenhängen und nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Man kann also an verschiedenen Punkten anknüpfen, um Probleme zu lösen und es gibt nicht nur eine richtige Lösung. (König/Volmer 2014: 58-59).

2.3 Der Bezug zur Organisationsberatung

Dieser Ansatz der personellen Systemtheorie wird auch bei der systemischen Organisationsberatung genutzt. Die Aufgabe der Beratung ist es dann, Regelkreise zu verändern. Man berücksichtigt alle Elemente der Organisation und unterstützt bei der Entwicklung von Lösungen und bei Problemen. Dies geschieht mit einer konkreten, methodischen Vorgehensweise (König/Volmer 2014: 74-76).

Wie auch Stefan Kühl nochmal ausführt, ist es wichtig, hierbei an mehreren Ebenen anzusetzen (wie beim Modell der personellen Systemtheorie). Nicht nur die Selbsterwartung, auch die Fremderwartung sollte gleichzeitig verändert werden, um einen möglichst hohen Erfolg zu erzielen. Dabei sollten aber nicht Organisationschwächen in Form von Latenzen übersehen werden bei einem personenorientierten Ansatz. Man setzt also an mehreren Ebenen an, um möglichst blinde Flecken zu vermeiden (Kühl 2009: 131-135).

3 Reflexion des Beratungsgesprächs

Im Folgenden wird der Beratungsprozess zwischen Lillie und mir dargestellt, wobei aufgrund der Anonymität Lillie ein erfundener Name ist. Es wird der Verlauf mit Literatur näher erläutert und reflektiert, wobei auch alternative Vorgehensweisen aufgezeigt werden. Der Aufbau des Beratungsgespräches orientiert sich dabei an den vier Phasen des GROW-Modells nach John Whitemore, welche in der Tabelle noch weiter ausgeführt werden (John Whitmore 2014). In diesem Gespräch bin ich die Beraterin und Lillie die Klientin.

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