Empowerment: Führen, Fördern, Motivieren. Das Geheimnis unternehmerischen Erfolges und seine Bedeutung für die Soziale Arbeit

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Theoretische Hintergründe der Mitarbeitermotivation
2.1 Der Begriff „Motivation“
2.2 Anreizsysteme
2.3 Klassische Motivationstheorien
2.3.1 Inhaltstheorien
2.3.2 Prozesstheorien
2.4 Neue Motivationstheorie

3 Mitarbeitermotivation
3.1 Kommunikation
3.1.1 Informationsaustausch
3.1.2 Zielvereinbarung
3.1.3 Die Bedeutung von Anerkennung und Kritik
3.1.4 Feedback
3.2 Mehr Spielraum und Entfaltung durch Delegation
3.3 Ermöglichung von Lern- und Entwicklungsperspektiven

4.Mitarbeitermotivation in sozialen Dienstleistungsorganisationen
4.1 Soziale Organisationen und ihre Bezugssysteme
4.2 Die Dienstleistung
4.3 Motive, die Mitarbeiter in soziale Dienstleistungsorganisationen führen
4.4 Das Burnout-Syndrom
4.5 Mitarbeitermotivation in der Sozialen Arbeit
4.5.1 Ermöglichung und Förderung von Teamarbeit
4.5.2 Bereitstellung von Supervisionsangeboten
4.5.3 Fortbildung
4.5.4 Feedback

5.Mitarbeitermotivation durch Empowerment
5.1 Der Begriff „Empowerment“
5.2 Die Bedeutung von Empowerment für die Mitarbeitermotivation
5.3 Die Basis für Empowerment schaffen
5.3.1 Die Unternehmenskultur
5.3.2 Das Betriebsklima
5.4 Hindernisse auf dem Weg zum Empowerment
5.4.1 Ablehnung durch die Führungskräfte
5.4.2 Ablehnung durch die Mitarbeiter
5.4.3 Überwindung von Widerständen und Ambivalenz
5.5 Der Weg zum Empowerment
5.5.1 Vorbereitung der Führungskraft auf den Empowerment-Prozess
5.5.2 Teambildung und Teamarbeit

6 Zusammenfassung und Ausblick für die Soziale Arbeit

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Mitarbeitermotivation“. Zu Beginn dieser Arbeit möchte ich erläutern, warum ich mich für diese Thematik entschieden habe. Es gibt mehrere Gründe, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Zunächst soll darauf hingewiesen werden, dass wegen der einfacheren Lesbarkeit und des einheitlichen Schriftbildes auf eine doppelte Nennung der Geschlechter verzichtet wird. Es mögen sich aber bitte auch alle weiblichen Leserinnen von den vorliegenden Ausführungen angesprochen fühlen, da sie selbstverständlich genauso gemeint sind.

Vor Beginn meines Studiums zur Sozialen Arbeit habe ich eine Bankausbildung absolviert und im Anschluss daran über fast zwei Jahre Berufserfahrung im Bereich Kundenbetreuung sammeln können. Ich habe festgestellt, dass vor allem die Vertriebsmitarbeiter mit Prämien (z. B. für das erfolgreiche Abschließen von Bausparverträgen oder Versicherungen) motiviert werden sollten. Allerdings zeigte sich, dass viele Mitarbeiter trotz zahlreicher materieller Anreize nur wenig Freude an ihrer Arbeit hatten. Ich gewann den Eindruck, dass durch Geld allein keine echte Arbeitsmotivation und Zufriedenheit erzeugt werden konnte. Ich stellte fest, dass auch ich mich zwar kurzfristig über Prämien freute, diese Freude aber nicht lange anhielt und mir auch nur wenig Zufriedenheit bescheren konnte. Es stellten sich für mich daher folgende Fragen:

- Wodurch können Menschen Zufriedenheit bei ihrer Arbeit erlangen?
- Was motiviert sie ihr Bestes zu geben, auch wenn sie dafür keine Belohnung zu erwarten haben?
- Sind Führungskräfte auf dem richtigen Weg, wenn sie ihre Mitarbeiter durch materielle Anreize zu besseren Leistungen animieren möchten?

In der Sozialen Arbeit wird Leistung in der Regel nicht mit Geld belohnt. Bonus- und Prämiensysteme sind nicht gängig, denn es geht hier nicht in erster Linie um Gewinn- maximierung, sondern um die Unterstützung von Personen in schwierigen Lebenslagen. Menschen sollen nicht dazu gebracht werden etwas zu kaufen oder ihr Geld für eine bestimmte Dienstleistung auszugeben. Vielmehr geht es um ihre Person, ihre Lebens-

bewältigung, die vielfach gefährdet erscheint und mit Hilfe von sozialpädagogischen Inter- ventionen wieder hergestellt werden soll.

Die Beweggründe, sich für einen sozialen oder wirtschaftlichen Beruf zu entscheiden, sind unterschiedlich. In dieser Diplomarbeit soll herausgearbeitet werden, warum Menschen sich für einen Beruf in der Sozialen Arbeit entscheiden. Geld scheint nicht das Hauptmotiv zu sein, wie man an der eher geringen Bezahlung feststellen kann. Auch andere materielle Anreize wie Prämien, Bonuszahlungen und Reisen haben Mitarbeiter in sozialen Berufen meist nicht zu erwarten. Es stellen sich daher für mich folgende Fragen:

- Warum entscheiden sich viele Menschen trotzdem für einen sozialen Beruf?
- Welche möglichen Enttäuschungen und Stressfaktoren warten auf sie?
- Was können Führungskräfte in der Sozialen Arbeit tun, damit die anfängliche Be- geisterung und der Idealismus der Mitarbeiter nicht erlischt?

All dies sind Fragen, die mich sehr interessieren und denen ich in dieser Arbeit nachgehen möchte.

Im Zusammenhang mit der Thematik Mitarbeitermotivation hört man immer häufiger das Wort „Empowerment“. Der Begriff ist in der Sozialen Arbeit mittlerweile sehr bekannt und gängig, allerdings nur in Bezug auf den Umgang mit dem Klienten. In dieser Arbeit soll es jedoch nicht darum gehen, die Theorie des „Empowerments“ ausführlich vorzustellen, sondern darum, den Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und Empowerment herzustellen. Das Kapitel „Mitarbeitermotivation durch Empowerment“ behandelt deshalb unter anderem folgendes:

- Warum ist Empowerment in Bezug auf Mitarbeitermotivation wichtig?
- Wie handelt eine Führungskraft, die sich das Konzept des Empowerments zum Vorbild nimmt?
- Wie unterscheidet sich ihre Art der Motivationsarbeit von der anderer Führungskräfte, die sich an herkömmliche Motivierungsprinzipien halten?
- Welche Hindernisse können sich auf dem Weg zum Empowerment ergeben?

Meiner Auffassung nach sind all diese Fragen gerade auch für die Soziale Arbeit von großer Bedeutung. Viele Sozialpädagogen und Sozialarbeiter übernehmen im Laufe ihres Berufs-

lebens Führungspositionen in Ämtern und sozialen Organisationen. Für sie stellt sich die Frage, wie sie ihre Mitarbeiter dahingehend unterstützen können, dass diese aufgrund der oftmals belastenden Themen und Problematiken ihr Engagement und ihre Freude an der Arbeit nicht verlieren.

Auch Sozialpädagogen und Sozialarbeiter, die im Bereich der Erwachsenenbildung und in der betrieblichen Sozialarbeit tätig sind, werden in ihrer Berufstätigkeit immer wieder auf das Thema Motivation stoßen und sich damit auseinandersetzen müssen. Deshalb können auch für sie die in dieser Arbeit dargestellten Erkenntnisse von Bedeutung sein.

Zum Schluss möchte ich noch folgendes erwähnen: Es ist kein Problem, Material zum Thema Mitarbeitermotivation zu finden. Dieses richtet sich meistens jedoch an Führungskräfte aus der Wirtschaft, die in die Lage versetzt werden sollen, mit Hilfe dieser Literatur ihre Arbeitskräfte zu mehr Leistungsbereitschaft zu motivieren. Bezüglich der Mitarbeiter- motivation in der Sozialen Arbeit gibt es allerdings nur sehr wenig Material. Mir wurde dadurch deutlich, dass man sich anscheinend noch nicht sehr intensiv mit dieser Thematik auseinandergesetzt hat und bisher wenig Erkenntnisse darüber gesammelt wurden. Vieles, was für die Mitarbeitermotivation in Wirtschaftsunternehmen gilt, kann auch auf soziale Dienstleistungsorganisationen übertragen werden. Die Unterschiede, die sich für die Soziale Arbeit allerdings ergeben, sollen in Kapitel 4.5 dieses Werkes (Mitarbeitermotivation in der Sozialen Arbeit) gesondert betrachtet werden.

2 Theoretische Hintergründe der Mitarbeitermotivation

Unsere Gesellschaft befindet sich seit einiger Zeit in einem tief greifenden Werte- und Bewusstseinswandel. Dafür verantwortlich sind unter anderem ein allgemein höherer Bildungsstand, ein relativ hoher Lebensstandard sowie starke Veränderungen der Lebens- und Arbeitsbedingungen durch moderne Kommunikations- und Informationstechnologien. Die Folge ist eine Abkehr von traditionellen Werten wie Disziplin und Gehorsam hin zu einem Streben nach Selbstentfaltung, Spaß und Freizeit. Die Motive haben sich also verändert. Um menschliche Potentiale im Arbeitsalltag zur Entfaltung zu bringen, muss man die Motive einer Person oder Gruppe kennen und entsprechend darauf reagieren.

„Motivation ist dabei eine Form der Führungstechnik, die auf dem Wissen bezüglich der Befriedigung des Menschen aufbaut. Der Mensch ist bestrebt, seine Bedürfnisse zu befriedigen; um jedoch dieses Ziel zu erreichen, muss er handeln. Jeder Handlung geht wiederum ein Denkprozess voraus, also mobilisieren die Bedürfnisse das Denken oder im weitesten Sinne auch die Kreativität “ (Scanlan, 1982, S. 22).

Es stellt sich die Frage, wodurch Menschen zu bestimmten Handlungen motiviert werden. Im Folgenden soll zunächst der Begriff „Motivation“ geklärt werden.

2.1 Der Begriff „Motivation“

Das Wort Motivation stammt aus dem Lateinischen („movere“ = bewegen; „motio“ oder

„motus“ = die Bewegung oder Tätigkeit) und soll Aufschluss über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens von Menschen geben (Staehle, 1990, S. 200).

In Bezug auf die Arbeitswelt wird Motivation als positive Grundhaltung eines Mitarbeiters zu seiner Arbeit und seiner Arbeitsstelle beschrieben, die nicht befohlen oder erzwungen werden kann. Sie entwickelt sich über einen längeren Zeitraum. Dem Entwicklungsprozess liegen vielfältige Erfahrungen im und mit dem Unternehmen zugrunde. Die Bewertung dieser Art von Einflüsse durch die Mitarbeiter ist immer subjektiv geprägt, was die beschwerliche Steuerung des Motivationsprozesses erklärt (Frehr, 1993, S. 189).

Motivation gilt als Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und ist deshalb Haupt- ansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien aus Sicht der Unternehmens- leitung oder der Vorgesetzten (Staehle, 1990, S. 204).

Um die Entstehung der Motivation besser nachvollziehen zu können, kann der folgende Erklärungsversuch des amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Scanlan hilfreich sein. Seiner Theorie nach zeigt der Mensch ein bestimmtes Verhalten und übt bestimmte Tätig- keiten aus, um seine Bedürfnisse zu befriedigen. Daraus lässt sich schließen, dass die Erwartungen, die der Mitarbeiter an seine Arbeit stellt, von strategischer Bedeutung für die Motivierung sind. Der Motivierungsablauf lässt sich dabei folgendermaßen beschreiben: Jeder Mensch hat gewisse Arbeitskräfte in sich, wobei man Arbeitskräfte als all das bezeichnet, was der Mensch braucht oder auch will, also ein Bedürfnis, ein Wunsch oder ein Trieb. Gleichzeitig kommt ein bestimmter Anreiz hinzu, wobei es wichtig ist, dass die richtigen Anreize geliefert werden, welche für die Bedürfnisbefriedigung sorgen. Durch Antrieb und Anreiz wird dann die gewünschte Aktion ausgelöst.

Was sich als einfache Gleichung ausdrücken lässt, zeigt sich dennoch in der Praxis als schwerwiegendes Problem für die Führungskräfte. Es ist daher sehr wichtig, dass der Vor- gesetzte sich ein Bild über die Antriebsfaktoren seiner Mitarbeiter machen kann. Diese sind aber weitgehend fixiert, d.h. sie sind Teil seiner Persönlichkeit und damit nur begrenzt durch den Vorgesetzten veränderbar. Dagegen kann die Führungskraft den Mitarbeiter durch die richtigen Anreize zu bestimmten Aktionen veranlassen. Dieser Vorgang lässt sich auch mit dem Wort Motivierung umschreiben (Scanlan, 1982, S. 30 f.).

Obwohl der Zusammenhang zwischen Motivation, Leistung und Arbeitszufriedenheit wissenschaftlich nicht nachgewiesen ist, kann sicherlich von der Annahme ausgegangen werden, dass motivierte Mitarbeiter mehr Spaß an ihrer Arbeit haben und leichter (dazu)lernen, was sich letztendlich auch auf ihre berufliche Arbeitsqualität auswirkt (Strombach, 1992, S. 79).

Je nach Mitarbeiter hängt die Motivation von unterschiedlichen Faktoren ab. So können unter anderem materielle Anreize, Statussymbole, herausfordernde Aufgabenstellungen, Kom- munikation, die Übertragung von Kompetenzen oder auch Sicherheitsbedürfnisse motivationssteigernde Wirkung haben (Stopp, 1998, S. 146).

Es sei hier jedoch ausdrücklich erwähnt, dass Führungskräfte wohl durch bestimmte Maß- nahmen ein entwicklungsförderndes Umfeld schaffen, die Entwicklung der Mitarbeiter jedoch nicht erzwingen können, da Motivation letztlich immer von innen kommt.

2.2 Anreizsysteme

Gemäß Thommen (1996) und Decker (2000) werden durch die Personalmotivation folgende Ziele verfolgt:

Einen Mitarbeiter für eine Arbeitsstelle zu gewinnen.

Das vorhandene Personal an die Arbeitsstelle zu binden und zu verhindern, dass es zu einer Austrittsentscheidung kommt.

Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu aktivieren, damit die Qualität der Arbeit den erwünschten Anforderungen entspricht.

Den veränderten Bedürfnissen von Mitarbeitern gerecht werden, indem ihnen mehr Möglichkeiten der Mitwirkung, Selbständigkeit und Verantwortungsübernahme einge- räumt werden.

Um ein zweckmäßiges Anreizsystem aufbauen zu können, ist es wichtig zu wissen, auf welche Anreize Mitarbeiter reagieren. Im Mittelpunkt steht deshalb die Frage, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter haben und welche Motive dazu führen können, dass Mitarbeiter eine erhöhte Leistungsbereitschaft zeigen. Erst wenn die Bedürfnisse und Motive bekannt sind, können sie auch gezielt angesprochen werden. Die Humanwissenschaften, hauptsächlich die Psychologie und Soziologie, haben eine Reihe von Ansätzen entwickelt, um das Verhalten von Menschen zu erklären und zu prognostizieren. Besonders die motivationstheoretischen Ansätze haben sich durchgesetzt. Der Kerngedanke dieser Theorien besteht in der Annahme, dass menschliches Verhalten auf bestimmte Ursachen zurückzuführen ist, und dass dieses prinzipiell zielgerichtet ist. Mit Hilfe einiger bedeutender Motivationstheorien, sollen im nächsten Kapitel die Grundzusammenhänge erläutert werden. Es ist jedoch schwierig, allgemeingültige Aussagen zu treffen, da die Bedürfnis- und Motivationsstruktur von Mensch zu Mensch verschieden ausgeprägt sind (Thommen, 1996, S. 77 f.).

Unabhängig davon, welcher Motivationstheorie man folgen will, gibt es in Unternehmen verschiedene Möglichkeiten, Anreize bereitzustellen, um somit die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Grundsätzlich lassen sich die Anreize in materielle (monetäre) und immaterielle (nichtmonetäre) Anreize unterteilen, was folgende Tabelle verdeutlichen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anreizarten

Quelle: Thommen, Betriebswirtschaftslehre Band 3 (1996), S. 78

Im Personalwesen spielten die verschiedenen Motivationstheorien schon immer eine be- deutende Rolle. Ihr Ziel war und ist es, die Aktiviertheit beziehungsweise Stärke und Richtung von Motivation zu erklären.

2.3 Klassische Motivationstheorien

Im Wesentlichen lassen sich die Motivationstheorien ausgehend von ihren Grundannahmen beziehungsweise ihrer Betrachtungsrichtung in zwei Gruppen unterteilen:

- Inhaltstheorien
- Prozesstheorien

Inhaltstheorien gehen darauf ein, welche Faktoren im Menschen bestimmte Verhaltens- weisen erzeugen und aufrechterhalten. Es geht hier vor allem um die Motive, durch die ein Individuum zu einer bestimmten Handlung bewegt wird.

Folgende Fragestellungen können hier gemäß Bröckermann (2000) von Relevanz sein:

- Welche Sachverhalte sind für den Menschen erstrebenswert und welche nicht?
- Worauf ist es zurückzuführen, dass bestimmte Sachverhalte vom Menschen als erstrebenswert betrachtet werden?
- Durch welche Faktoren wird diese Einschätzung im Laufe der Zeit beeinflusst?
- Warum messen Menschen verschiedenen Sachverhalten unterschiedliche Bedeutung bei?

Prozesstheorien befassen sich dagegen mit dem Prozess der Entstehung, Ausrichtung und Stärke von Motivation. Folgende Fragen bezüglich des Motivationsprozesses gilt es laut Bröckermann (2000) zu beantworten:

- Wie werden menschliche Aktivitäten angeregt?
- In welche Richtung und auf welches Ziel sind die Aktivitäten ausgerichtet?
- Von welcher Stärke und Dauer ist das Verhalten?

2.3.1 Inhaltstheorien

Im Folgenden soll es darum gehen, einige wichtige Vertreter der Inhaltstheorien und ihre gewonnenen Erkenntnisse bezüglich der Arbeitsmotivation vorzustellen.

Hierarchie der Bedürfnisse

Grundlegend für die Motivationstheorie des amerikanischen Psychologieprofessors Abraham

Maslow ist die Annahme, dass Bedürfnisse für den Menschen unterschiedliche Be- deutungen in Abhängigkeit von seiner jeweiligen Situation haben. Daraus entwickelte Maslow seine weitverbreitete Bedürfnispyramide, welche die menschlichen Bedürfnisse in fünf Stufen untergliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Niermeyer, Motivation (2001), S. 14

Eine Aktivierung von Motiven, die einer bestimmten Stufe zugeordnet sind, ist erst dann möglich, wenn die Bedürfnisse der vorherigen Stufe bis zu einem bestimmten Grad befriedigt sind. Die physiologischen Bedürfnisse bilden in der Pyramide die unterste, die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung die oberste Stufe.

Im Folgenden soll anhand von einigen Beispielen aufgezeigt werden, wie die einzelnen Bedürfnisstufen auf den Arbeitsalltag übertragen werden können:

-Grundbedürfnisse wie Hunger, Schlaf oder Sauerstoff sind auf die Selbsterhaltung ausgerichtet; auf die Arbeitswelt übertragen, wäre die existenzielle Versorgung gemeint.
-Sicherheitsbedürfnisse konzentrieren sich auf den Schutz vor Gefahren; im Berufs- alltag können sie durch ein ausreichendes Gehalt oder einen sicheren Arbeitsplatz befriedigt werden.
-Soziale Bedürfnisse sind sowohl im privaten Bereich als auch im Arbeitsleben durch den Wunsch nach Zuwendung, Gemeinschaft und Zugehörigkeit gekennzeichnet.
-Bedürfnisse nach Achtung beinhalten das Streben nach Unabhängigkeit, nach sozialem Ansehen und Anerkennung durch andere, wobei im Berufsleben die Bestätigung der erbrachten Leistungen und Erfolge gemeint sind.
-An der Spitze der Bedürfnispyramide steht die Selbstverwirklichung, wozu die Verwirklichung eigener Pläne und Vorstellungen sowie die Entfaltung der eigenen Potentiale und Kreativität gehört. Dies wird in der heutigen Arbeitswelt immer wichtiger, da die Mitarbeiter die Möglichkeit haben möchten, sich an Entscheidungen zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen.

Die menschlichen Bedürfnisse bauen hierarchisch aufeinander auf. Erst die Befriedigung der vorherigen Stufe lässt das Entstehen von Bedürfnissen der nächsthöheren Stufe zu. Die Bedürfnisse der unteren Stufen sind grundsätzlich die stärkeren, wobei sie, solange sie nicht gesättigt sind, nicht nur das Erkennen und Befriedigen höherer Bedürfnisse verhindern, sondern auch höhere Bedürfnisse wieder aus der verhaltensdominanten Stellung heraus- drängen, wenn die vorhandene Sättigung von niederen Bedürfnissen verschwindet. Die Qualitäten der physiologischen Bedürfnisse, der Sicherheit und der sozialen Bedürfnisse gruppiert Maslow den Mangelbedürfnissen zu, während er die Qualitäten Anerkennung und Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet (Niermeyer, 2001, S. 14).

Bei der Beurteilung der Theorie von Maslow ist zu beachten, dass er seine Erkenntnisse in der klinischen Psychologie gewonnen hat. Eine Übertragung auf die Arbeitswelt bringt gewisse Gefahren mit sich, da dieses wissenschaftliche Modell aus folgendem Grund in der betrieblichen Wirklichkeit an Grenzen stößt: In unserer westlichen Welt sind die ersten vier Stufen weitgehend befriedigt. Eine Leistungsmotivation ist demnach nur noch über die Stufe der Selbstverwirklichung möglich. Diese Stufe erreichen aber oftmals nur Führungskräfte; Mitarbeiter der unteren Ebenen der Unternehmenshierarchie können diese nur schwer erreichen.

Trotz aller kritischen Überlegungen ist doch festzuhalten, dass Maslow eine wichtige Orientierungshilfe für die Frage gibt, welche Motive die Menschen bewegen. Führungskräfte sollten sich der Beweggründe ihrer Mitarbeiter bewusst werden und auf diese eingehen. Dies

könnte zu einer wesentlichen Humanisierung der Arbeitswelt beitragen (Böckermann, 2000, S. 114).

Generell wird der Motivationstheorie Maslows für die betriebliche Personalführung ein bedeutender Erklärungswert bescheinigt, da sie wegen ihrer leichten Verständlichkeit und Übersichtlichkeit gut geeignet ist, einen ersten Einblick in die Motivationsproblematik zu geben (Thommen, 1996, S. 83 f.).

Zwei weitere Wissenschaftler stellten in Anlehnung an die Erkenntnisse von Maslow ihre Theorien hinsichtlich der Mitarbeitermotivation auf.

Einer von ihnen ist der amerikanische Betriebspsychologe Douglas McGregor, der die Maslowsche Bedürfnispyramide auf die Arbeitsmotivation des Menschen übertragen hat. Es entstand die von ihm entwickelte XY-Theorie, welche folgendes beinhaltet: Die Theorie X besagt, dass die Aufgabe der Führungskräfte darin besteht, die Mitarbeiter zu steuern, zu motivieren, zu kontrollieren und ihr Verhalten im Sinne der Unternehmensziele zu beein- flussen, da ohne diese Aktivität der Führungskräfte die Arbeitnehmer eher passiv wären oder sogar Widerstand leisten würden. McGregor behauptet, dass es aus diesem Grund notwendig sei, zu loben, zu strafen, zu kontrollieren und das Verhalten der Mitarbeiter insgesamt zu steuern. Die Theorie Y besagt dagegen, dass in jedem Mensch der Wille steckt, sich selbst und seine Fähigkeiten zu verwirklichen. Die in Theorie X beobachteten Trägheiten und Unzu- verlässigkeiten der Arbeitnehmer seien außerdem nichts weiter als die Auswirkungen einer traditionellen Unternehmensführung. Nach McGregor müssen die Führungskräfte deshalb den Arbeitnehmern neue Möglichkeiten zeigen, wie sie ihre eigenen Ziele am besten erreichen und wie diese dann mit den Zielen des Arbeitgebers vereint werden können.

McGregor schlägt deshalb folgende Veränderungsmöglichkeiten vor (McGregor zitiert in Haberkorn, 1988, S. 80):

- Dezentralisierung und Delegation von Verantwortung im Arbeitsbereich,
- Partizipation,
- Aufgabenerweiterung als arbeitsorganisatorisches Gegenstück zur Delegation von Verantwortung,
- Beteiligung der Mitarbeiter an der Kontrolle und Beurteilung der eigenen Arbeit.

Würden die Führungskräfte diese Veränderungsmöglichkeiten bei ihrer Personalführung be- herzigen, könnten gemäß McGregor die Mitarbeiter zu besseren Leistungen motiviert werden.

Clayton P. Alderfelder ist ein Wissenschaftler, der 1969 in Anlehnung an Abraham Maslows Theorie einen weiteren Ansatz entwickelte. Sein sogenanntes ERG-Modell beschränkt sich allerdings auf drei Bedürfnisklassen und gibt die Rangfolgenthese auf. Folgende Abbildung zeigt die drei Bedürfnisse, die nach Alderfelders Ansicht von Relevanz sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bedürfnisse nach Alderfelder

Quelle: Goldstein, Führungskonzepte für soziale Dienstleister (2000), S. 24

Im Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnis- aktivierung sind gemäß Alderfelder vier Prinzipien bedeutsam (Alderfelder zitiert in Haberkorn, 1988, S. 80 f.):

-Ein Bedürfnis bleibt so lange für das Verhalten eines Mitarbeiters bestimmend, bis es befriedigt ist (Frustrations-Hypothese).
-Bei Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kehrt der Mensch auf eine „niedrigere“ oder entwicklungsmäßig frühere Verhaltensstufe zurück (Frustrations-Regressions- Hypothese).
-Durch die Befriedigung eines Bedürfnisses wird das hierarchisch höhere aktiviert (Befriedigungs-Progressions-Hypothese).
-Auch negative Erfahrungen (z.B. Misserfolg) können zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen (Frustrations-Progressions-Hypothese).

In Kombination der drei Bedürfnisklassen und der vier Prinzipien gelangt Alderfelder zu folgenden sieben Grundaussagen (Alderfelder zitiert in Rosenstiel, 1992, S. 371):

-Je weniger die Grundbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie
-Je weniger die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Grundbedürfnisse.
-Je mehr die Grundbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die sozialen Bedürfnisse.
-Je weniger die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie.
-Je weniger die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die sozialen Bedürfnisse.
-Je mehr die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Entfaltungsbedürfnisse.
-Je mehr die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie.

Obwohl Alderfelders ERG-Theorie eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Bedürfnis- pyramide von Maslow darstellt, hat sie bis heute nicht annähernd die Beachtung erreicht, die Maslow zuteil wurde (Rosenstiel/Molt, 1995, S. 219 f.).

Die Zwei-Faktoren-Theorie

Ein weiterer Vertreter der Inhaltstheorien ist der amerikanische Psychologe Frederik Herzberg . Seine sogenannte Zwei-Faktoren-Theorie ist im Vergleich zu Maslows Theorie, die teilweise auf Spekulation und Intuition aufbaut, konkreter sowie hinreichend empirisch belegt. Zur Zeit erlebt sie eine regelrechte Renaissance. Herzberg hat in seiner bekannten Pittsburgh-Studie aus dem Jahre 1959, in der er über 200 Ingenieure und Buchhalter befragte, die Zufriedenheit von Mitarbeitern bei der Arbeit untersucht und kam zu dem Ergebnis, dass sich die Arbeitssituation aus Zufriedenmachern (Motivatoren) und Unzufriedenmachern (Hygienefaktoren) zusammensetzt, welche Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bei den Mit- arbeitern bewirken (Haberkorn, 1988, S. 80 f.).

Hygienefaktoren wirken auf die Mitarbeiter in der Weise, dass ihr Nicht-Vorhandensein beim Einzelnen Unzufriedenheit bei der Arbeit erzeugt. Sind sie dagegen vorhanden, besteht zwar keine Unzufriedenheit, aber die Mitarbeiter sind trotzdem nicht motiviert, falls die sogenannten Motivatoren fehlen. Nach Auffassung von Herzberg beziehen sich die

Hygienefaktoren dabei nicht auf die Arbeit an sich, sondern auf den Kontext, in welchem diese sich befindet. Die Motivatoren beziehen sich auf die Arbeit selbst. Sie allein können beim Menschen Motivation aufbauen und eine gute Ausführung der Arbeit bewirken (Thommen, 1996, S. 84).

Die Bedeutung der Motivatoren kann man dabei an der Reihenfolge ihrer Auflistung erkennen (Haberkorn, 1988, S. 63):

- Selbstbestätigung (Leistungserfolg)
- Anerkennung
- Zuteilung einer verantwortlichen Aufgabe (Arbeitsinhalt)
- Verantwortung
- Beförderung (Aufstieg)

Als Hygienefaktoren gelten dabei für die Mitarbeiter:

- Unternehmenspolitik und -verwaltung
- Verhalten der Vorgesetzten und Führungsstil
- Beziehung zu den Vorgesetzten
- Arbeitsbedingungen
- Durch berufliche Entscheidungen bedingte Lebensumstände (Privatleben)
- Arbeitsplatzsicherheit

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg gibt einige Hinweise auf verschiedene Möglich- keiten der Mitarbeitermotivierung. Es ist festzustellen, dass die Motivatoren bei Herzberg eine gewisse Ähnlichkeit mit den Bedürfnissen der höheren Stufen in Maslows Pyramide aufweisen und die Hygienefaktoren eher mit den unteren Stufen der Hierarchie (z.B. Grundbedürfnisse) zusammenhängen (Rumpf, 1991, S. 147).

Für Herzberg stellen die Grundbedürfnisse Faktoren dar, die den Menschen im Unternehmen

„gesund“ erhalten. Durch die Bedürfnisse der höheren Stufen wird seiner Ansicht nach der Wunsch nach geistigem und persönlichem Wachstum hervorgerufen. Die Mitarbeiter suchen zu ihrer Erfüllung Herausforderungen und Autonomie an ihrem Arbeitsplatz. Diese können sie allerdings nur durch verantwortungsvolle und sinnstiftende Tätigkeiten erlangen, nicht aber durch das Umfeld der Arbeitsverrichtungen. Der Zustand der Motivierung wird nach

Herzbergs Ansicht am ehesten erreicht, indem der Arbeits- und Aufgabenbereich der Mit- arbeiter mit interessanten und stimulierenden Tätigkeiten bereichert wird (Thommen, 1996, S. 84 f.).

Intrinsische Motivation – Extrinsische Motivation

Neben den bereits erwähnten klassischen Motivationstheorien, gibt es noch eine weitere inhaltstheoretische Unterscheidung bezüglich der Mitarbeitermotivation. Es handelt sich hier- bei um die sogenannte intrinsische Motivation, die durch selbstbestimmtes Handeln gekenn- zeichnet ist und die extrinsische Motivation, die durch eine Vielzahl von materiellen Belohnungssystemen aufrecht erhalten wird.

Hackman und Oldham untersuchten 1975 in ihrem „Job Characteristics Model“ Aspekte der Arbeit, die möglicherweise zu intrinsischer Motivation führen. Unter intrinsischer Motivation verstehen sie dabei allgemein den Antrieb, der aus der erlebten Qualität der Arbeit entspringt. Nach Hackman und Oldham ist das Entstehen dieser Art von Motivation an die Ausführung der Arbeitsaufgabe beziehungsweise an die Arbeitstätigkeit gebunden. Das Erleben der Arbeit sollte dabei die folgenden drei Grundbedingungen erfüllen:

-Die eigene Arbeit sollte als bedeutsam erlebt werden.
-Für die Ergebnisse der eigenen Arbeit muss Verantwortung übernommen werden.
-Es sollte Wissen über die aktuellen Resultate der eigenen Arbeit, besonders über die Qualität der Ergebnisse, vorhanden sein.

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