Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen von Revenue Management Methoden in der Gastronomie

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Forschungslücke
1.4 Methodischer Aufbau der Arbeit

2 Tourismus und Gastgewerbe
2.1 Definition Tourismus
2.2 Gastgewerbe
2.2.1 Begriffsbestimmung Gastronomie
2.2.2 Gastronomische Betriebstypen

3 Revenue Management und Image
3.1 Definition Revenue Management
3.2 Anwendungsvoraussetzung für Revenue Management
3.3 Revenue Management Prozess
3.4 Revenue Management Methoden und Techniken
3.4.1 Kapazitätssteuerung im Revenue Management
3.4.2 Preissteuerung im Revenue Management
3.5 Revenue Management Hotellerie
3.6 Revenue Management Gastronomie
3.7 Image
3.7.1 Begriffsbestimmung Image
3.7.2 Funktionen von Image
3.8 Zwischenfazit

4 Empirischer Teil
4.1 Forschungsstrategie und Beschreibung der Forschungsmethode
4.1.1 Forschungsstrategie
4.1.2 Experteninterviews
4.1.3 Leitfadenkonstruktion
4.1.4 Auswahl der befragten Personen
4.1.5 Interviewsituation
4.1.6 Transkription
4.1.7 Qualitative Inhaltsanalyse als Auswertungsinstrument
4.1.8 Gütekriterien und Selbstreflektion
4.2 Auswertung der leitfadengestützten Experteninterviews
4.2.1 Fallzusammenfassung
4.2.2 Ergebnisdarstellung aus explorativer und evaluativer Untersuchung
4.3 Beantwortung der Forschungsfragen
4.3.1 Können Revenue Management Methoden in die Gastronomie übertragen werden
4.3.2 Revenue Management Methoden und ihre Auswirkung auf das Image von konservativen Luxusrestaurants
4.3.3 Revenue Management Methoden, die sich für höhere Umsätze in gastronomischen Betrieben eignen
4.3.4 Bestätigung der Grundannahme

5 Diskussion über Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen von Revenue Management Methoden

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang
8.1 Interviewleitfaden

Abstract

In Zeiten, in denen aufgrund der Corona-Pandemie zahlreiche Gastronomieunternehmen vor dem Bankrott stehen, hat es sich diese Arbeit unteranderem zum Ziel gesetzt, zu klären welche Voraussetzungen zu erfüllen sind, um Revenue Management Methoden in der Gastronomie einzusetzen, sowie zu erörtern, ob ein Übertrag solcher Methoden aus dem Tourismus stattfinden kann. Eine Literaturrecherche bezüglich Gastronomie und Revenue Management bilden das Fundament dieser Arbeit. Darauf aufbauend, wurden aus diesen zwei Bereichen jeweils fünf erfahrene Vertreter gewählt, welche als Experten im Rahmen eines Interviews an dieser Forschung beteiligt waren. Mittels einer quantitativen Inhaltsanalyse wurde evaluiert, dass in der Gastronomie Revenue Management Methoden intuitiv zum Einsatz kommen. Des Weiteren ergaben sich mehrere Handlungsempfehlungen. Zum einen hinsichtlich der Voraussetzungen, welche von Gastronom*innen zu erfüllen sind, um Revenue Management Methoden einzusetzen. Zum anderen, wie Revenue Management Methoden in einem konservativen Luxusrestaurant angewandt werden können sowie welche Methoden sich dafür eignen, einen höheren Umsatz in gastronomischen Betrieben zu erzielen. Als unerwartete Erkenntnis ergab sich, dass ein Wandel, hinsichtlich kundenseitiger Akzeptanz gegenüber der Anwendung von Revenue Management Methoden in Gastronomieunternehmen zu erkennen ist, was in nachfolgenden Forschungsarbeiten quantitativ untersucht werden kann. Die Gastronomie ist ein multidisziplinarisches Forschungsfeld mit Schnittstellen zu den Wirtschafts-, Kultur- und Sozialwissenschaften sowie zur Tourismusforschung, in der eine Forschungslücke bezüglich der Anwendung von Revenue Management Methoden im Wirtschaftszweig der Gastronomie zu erkennen ist. Diese Arbeit soll ein erster Schritt sein, diese Lücke ein Stück weit zu schließen.

Vorwort

Als Food & Beverage Manager mit 14 Jahren Erfahrung in der internationalen Luxushotellerie war es schon immer eine meiner Hauptaufgaben, dafür zu sorgen, dass die Umsätze in den gastronomischen Abteilungen gesteigert werden. 2015 durfte ich erstmals, dank meiner ehemaligen und sehr geschätzten Kollegen Georg Gerstenkamp und Thomas Rettig, in das Thema Hotel Revenue Management eintauchen. Die dabei gelernten Analysetools und Methodiken versuchte ich sofort in die Praxis einfließen zu lassen, umso die Prozesse zu optimieren. Seitdem setze ich mich regelmäßig mit Revenue Management Methoden in Verbindung mit der Gastronomie auseinander. Es freut mich, über dieses Thema eine Abschlussarbeit verfassen zu dürfen, und ich hoffe, dass diese Thesis jungen Führungskräften in der Gastronomie als Inspiration und Anregung dient, es mir gleich zu tun und sich mit Revenue Management zu beschäftigen.

Einen großen Dank möchte ich an dieser Stelle Lysann Clauß für ihren Rückhalt und die Inspiration aussprechen. Des Weiteren gilt mein Dank meinem Arbeitgeber, dem Steigenberger Frankfurter Hof, der mir ermöglicht hat, dass ich nebenberuflich dieses Studium absolvieren kann. Ebenso danke ich Herrn Prof. Dr. Helmut Siller für die vertrauensvolle Betreuung während meiner Studienzeit sowie Leonard Löwe und den anderen Experten, die sich im Rahmen der Untersuchung die Zeit für Experteninterviews genommen haben, um bei dieser Arbeit mitzuwirken. Zu guter Letzt möchte ich Dr. Ronald Busse danken, der mich im Rahmen des Möglichen dabei unterstützt hat, diese Arbeit zu verfassen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Forschungsdesign der Abschlussarbeit

Abbildung 2.1: Einteilung des Gastgewerbes

Abbildung 3.1: Anwendungsvoraussetzungen für Revenue Management

Abbildung 3.2: Konzeptioneller Revenue Management Ablauf

Abbildung 3.3: Ablauf bei der produktbezogenen Preisbildung

Abbildung 3.4: Preisbildung bei Value-Based-Pricing

Abbildung 3.5: Ablauf der Preisgestaltung mit Zielrendite

Abbildung 4.1: Ablaufmodell der Datenaufbereitung in Anlehnung an die inhaltlich strukturierende qualitative Inhaltsanalyse

Abbildung 4.2: Ablaufmodell, einfache und komplexe Auswertung in Anlehnung an die strukturierende qualitative Inhaltsanalyse

Abbildung 4.3: Ablaufmodell, evaluative Auswertung in Anlehnung an die evaluative

qualitative Inhaltsanalyse

Abbildung 4.4: Übersicht Experteninterviews

Abbildung 4.5: Revenue Management Methoden, die bereits Anwendung finden

Abbildung 4.6: Zum Übertragen geeignete Revenue Management Methoden

Abbildung 4.7: Gründe für fehlendes Know-how bezüglich Revenue Management

Abbildung 4.8: Handlungsempfehlung bei der Übertragung Revenue Management

Methoden

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Betriebstypen der Gastronomie gruppiert nach Hauptprägung

Tabelle 3.1: Übersicht statischer Überbuchungstechniken

Tabelle 3.2: Übersicht dynamischer Überbuchungstechniken

Tabelle 3.3: Übersicht Marginal-Seat-Revenue Modelle

Tabelle 3.4: Übersicht mehrstufig vernetzte Kontingentierungstechniken

Tabelle 3.5: Übersicht dynamische Kontingentierungstechniken

Tabelle 4.1: Revenue Management Methoden in der Gastronomie

Tabelle 4.2: Hindernisse beim Betreiben von Revenue Management

Tabelle 4.3: Auswirkungen von Revenue Management auf Konzept und Image

Tabelle 4.4: Revenue Management Methoden, die sich für einen Übertrag eignen .

Tabelle 4.5: Mangelndes Know-how von Gastronomieverantwortlichen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Mit der Corona-Pandemie als eine der größten globalen Krisen der menschlichen Geschichte stehen im Jahr 2020 viele Unternehmen unter einem enormen wirtschaftlichen Druck. Mit der deutschlandweiten Schließung aller nicht systemrelevanten Unternehmen im März 2020 mussten unter anderem Restaurants und Bars ihren gewohnten Tagesablauf kurzfristig ein- bzw. umstellen. Dadurch fiel im April 2020 in der Gastronomie, der Umsatz gegenüber April 2019 real um 68,5 %.¹ Selbst nach der Wiedereröffnung unter bestimmten Hygieneauflagen im Mai 2020 beklagen Gastronom*innen weiter starke Umsatzeinbußen. Bereits vor Corona galten Restaurants und Bars als finanziell wenig rentabel. Trotz der Umsatzsteigerung im Gastgewerbe in den vergangenen Jahren² stehen viele gastronomische Betriebe vor dem Bankrott. Dies lässt darauf schließen, dass es den Unternehmerinnen und Unternehmern nicht gelingt, Rücklagen zu bilden welche hoch genug sind, anhaltende Krisen zu überstehen. Um Gewinne zu erzielen, stehen einem gewinnorientierten Unternehmen betriebswirtschaftlich zwei Hebel zur Verfügung: Umsatzsteigerung bei gleichbleibenden Kosten oder Kostensenkung bei gleichbleibenden Umsätzen.³ Da bei der Kostenstruktur innerhalb der Gastronomie viele fixe Kosten bestehen, welche innerhalb einer bestimmten Zeitperiode konstant und unabhängig von der Produktions- bzw. Absatzmenge sind⁴, versuchen gastronomische Unternehmer*innen, ihre Umsätze zu erhöhen. Beim sogenannten Revenue Management, auch Ertrags- oder Profitmanagement genannt, werden Konzepte zur Ertragsoptimierung erstellt.⁵ Doch nicht alle Revenue Management Maßnahmen können ohne Konsequenz für das Image oder Marketing umgesetzt werden. Es gilt dabei zu beachten, dass Sonderangebote, wie Rabattierungen oder tageszeitbezogene Angebote, ein Marketingziel verfolgen. Diese Marketingziele sollten sich an der Marketingstrategie bzw. dem Gesamtkonzept des Unternehmens orientieren. Ebenfalls sollten die Zielgruppen bei der Planung berücksichtigt werden.⁶ Diese haben aufgrund des Unternehmensimages Erwartungen an ein Restaurant oder eine Bar. An diesen Erwartungen sollte sich der strategische Einsatz der Revenue Management Methoden ausrichten.

Die Gastronomie kann dabei von weitaus erfahreneren Branchen lernen. So bedienen sich beispielsweise Dienstleistungsbranchen wie Airlines oder Hotels des Revenue Management.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Einsatz von Revenue Management Methoden in der Gastronomie. Durch die Betrachtung erfahrenerer Branchen, welche sich dieses Wirtschaftsinstrument zunutze machen, sollen für Gastronom*innen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, mit deren Hilfe sie ihre Erträge steigern können. Dabei werden Voraussetzungen ebenso beleuchtet wie die anzuwendenden Methoden an sich.

Die forschungsleitenden Fragen, die im Rahmen dieser Untersuchung beantwortet werden sollen, lauten:

1. Wie können Revenue Management Methoden aus dem Tourismus auf die Gastronomie übertragen werden?
2. In welchem Umfang können neue Revenue Management Methoden in einer konservativen Luxusgastronomie eingesetzt werden, bis es dem Image schadet?
3. Welche Revenue Management Methoden sind geeignet, um höhere Umsätze in gastronomischen Betrieben zu erzielen?

Während sich die zweite Forschungsfrage auf die Luxusgastronomie konzentriert, wird bei der ersten und dritten Frage die gesamte Gastronomie betrachtet.

1.3 Forschungslücke

„Essen und Trinken stellen ein menschliches Grundbedürfnis dar und sind damit auch elementarer Bestandteil wirtschaftlicher und sozialer Strukturen und kultureller Gepflogenheiten (...) Die Sicherstellung einer ausreichenden Nahrungsmittelversorgung beschäftig Staats- und Familienoberhaupte seit Anbeginn der Zivilisation. (...) Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Gastronomie gibt Aufschluss darüber wer wir sind und was wir wertschätzen.“⁷

Gastronomie ist kein eigenständiges Forschungsgebiet, sondern ist als multidisziplinarisches Forschungsfeld zu verstehen, welches von einer Bandbreite an Fachgebieten thematisiert wird.⁸

Häufig wird im Rahmen der Tourismusforschung das Gastgewerbe untersucht. Dabei stehen überwiegend wirtschaftliche Themen im Vordergrund. In den vergangenen Jahren beschäftigten sich die Verfasser von Abschlussarbeiten mit der Produktphilosophie von Betrieben, der Bedeutung von Gastronomiemeilen als Wirtschaftsfaktor oder entwarfen Handlungsempfehlungen für einzelne Betriebe.⁹ Das Gastgewerbe an sich beschäftigt sich vor allem mit aktuellen Gastronomiekonzepten und -trends. Untersuchungen bezüglich der wirtschaftlichen Situation der Branche werden regelmäßig vom Lobbyverband DeHoGa¹⁰ veröffentlicht.

Planungsverbände und Behörden thematisieren die Gastronomie nicht explizit in ihren Abhandlungen oder im Rahmen ihrer Untersuchung, sondern häufig lediglich im Zusammenhang mit beispielsweise dem Aspekt der Innenstadtentwicklung.

Eine Veröffentlichung von Fritz und Wagner aus dem Jahr 2015 bietet einen umfassenden Blick auf verschiedene und in der Gastronomie relevante Forschungsdisziplinen.¹¹

Zwar beschäftigen sich die Verfasser der meisten Abschlussarbeiten überwiegend mit gastronomischen Betrieben aus wirtschaftlicher Sicht, dennoch wird im Hinblick auf Revenue Management in der Gastronomie nicht auf die Anwendbarkeit solcher Methoden eingegangen. Es besteht ein Bedarf an aktuellen Untersuchungen zur Anwendbarkeit von Revenue Management Methoden in der Gastronomie, auch um potenzielle Veränderungsprozesse aufzuzeigen, die über Handlungsempfehlungen für einzelne Betriebe hinaus gehen.

1.4 Methodischer Aufbau der Arbeit

Diese wissenschaftliche Arbeit basiert auf einer Kombination aus Literaturrecherche sowie Experteninterviews. Zunächst werden im Rahmen einer Literaturrecherche das Gastgewerbe und das Revenue Management näher untersucht, um für die Empirie der Arbeit ein Fundament zu schaffen und Erkenntnisse zur Beantwortung der Forschungsfragen zusammenzutragen. Da es für das Gaststättengewerbes wenig Primärliteratur zu dem Thema Revenue Management gibt, wird ein Fokus auf die Tourismusbranche, insbesondere auf die Bereiche Hotellerie und Fluggesellschaften sowie die von ihnen verwendeten Methoden gerichtet.

In der Empirie dieser Arbeit wird zunächst die Forschungsstrategie detailliert erläutert, bevor die Fallstudie vorgestellt und die Experteninterviews ausgewertet werden. Die Experteninterviews sollen auf der Grundlage der Literaturrecherche die bestehenden Herausforderungen und nötigen Voraussetzungen zur Übertragung von Revenue Management Methoden auf das Gaststättengewerbe aufzeigen. Dazu werden zum einen Führungspersonen aus dem Gastronomiebereich sowie Spezialisten des Revenue Management konsultiert.

Um das Gespräch dieser qualitativen Befragungsmethode zu strukturieren, wird ein Leitfaden genutzt.¹² Durch diesen soll das problemzentrierte Interview zwar geordnet, jedoch die Antworten der Befragten nicht beeinflusst werden.¹³

Die Erkenntnisse der Literaturrecherche werden am Ende des vierten Kapitels mit den Ergebnissen der Experteninterviews zur Beantwortung der Forschungsfragen zusammengetragen.

Dabei werden die Experteninterviews mit den Ergebnissen der Literaturrecherche verglichen und eine Verbindung zwischen der Theorie und Praxis hergestellt. Diese zeigt auf, wie Revenue Management Methoden aus dem Tourismus in die Gesamtstrategie eines Gastronomiebetriebes integriert werden können. Zudem werden Empfehlungen für den Einsatz von Revenue Management Methoden in der Luxusgastronomie ausgesprochen. Eine Diskussion der Ergebnisse findet im fünften Kapitel dieser Arbeit statt.

Das methodische Vorgehen wird im sechsten Kapitel, im Fazit, kritisch reflektiert. Zudem wird dort ein Ausblick auf offene Fragen und den weiteren Forschungsbedarf gegeben. Die nachfolgende Abbildung verbildlicht das methodische Vorgehen dieser Abschlussarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Forschungsdesign der Abschlussarbeit

(Quelle: Eigene Darstellung)

2 Tourismus und Gastgewerbe

2.1 Definition Tourismus

Bereits seit Jahrzehnten wird sich in der Wissenschaft mit dem Begriff „Fremdenverkehr“ auseinandergesetzt. Aufgrund des derzeitigen Verständnisses der Dienstleistungs- und Kundenorientierung wird dieser seit einiger Zeit von dem Begriff „Tourismus“ abgelöst.¹⁴

Das Wort Tourismus hat seinen Ursprung im griechischen „tornos“ für zirkelähnliches Werkzeug und gelangte über das lateinische „tornare“ und das französische „tour“ ins Englische und Deutsche. Diese Ursprünge beinhalten den Begriff „Rundung“ mit der Bedeutung „zum Ausgangspunkt zurückkommen“, was sich ebenso von dem Begriff „Reiseverkehr“ unterscheidet. Reise bezeichnet den Aufbruch, das Wegfahren oder das Versenden und lässt dabei den Faktor der Wiederkehr unbestimmt, während das Wiederzurückkommen im Tourismus bestimmt ist.¹⁵

Um dem Begriff „Tourismus“ eine gültige Beschreibung zuzuordnen, hat die World Tourism Organization (UNWTO) eine umfassende Definition entwickelt.¹⁶

„Tourismus ist ein soziales, kulturelles und wirtschaftliches Phänomen, bei dem sich ein Mensch zu Orten außerhalb seines gewöhnlichen Wohnsitzes bewegt. Dabei können die von dem Besucher ausgeübten Aktivitäten Markttransaktionen beinhalten oder auch nicht. Zusätzlich können sich die Aktivitäten von jenen unterscheiden, die die Person normalerweise innerhalb der Lebensroutinen ausübt. Der Tourismus hat Auswirkungen auf die Wirtschaft, die natürliche und gebaute Umwelt, die lokale Bevölkerung des besuchten Ortes sowie für den Besucher selbst.“¹⁷

Somit kann abgeleitet werden, dass Tourismus als ein Oberbegriff für alle Reisen dient, welche unabhängig von dem Ziel, dem Grund und der Dauer sind. Jedoch müssen sie zeitlich begrenzt sein und eine Wiederkehr an den Wohnort des Reisenden beinhalten. Geschäfts-, Urlaubs- sowie Bildungsreisen zählen ebenso zum Tourismus wie ein Besuch von Verwandten.¹⁸

2.2 Gastgewerbe

Während einer Reise hat eine Person Kontaktpunkte mit einer Vielzahl von einzelnen Leistungselementen. Diese erfolgen zwar individuell betrachtet getrennt und unabhängig voneinander, sind als Dienstleistungskette für den Reisenden jedoch maßgeblich für den Erfolg einer Tour.¹⁹ Zu diesen Leistungselementen zählen unter anderem Unternehmen innerhalb der Gastronomie, Kantinen- und Cateringunternehmen sowie Beherbergungseinrichtungen. Diese zählen ebenso zum Gastgewerbe.²⁰ Zunächst werden die Gastgewerbetypen auf einer Abbildung dargestellt, bevor in den folgenden Unterkapiteln auf die Gastronomie und deren Betriebstypen eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Einteilung des Gastgewerbes

(Quelle: Eigene Darstellung)

2.2.1 Begriffsbestimmung Gastronomie

Essen und Trinken zählen zu den physiologischen Bedürfnissen des Menschen.²¹ Nicht nur deshalb, sondern auch aufgrund ihres Stellenwertes in der Gesellschaft entwickelte sich die Gastronomie über die Zeit zu einem elementaren Bestandteil wirtschaftlicher und sozialer Strukturen sowie kultureller Gepflogenheiten. Des Weiteren stellt die Gastronomie ein Spiegelbild der Kultur eines Landes sowie der gesellschaftlichen Veränderungen dar.²²

Ähnlich wie Tourismus stammt der Begriff „Gastronomie“ aus dem Griechischen. Er setzt sich aus den Wörtern gaster/gastros, was Bauch oder Magen bedeutet, sowie nomos, was Gesetz bedeutet, zusammen. Auch die ersten schriftlichen gastronomischen Abhandlungen stammten aus Griechenland.²³ In seinem häufig als „Gastronomie“ bezeichneten Gedicht, schrieb der Dichter Archistrtus circa 350 vor Christus über die Verwendung von Aromastoffen und die Zubereitung von Speisen.²⁴ In Paris entwickelte sich Mitte des 16. Jahrhunderts die Gepflogenheit, außer Haus essen zu gehen und bewirtet zu werden. Dort wurden erstmals in Restaurants zu vorgegebenen Öffnungszeiten Speisen und Getränke angeboten, serviert und konsumiert.²⁵ Jedoch fand der Begriff „Gastronomie“ erst wieder Anfang des 19. Jahrhunderts Beachtung, nachdem der Franzose Berchoux das Gedicht „La Gastronomie“ veröffentlicht hatte.²⁶

Heute befassen sich unter anderem die Wirtschafts-, Kultur- und Sozialwissenschaften sowie die Tourismusforschung mit der Gastronomie, weshalb diese Thematik als ein multidisziplinarisches Forschungsfeld bezeichnet werden kann. Aufgrund dessen, dass die klassische Definition den Fokus auf Genuss, Kochkunst und Esskultur richtet und somit nur einen Teilbereich betrachtet, empfiehlt sich eine breitere Sicht auf das Thema, welche die kompletten Bereiche Speisen, Getränke sowie Ernährung miteinbezieht.²⁷ So können zwei Bedeutungsebenen abgeleitet werden. Zum einen die im Rahmen der Speisenzubereitung angewandte Kochkunst, zum anderen das Gaststättengewerbe²⁸, das sich auf den sozialen Aspekt des Zusammenseins und die Essensaufnahme fokussiert.

Zusätzlich bietet das Deutsche Gaststättengesetz eine Definition, nach der sich Gastronomieunternehmen einordnen lassen, gleichzeitig beinhaltet sie die eben erwähnten Bedeutungsebenen.

„Ein Gaststättengewerbe im Sinne dieses Gesetzes betreibt, wer im stehenden Gewerbe:

1. Getränke zum Verzehr an Ort und Stelle verabreicht (Schankwirtschaft) oder 2. zubereitete Speisen zum Verzehr an Ort und Stelle verabreicht (Speisewirtschaft), wenn der Betrieb jedermann oder bestimmten Personenkreisen zugänglich ist.“²⁹

Da die Standortentscheidung der Gastronomie von Konzentrationsprozessen möglicher Konsumenten geprägt wird, sind gastronomische Betriebe seit jeher, jedoch nicht ausschließlich in städtischen Räumen anzutreffen. Auch heute noch ist ein möglichst vielfältiges gastronomische Angebot von großer Bedeutung für die Qualität einer Innenstadt. Dabei spielt nicht nur der Betriebstyp eine Rolle, um möglichst alle Lebens- und Konsumstile anzusprechen, sondern ebenso eine Vielfalt der kulinarischen Ausrichtungen der dort ansässigen Gastronomieunternehmen.³⁰

2.2.2 Gastronomische Betriebstypen

Das Spektrum reicht von Gourmetrestaurants über Eckkneipen bis hin zu Betriebskantinen und Catering. Sie alle sind unterschiedliche Betriebstypen, die unter den Oberbegriff „Gastronomie“ fallen.³¹ Zusätzlich zu den klassischen Typen haben sich mit der Zeit weitere Betriebsformen entwickelt, beispielsweise die Systemgastronomie, Erlebnisgastronomie oder Themenrestaurants. Um einen Vergleich der unterschiedlichen Betriebe zu ermöglichen, werden diese üblicherweise in Betriebstypen kategorisiert.³² Da heutzutage gastronomische Betriebe ihre Konzepte an aktuelle Trends und der Nachfrage ausrichten, entstehen diverse Mischformen, was eine eindeutige Klassifizierung zusätzlich erschwert.³³ In Anlehnung an die Kategorisierungskriterien soll die nachfolgende Tabelle einen Überblick über die verschiedenen Betriebstypen in der Gastronomie bieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Betriebstypen der Gastronomie gruppiert nach Hauptprägung

(Quelle: in Anlehnung an Hänssler, 2016, S.64)

Wie bereits im Kapitel 2.2.1 erwähnt wurde, erfolgt nach dem Gaststättengesetz in den amtlichen Statistiken eine Aufteilung der Betriebstypen. Diese erfolgt je nach Art des jeweiligen Angebotes von Speisen und Getränken. Zusätzlich wird diese durch Merkmale wie Serviceangebot und Ausstattung ergänzt. Beispielsweise zeichnen sich Restaurants durch ein umfangreiches Speisen- und Getränkeangebot in einem entsprechenden Ambiente aus, während Cafés ein großes Angebot an Heißgetränken und meist süße und manchmal auch herzhafte Snacks anbieten. Ein großes sowie ausgesuchtes Angebot an Getränken sowie Mixgetränken, die Alkohol enthalten können, mit einem geringeren Angebot an Speisen findet sich wiederum in Bars und anderen getränkegeprägten Gastronomien wieder.³⁴

Durch weitere Kriterien wie beispielsweise Funktion, Konzeptionsgrad, Eigentumsverhältnis, Standort, Betriebsgröße oder Servicepolitik ist es möglich, eine weitere Differenzierung vorzunehmen.³⁵ So kann anhand des Konzeptionsgrades zwischen System- und Individualgastronomie unterschieden werden. Die als gastronomisches Pendant zum filialisierten Einzelhandel geltende Systemgastronomie zeichnet sich durch die Merkmale zentrale Steuerung, Standardisierung und Multiplikation aus.³⁶ Ein solches Konzept umfasst immer mehrere Betriebe, deren Angebot vereinheitlicht ist, jedoch ein breites Spektrum an Artikeln oder Fläche abdecken kann.³⁷

3 Revenue Management und Image

3.1 Definition Revenue Management

Revenue Management, das sich ins Deutsche mit Umsatzoptimierung übersetzen lässt, ist ein Wirtschaftsinstrument, dem eine immer größere Bedeutung beigemessen wird.

Revenue Management ist der Versuch, durch das kontinuierliche Anwenden von Vermarktungsstrategien das Verbraucherverhalten vorherzusagen. Unter Zuhilfenahme des Revenue Management richten Unternehmen ihren Fokus auf den Umsatz, um unter Verwendung grundlegender Techniken des Revenue Management die Unsicherheit eines Marktes in Wahrscheinlichkeiten und Wahrscheinlichkeiten wiederum in einen Umsatzgewinn zu wandeln. Um dies zu erreichen, beschäftigen sich Revenue Management Methoden damit, die Produktverfügbarkeit sowie den Preis zu optimieren.³⁸

Des Weiteren beschäftigt sich Revenue Management damit, der richtigen Kundin bzw. dem richtigen Kunden die richtige Menge eines Produktes, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zum richtigen Preis anzubieten.³⁹

In dieser Definition bedeutet „richtig“, dass auf der einen Seite der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet wird, andererseits jedoch auch der in der Summe größtmögliche Nutzen für alle Kund*innen gestiftet wird.⁴⁰

Revenue Management zielt ebenso darauf ab, das Kundenverhalten zu verstehen. Unter der Annahme, dass die Zahlungsbereitschaft von Kund*innen unterschiedlich ist und die Kund*innen verschiedenen Gruppen zugeordnet werden können, wird im Revenue Management versucht, Zielgruppen anzusprechen, um eine möglichst hohe Zahlungsbereitschaft auszulösen. Dazu werden kontinuierlich Daten des Marktes sowie von Mitbewerberinnen und Mitbewerbern gesammelt und ausgewertet. Revenue Management umfasst das Fällen von Entscheidungen und die Gestaltung von Preisen der angebotenen Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens, ebenso wie die kurz-, mittel- und langfristige strategische Planung einer Organisation und sämtlicher zu ihrer Umsetzung durchgeführten Vertriebsaktivitäten.⁴¹

Nach allgemeiner Auffassung liegt der Beginn des Revenue Management in den frühen 1970er Jahren, als Fluggesellschaften anfingen, Tickets zu unterschiedlichen Preisen anzubieten.⁴² Ein stetiges wirtschaftliches Wachstum von Unternehmen hat dazu geführt, dass sich das ertragsoptimierende Instrument Revenue Management stark verbreitet hat und in manchen Branchen als kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen gesehen wird.⁴³

Neben dem Revenue Management, ist Yield Management ein weiterer Begriff für den Versuch, Angebot und Nachfrage zu beeinflussen. Die Abgrenzung zwischen dem Yield Management und dem Revenue Management erfolgt in der Literatur nicht eindeutig. Laut Belobaba bedeutet das Maximieren von Yield nicht gleichzeitig das Maximieren von Profit.⁴⁴

Aus der Veröffentlichung von Hanks, Cross und Noland ist abzuleiten, dass sich lediglich die Terminologie unterscheidet, da zunächst Yield Management in der Flugindustrie genutzt wurde und später die Hotelindustrie für das Anwenden ähnlicher und weiterer Methoden den Begriff „Revenue Management“ einführte.⁴⁵ McGill und Van Ryzin stellten in ihrer Literaturübersicht Ende der 1990er Jahren fest, dass sich der Begriff Revenue Management als Überbegriff, weitestgehend durchgesetzt hat.⁴⁶

„Auch wenn wir seit etwas länger als 30 Jahren einen fancy Begriff dafür haben und Personen die sich dediziert darum kümmern, wurde das Prinzip von Angebot und Nachfrage sicher schon von einer Taverne in Zeiten von Jesus Christus betrieben.“⁴⁷

3.2 Anwendungsvoraussetzung für Revenue Management

Ebenfalls unterschiedliche Auffassungen gibt es in der Literatur bezüglich der Anwendungsvoraussetzungen zum Einsatz von Revenue Management Systemen.

Nichtsdestotrotz sind Überschneidungen ersichtlich, welche anhand der nachfolgenden Grafik dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Anwendungsvoraussetzungen für Revenue Management

(Quelle: Eigene Darstellung nach Daten von Kimes, 1989, S.350 f.; Zehle, 1991, S.489; Friege, 1996, S.616; Kniker/Burman, 2001, S.300; Kuhn/Defregger, 2004, S. 319)

Es kann abgeleitet werden, dass das Revenue Management dann eingesetzt werden kann, wenn es sich um verderbliche oder nicht lagerfähige Produkte und Dienstleistungen handelt, welche im Vorabverkauf angeboten werden können, bei einer schwankenden Nachfrage mit unterschiedlichen Kundensegmenten und eine kurzfristige Veränderung der Kapazitäten nicht möglich ist.

Eine andere Auffassung in Bezug auf die Anwendungsvoraussetzungen für Revenue Management vertreten die Autoren, Corsten und Stuhlmann. Sie beschreiben die Anwendungsvoraussetzung bei marktseitigen Anpassungserfordernissen und unternehmensseitigen unzureichenden Flexibilitätspotenzialen bezüglich ihrer Kapazität hinsichtlich des Mittel- oder Zeitaufwandes, als gegeben.⁴⁸

Für sie ist der Vorabverkauf von Leistungen nicht als Voraussetzung, sondern als ein Instrument des Revenue Management zu verstehen. Auch die Einteilung in Kundensegmente ist ihnen, aufgrund fehlender Abgrenzungskriterien, zu ungenau. Eine Unterscheidung nach Zeit und Preis ist für sie eher praktikabel.

Zum Verständnis dieses komplexen Wirtschaftsinstrumentes, ist sicherlich eine Kombination aus beiden Sichtweisen hilfreich. Auch Gastronom*innen haben die Möglichkeit, sich bei der Angebotserstellung, dem Instrument des Vorverkaufes zu bedienen. In den meisten Fällen der Gastronomie findet kein Vorverkauf statt, sondern lediglich eine unverbindliche Reservierung.

3.3 Revenue Management Prozess

Um erfolgreich Ertragsoptimierung zu betreiben, steht am Anfang eines jeden Revenue Management Prozesses das Sammeln von Informationen und Daten zu Bestand, Kosten, Nachfrage und anderen mit dem Produkt und der Dienstleistung zusammenhängenden Faktoren. Dabei werden sämtliche Details zu den angebotenen Produkten und Dienstleistungen wie deren Kosten, der Wettbewerb und das Kundenverhalten erfasst und analysiert. Aus den erhobenen Daten können im Anschluss Finanzberichte sowie Trend- und Entwicklungsprognosen abgeleitet werden. Aus Informationen über das Kundenverhalten können Rückschlüsse auf Verhaltensmuster der Verbraucher*innen, die Auswirkungen von Aktionen der Mitbewerber*innen sowie andere wichtige Marktinformationen gezogen werden.⁴⁹ Hinsichtlich des weiteren Verlaufs beschreibt die Literatur unterschiedliche Herangehensweisen. Cross bietet potenziellen Anwenderinnen und Anwendern einen Revenue Management Ablaufplan, der sich aus neun Schritten zusammensetzt⁵⁰:

1. Evaluierung der Marktbedürfnisse
2. Evaluierung der Organisation und deren Prozesse
3. Quantifizierung des Nutzens
4. Bedienung der Technologie
5. Verwendung von Prognoseverfahren
6. Durchführung einer Optimierung
7. Bildung von Teams
8. Konzentration auf die Durchführung
9. Evaluierung des Erfolges

Um den höchstmöglichen Umsatz zu erzielen, sollten laut Cross zwei Elemente beachtet werden. Das Unternehmen muss eine Zielfunktion bestimmen, die es zu optimieren gilt. Darunter kann unter anderem der Preis, Gesamtumsatz oder Deckungsbeitrag verstanden werden.⁵¹ Des Weiteren muss das Unternehmen eine Optimierungsstrategie bestimmen, welche zur Zielerreichung umgesetzt wird.⁵² Tscheulin und Lindenmeier beschreiben in ihrer Darstellung des Revenue Management Prozesses, dass die Datenbeschaffung gefolgt von Prognosen und den parallel ausgeführten Prozessschritten Preissteuerung und Kapazitätsteuerung, gefolgt von einer Ergebniskontrolle, als elementare Bestandteile des Revenue Management Prozesses.⁵³

Eine weitere Ausführungsmöglichkeit, welche sich an einer klassischen Struktur eines Produktionsplanungs- und Steuerungssystems orientiert⁵⁴, wurde von Corsten und Gössinger erstellt. Nach ihrer Vorgehensweise wird ein zu lösendes Planungsproblem in Teilprobleme aufgeteilt, die in einer festgelegten Reihenfolge zu lösen sind. Es entsteht ein Stufenmodell, dessen Teilprobleme Corsten und Gössinger wie folgt benennen:

1. Segmentierung
2. Kapazitätsbestimmung
3. Kapazitätsaufteilung
4. Kapazitätssteuerung
5. Kontrolle und Analyse

Ausführlicher ist die Darstellung des Revenue Management Prozesses von Erhardt. In seinem Model fließen nach der Datenerhebung jene Erkenntnisse, die im Prozess neu hinzugewonnen werden, wieder in die Datenbank, welche den Ausgangspunkt seines Modells darstellt. Darüber hinaus wird eine Marktsegmentierung vorgenommen, der eine Preisdifferenzierungsstrategie sowie eine Kontingentierung und eine Überbuchung folgen. Über die Segmentierung des Gesamtmarktes wird durch den Einsatz der Preisdifferenzierungsstrategie versucht, die Konsumentenrente möglichst vollständig abzuschöpfen. In die Kontingentierung fließen die Prognose- und Überbuchungsdaten ein, um eine systematische Entscheidung über die Annahme eines Auftrages fällen zu können. Die Kapazitätssteuerung spielt hinsichtlich der Optimierungsaufgabe eine ausschlaggebende Rolle.⁵⁵ Die nachfolgende Grafik soll diesen Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Konzeptioneller Revenue Management Ablauf

(Quelle: in Anlehnung an Ehrhardt, 2004, S. 16)

Zusammengefasst haben sämtliche Definitionen die Gemeinsamkeit, dass zu Beginn des Prozesses Informationen gesammelt und ausgewertet werden müssen.

Unter kritischer Betrachtung sei an dieser Stelle erwähnt, dass die Konzeption von Ehrhardt den komplexen Prozess von Revenue Management am detailliertesten darstellt. Zum einen verdeutlicht dieser, dass auch ohne bestehende Datenbank über Marktforschung an Informationen gelangt werden kann, was für Unternehmen in der Gründungsphase relevant ist. Zum anderen stellt er die Wechselwirkungen von Angebot und Nachfrage dar und berücksichtigt somit das Feedback von Kund*innen.

3.4 Revenue Management Methoden und Techniken

Wie aus den Anwendungsvoraussetzungen bereits abzuleiten ist, beschäftigen sich die beim Revenue Management eingesetzten Strategien und Methoden mit dem fortwährenden Steuern von Kapazitäten oder Mengen sowie Preisen über ein Zeitfenster. Im Kapitel 3.3 ist darüber hinaus ersichtlich, dass sich dies ebenfalls im Rahmen des Prozesses widerspiegelt. Für die Autoren Tscheulin und Lindenmeier sowie Ehrhardt spielen diese Optimierungskomponenten eine wichtige Rolle in ihrer jeweiligen Definition des Revenue Management.⁵⁶

Die Aussagen von Cross darüber, dass ein Unternehmen sich, für eine zu optimierende Zielfunktion entscheiden sollte⁵⁷, sollten Entscheidungsträger in einem Unternehmen berücksichtigen, um bei der Festlegung der Optimierungsstrategie zu entscheiden, ob preisbasierte Revenue Management Methoden zur Erlössteigerung eingesetzt werden oder kapazitätsbasierte Modelle Anwendung finden.⁵⁸

Im Folgenden soll auf beide Optimierungskomponenten genauer eingegangen und diese beleuchtet werden.

3.4.1 Kapazitätssteuerung im Revenue Management

Als die zwei bei der Kapazitätssteuerung im Revenue Management zentralen Hebel gelten die Kontingentierung begrenzter Kapazitäten sowie Überbuchungstechniken.⁵⁹ Der Entscheidungsträger steht hierbei vor der Aufgabe abzuwägen, ob eine Anfrage anzunehmen oder abzulehnen ist. Dabei stellen die schwankende Nachfrage und die untereinander konkurrierenden Nachfragesegmente die Schwierigkeiten dar. Es gilt für den Entscheider, über mögliche Umsatzverluste oder Umsatzverdrängung nachzudenken.⁶⁰ Um diese Entscheidungen zu vereinfachen, können Buchungs­oder Preisklassen mit Buchungsgrenzen gebildet werden, welche den unterschiedlichen Marktsegmenten zugeordnet werden können. Auch das Einführen von Entscheidungsregeln kann dazu beitragen, dass Anfragen systematisch abgearbeitet werden.

Um die potenziell entstehenden Leerkosten durch kurzfristige Stornierungen oder die Nichtinanspruchnahme einer Reservierung zu minimieren, können Überbuchungstechniken eingesetzt werden.⁶¹ Dabei werden mehr Kapazitäten zur Reservierung freigegeben, als eigentlich zur Verfügung stehen.

3.4.1.1 Überbuchungstechniken

Wie aus der Literatur hervorgeht, ist eine Vielzahl von statischen und dynamischen Methoden und Techniken bekannt, welche hier im Nachgang kurz erläutert werden. Beckmann entwickelte 1958 ein statisches Entscheidungsmodell, um Flugkapazitäten optimal zu überbuchen. In seinem Modell wurden Reservierungsanfragen und Stornierungen eines Nonstopfluges als Zufallsvariable modelliert. Wurden die dadurch entstehenden Unter- beziehungsweise Überbuchungskosten des Fluges minimiert, so galten diese als optimale Obergrenze für die Annahme von Reservierungsanfragen. Thompson, Shlifer und Valdi sowie Coughlan entwickelten ebenfalls statische Überbuchungsmodelle, die sich mit der Überbuchung beschränkter Sitzplätze beschäftigten. Während Thompsons Modell zwei Buchungsklassen eines Nonstopfluges berücksichtigt⁶², betrachtet das Modell von Shilfer und Vardi einen Nonstopflug mit einer Buchungsklasse, einen Nonstopflug mit zwei Buchungsklassen, sowie einen Flug mit einer Zwischenlandung.⁶³ Die Betrachtungen von Coughlan beschränkte sich auf einen Nonstopflug mit multiplen Buchungsklassen.⁶⁴

Auf die Hotellerie bezogen, beschreibt William ein statisches Modell der Überbuchung von Hotelkapazitäten insbesondere zu Spitzenzeiten.⁶⁵ Das Modell von Bitran und Gilbert berücksichtigt nicht simultane Gästeankünfte am Anreisetag.⁶⁶

Mit der Zielsetzung einer risikoneutralen Gewinnmaximierung, welche durch Preisentscheidungen mithilfe der Differentialrechnung zu erreichen versucht wird, stellt Arenberg ein weiteres statisches Überbuchungsmodell vor.⁶⁷

1992 wird von Bodily und Pfeifer ein sektorenunspezifisches, statisches Überbuchungsverfahren angeführt, welches Reservierungen anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten bewertet.⁶⁸ Nachfolgend eine Übersicht der statischen Überbuchungstechniken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1: Übersicht statischer Überbuchungstechniken (Quelle: Eigene Darstellung)

Um die dynamische Problemnatur der schwankenden Nachfrage zu berücksichtigen, wurden ebenfalls dynamische Überbuchungsmodelle entwickelt. Ein solches Modell zur Überbuchung von Sitzplatzkapazitäten eines Nonstopfluges mit einer Buchungsklasse publiziert Rothstein, welches er 1974 unter Berücksichtigung von branchenspezifischen Modifikationen an die Beherbergungsbranche anpasste.⁶⁹ Die Autoren Alstrup et al. merkten den hohen Rechenaufwand dieses Ansatzes an, der bei den praktischen Gegebenheiten im Zuge der Implementierung eines Optimierungsalgorithmus entsteht. Die Autoren schlugen eine Modellanpassung vor, welche eine Reduktion des zu berücksichtigenden Zustandsraumes sowie eine Zusammenfassung von einzelnen Passagier*innen zu Gruppen vorsah.⁷⁰ 1989 folgte eine von den Autoren durchgeführte und auf dem Datenmaterial einer skandinavischen Fluggesellschaft basierende Überprüfung des

Implementierungspotenzials ihres Modells.⁷¹ Einen weitestgehend analogen Ansatz verfolgte Ladany, der die bisherigen Ansätze um die Option einer dynamischen Anpassung der unterstellten Verteilungsannahme, bei der ein mehrtägiger Aufenthalt nicht berücksichtigt wurde, ergänzte.⁷²

Liberman und Yechiali entwickelten ein weiteres dynamisches Programm für die Beherbergungsbranche, auf dessen Basis eine sogenannte Three-Region-Politik entwickelt wurde. Unter Berücksichtigung einer vorgegebenen Ober- und Untergrenze sowie des aktuellen Reservierungsstandes konnten folgende Handlungsempfehlungen prognostiziert werden:

1. Steigerung des Überbuchungsniveaus
2. Stornierungen bereits getätigter Reservierungen
3. Keine Aktion seitens des Entscheidungsträgers.73

Chatwin legte in einer Serie von Artikeln mehrere Modellvarianten eines dynamischen Programmes vor, in denen eingehende Analysen zur Struktur einer optimalen Lösung erfolgen. Chatwin begründet seine Vorgehensweise mit den Schwierigkeiten der Implementierung bestehender dynamischer Programme in der Praxis. Die Essenz seiner Untersuchungen war, dass durch eine Ergebnisstrukturanalyse Ansätzen entwickelt werden, die in eine effizientere Umsetzung münden.74

Die Auktionslösung des Überbuchungsproblems von Simon, steht zu den bisher vorgestellten Modellen in einem starken Kontrast und löste eine akademische Kontroverse aus, an der sich unter anderem auch der spätere Nobelpreisträger Vickery beteiligte. Simon schlug vor, im Fall einer Überbuchung der Kapazitäten ein Auktionsformular an alle Kunden auszugeben, auf dem diese einen Geldbetrag eintragen könnten, zu dem die Bereitschaft besteht, auf den Sitzplatz zu verzichten. Folglich würden jene für den nächsten Flug berücksichtigt, die den geringsten Betrag eintrugen, was laut Simon zu einer Besserstellung aller Beteiligten führe.75 Untersuchungen zur Quantifizierung dieser Theorie, durchgeführt von Simon und Visabhanathy sowie Nagaranjan, gelangten zu dem Ergebnis, dass aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Umsetzung durchaus realistisch erschien.76 Dieses empirische Ergebnis lässt sich dadurch untermauern, dass solche Auktionen bei Fluggesellschaften in ähnlicher Form heute noch üblich sind. Nachfolgend eine Übersicht der dynamischen Überbuchungstechniken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.2: Übersicht dynamischer Überbuchungstechniken

(Quelle: Eigene Darstellung)

3.4.1.2 Kontingentierung

Wie bereits erläutert, wird im Zuge der Kontingentierung die Gesamtkapazität in Teilkapazitäten aufgeteilt und unterschiedlichen Marktsegmenten zugeordnet, welche in ihrem Buchungsverhalten eine inkonstante sowie untereinander konkurrierende Nachfrage aufweisen. Bei klassischen Kontingentierungsmodellen ist es so möglich, jeder Buchungsklasse eine Buchungsgrenze zuzuweisen.

Littlewood leistete einen der ersten Forschungsbeiträge zur Kontingentierung von Flugzeugkapazitäten. Das Marginal-Seat-Revenue-Modell erlaubte die Allokation von Sitzplätzen eines Nonstopfluges zwischen zwei Buchungsklassen unter Berücksichtigung einfacher Entscheidungsregeln.⁷³ Im Folgenden werden einige Abwandlungen dieses Modells aufgeführt.

Belobaba entwickelte mit dem sogenannten EMSR-Ansatz⁷⁴ eine Generalisierung dieser Entscheidungsregel nach Littlewood, bei der multiple, geschachtelte Tarifklassen berücksichtigt und im Fall von zwei Buchungsklassen optimale Handlungsentscheidungen vorgegeben werden.⁷⁵

Eine weitere Ableitung „optimal geschachtelte Buchungsgrenzen“ für Flüge ohne Zwischenstopp mit mehreren Buchungsklassen entwickelten Curry, Wollmer sowie Brumelle und McGill.⁷⁶ Unabhängig voneinander, gelangen Wollmer sowie Brumelle und McGill in ihren Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass die vorgegebene Buchungspolitik, der EMSR-Methode sich zwar von der optimalen unterscheidet, die durch die Modelle erreichte Erlösentwicklung sich nur marginal variiert.⁷⁷ Forschungsbeiträge, die von Pfeifer aber auch Belobaba sowie Brumelle mit seinen Co-Autoren erstellt wurden, beinhalten Theorien einer expliziten Berücksichtigung des Divisionsverhaltens⁷⁸ von Kund*innen.⁷⁹ Bodily und Weatherford konnten dazu, verglichen mit den EMSR-Modellen in Simulationen signifikante Erlöszuwächse nachweisen.⁸⁰

Des Weiteren übertrug Weatherford ein Modell der heuristischen Kontingentierung von Kapazitäten, welche mehrtätige Aufenthalte berücksichtigte, auf Hotelzimmer.⁸¹ Robinson entwickelte eine Theorie optimaler Buchungsgrenzen für den Fall, dass die Nachfrage nach den jeweiligen Buchungssegmenten zwar nicht in monotoner aber in sequenzieller Reihenfolge erfolgt.⁸²

Im Jahr 2000 stellten Van Ryzin und McGill einen adaptiven Kontingentierungsansatz vor, welcher Buchungsempfehlungen entwickeln konnte, ohne die Hilfe von Prognoserechnungen und Optimierung.⁸³ Die zuvor erwähnten Kontingentierungstechniken werden nachgehend mit ihren Merkmalen in einer Tabelle aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.3: Übersicht Marginal-Seat-Revenue Modelle (Quelle: Eigene Darstellung)

[...]

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¹ Vgl. Statistisches Bundesamt 2020a Online

² Vgl. Statistisches Bundesamt 2020b Online

³ Vgl. Zimmermann und Gasser 2003, S.79

⁴ Vgl. Thommen et al. 2017, S. 257

⁵ Vgl. Simon et al. 2018, Online

⁶ Vgl. Thommen et al. 2017, S. 55

⁷ Vgl. Watts 2012, S. 17 f.

⁸ Vgl. Fritz/Wagner 2015, S. 12 f.

⁹ Vgl. Väth 2012; Marquardt 2014; Thoma 2017

¹⁰ Deutscher Hotel- und Gaststättenverband

¹¹ Vgl. Fritz/Wagner 2015, S. 9 ff.

¹² Vgl. Berger-Grabner 2016, S. 141

¹³ Vgl. Berger-Grabner 2016, S. 142

¹⁴ Vgl. Berg et al. 2014, S. 2

¹⁵ Vgl. Mundt 2013, S. 1 f.

¹⁶ Vgl. Freyer 2015, S. 6

¹⁷ World Tourism Organization 2019, S. 6 ff.

¹⁸ Vgl. Freyer 2015, S. 8

¹⁹ Vgl. Bieger 2012, S. 58 f.

²⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt ohne Datum, online

²¹ Vgl. Maslow 1943, S. 373

²² Vgl. Fritz/Wagner 2015, S. 9

²³ Vgl. Morton 1998, S. 139 f.

²⁴ Vgl. Dalby 2003, S. 23 f.

²⁵ Vgl. Gillespie/Cousins 2001, S. 52

²⁶ Vgl. Morton 1998, S. 139 f

²⁷ Vgl. Fritz/Wagner 2015, S.3 f.; Gillespie, Cousins 2001, S. 2

²⁸ Vgl. DWDS 2018, online

²⁹ Bundesministerium der Justiz 1988, GastG § 1 Abs. 1

³⁰ Vgl. Kazig 2006, S. 70 f.

³¹ Vgl. Hänssler 2016, S. 49 f.

³² Vgl. Seizer 2008, S. 159

³³ Vgl. Nguyen 1999, S. 49

³⁴ Vgl. Ngyuen 1999, S. 50 f.; Dettmer et al. 2009, S. 29; Seizer 2008, S. 159

³⁵ Vgl. Seizer 2008, S. 160

³⁶ Vgl. BDS 2012, online

³⁷ Vgl. Dettmer et al 2009, S. 33; Seizer 2008, S. 161

³⁸ Vgl. Cross 1997, S. 33

³⁹ Vgl. Kimes 1989, S. 348

⁴⁰ Vgl. Kimes/Wirtz 2003, S. 125

⁴¹ Vgl. Gallego/Topaloglu 2019, S. 109 f.

⁴² Vgl. McGill/van Ryzin 1999, S. 233 f.

⁴³ Vgl. Chiang/Chen/Xu 2007, S. 98 f.

⁴⁴ Vgl. Belobaba 1987, S. 70

⁴⁵ Vgl. Hanks/Cross/Nolan 1992, S.15 f.

⁴⁶ Vgl. McGill/Van Ryzin 1999, S. 234 & 250

⁴⁷ 7. Gesprächsaufzeichnung, Abschnitt 30, auf die Frage, ob der Einsatz von Revenue Management Methoden Auswirkungen auf das initiale Konzept eines Gastronomieunternehmens hat.

⁴⁸ Vgl. Corsten/Stuhlmann 1998, S. 7 ff.

⁴⁹ Vgl. Cross 1997, S. 33 f.

⁵⁰ Vgl. Cross 1997, S. 35

⁵¹ Vgl. Cross 1997, S. 37

⁵² Vgl. Cross 1997, S. 39 ff.

⁵³ Vgl. Tscheulin/Lindenmeier 2003, S. 631

⁵⁴ Vgl. Corsten/Gössinger 2005, S. 33 ff.

⁵⁵ Vgl. Ehrhardt 2004, S. 16

⁵⁶ Vgl. Tscheulin/Lindenmeier 2003, S. 631; Ehrhardt 2004, S. 16

⁵⁷ Vgl. Cross 1997, S. 37

⁵⁸ Vgl. Talluri/van Ryzin 2004, S. 176

⁵⁹ Vgl. Tscheulin/Lindenmeier 2003, S. 633; Netessine/Shumsky 2002, S. 39 ff.

⁶⁰ Vgl. Friege 1996, S. 616

⁶¹ Vgl. Shlifer/Vardi 1975, S. 101 ff.

⁶² Vgl. Thompson 1961, S. 167 ff.

⁶³ Vgl. Shlifer/Vardi 1975, S. 101 ff.

⁶⁴ Vgl. Coughlan 1999, S. 1098 ff.

⁶⁵ Vgl. Williams 1977, S. 18 ff.

⁶⁶ Vgl. Britan/Gilbert 1996, S. 35 ff.

⁶⁷ Vgl. Arenberg 1991, S. 100 ff.

⁶⁸ Vgl. Bodily/Pfeifer 1992, S. 129 ff.

⁶⁹ Vgl. Rothstein 1971, S. 96 f.; Rothstein 1974, S. 390 ff.

⁷⁰ Vgl. Alstrup et al. 1986, S. 274 ff.

⁷¹ Vgl. Alstrup et al. 1989, S. 10 ff.

⁷² Vgl. Ladany 1967, S. 829 ff.

⁷³ Vgl. Littlewood 1972, S. 95 ff.

⁷⁴ EMSR = Expected Marginal Seat Revenue

⁷⁵ Vgl. Belobaba 1989, S. 183 ff.

⁷⁶ Vgl. Curry 1990, S. 193 ff.; Wollmer 1992, 26 ff.; Brumelle/McGill 1993, S. 127 ff.

⁷⁷ Vgl. Wollmer 1992, S. 36; Brumelle/McGill 1993, S. 136 f.

⁷⁸ Ist das unterschiedliche Verhalten auf geschachtelten Tarifklassen/Buchungsgrenzen von Kund*innen

⁷⁹ Vgl. Pfeifer 1989, S. 149 ff.; Belobaba 1989, S. 187 ff.; Brumelle et al. 1990, S. 183 ff.

⁸⁰ Vgl. Bodily/Weatherford 1995, S. 173 ff.

⁸¹ Vgl. Belobaba/Weatherford 1996, S. 343 ff.

⁸² Vgl. Robinson 1995, S. 252 ff.

⁸³ Vgl. Van Ryzin/McGill 2000, S. 760 ff.