Controlling und Unternehmensresilienz. Wie das Controlling beim Krisenmanagement unterstützt

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Controllings
2.1 Definition
2.2 Ziele und Funktionen
2.3 Operatives und strategisches Controlling

3 Unternehmenskrise
3.1 Begriffsbestimmung und Arten
3.2 Ursachen für Unternehmenskrisen
3.2.1 Endogene Krisenursachen
3.2.2 Exogene Krisenursachen
3.3 Das Vier-Phasen-Modell des Krisenprozesses nach Krystek

4 Krisenmanagement
4.1 Grundlagen des Krisenmanagements
4.2 Prozess der Krisenbewältigung
4.2.1 Krisenerkennung und Initiierung der Krisenbewältigung
4.2.2 Grobanalyse und Sofortmaßnahmen
4.2.3 Erstellung, Implementierung und Kontrolle eines Restrukturierungskonzeptes
4.3 Gegenstand der Krisenvorsorge
4.3.1 Ansätze zur Erhaltung des bisherigen Unternehmenszustandes (Status Quo)
4.3.1.1 Risikomanagement
4.3.1.2 Contingency Planning
4.3.1.3 Betriebliches Kontinuitätsmanagement
4.3.2 Gestaltung eines widerstandsfähigen (resilienten) Unternehmens
4.3.2.1 Antifragilität
4.3.2.2 Organisationale bzw. unternehmerische Resilienz und Resilienzmanagement

5 Controlling und unternehmerische Resilienz
5.1 Controlling als wichtige Komponente der Krisenvorsorge und beim Aufbau der Unternehmensresilienz
5.2 Identifikation wichtiger controllingrelevanter Resilienzfaktoren
5.2.1 Ausgewählte individuelle/teambezogene Faktoren
5.2.1.1 Aufmerksamkeit gegenüber schwachen Signalen
5.2.1.2 Diversität und eigene Wahrnehmung
5.2.1.3 Feedback
5.2.2 Vom Controlling beeinflussbare Faktoren gesamtunternehmerischer Ebene
5.2.2.1 Unternehmensressourcen
5.2.2.2 Unternehmenskultur
5.3 Resilienzförderndes Controlling in einem resilienten Unternehmen
5.3.1 Zentrale Anforderungen an ein resilienzförderndes Controlling
5.3.2 Angestrebte Positionierung und situationsabhängig zu erfüllende Funktionen
5.3.3 Mögliche Ausgestaltung einer flexiblen Controlling-Organisation
5.4 Konkrete Aufgabenbereiche des Controllings im Rahmen des Resilienzmanagements
5.4.1 Berücksichtigung des Faktors Resilienz bei Unternehmensentscheidungen
5.4.2 Einbettung der Resilienz in die Unternehmenssteuerung
5.4.3 Ausrichtung der Informationssysteme auf Resilienz und ihre Erfassung

6 Abschließende Überlegungen zu einem auf Resilienzsteigerung ausgerichteten Controlling

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des generellen Krisenprozesses nach U. Krystek

Abbildung 2: Krisenphasen und Krisenmanagement

Abbildung 3: Der BKM-Lebenszyklus

Abbildung 4: Handlungsfelder des Resilienzmanagements

Abbildung 5: Mögliche interne Struktur einer flexiblen Controlling-Organisation

Abbildung 6: Zielprofile der Controlling-Rollen im Vergleich

Abkürzungsverzeichnis

AktG Aktiengesetz

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BKM Betriebliches Kontinuitätsmanagement

ERP Enterprise-Ressource-Planning

IGC International Group of Controlling

ISO International Organization for Standardization

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Die Corona-Pandemie hat es wieder einmal verdeutlicht. Plötzlich aufkommende, kritische Situationen haben in einer international höchst vernetzten Weltwirtschaft wie der unseren oftmals einschneidende Folgen für eine große Zahl von Unternehmen. Der Umgang mit solchen unvorhergesehenen, auf viele verschiedene Einflüsse zurückzuführenden Ereignissen gestaltet sich für das heutige Management zunehmend diffiziler.¹ Erschwerend wirkt hier auch die oftmals ohnehin komplexe Lage der Unternehmensführung, die durch zahlreiche, bisweilen gegensätzliche Herausforderungen gekennzeichnet ist. Dabei ist allen Krisen stets eines gemein.² Sie bergen zugleich sowohl Risiken als auch Chancen und bringen neben Verlierern immer auch Gewinner empor. Vor allem Controlling kann hier aufgrund seiner in einer Krise besonders gefragten Kompetenzen den eigenen Stellenwert im Unternehmen erhöhen und als einer der Gewinner hervorkommen. Dies galt bereits in der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 und könnte durchaus auch in der aktuellen Krise wieder Bestand haben. Controller tun in der gegenwärtigen Situation gut daran, ihren Fokus nicht ausschließlich auf Probleme und negative Entwicklungen zu legen, sondern auch dafür zu sorgen, dass sich bietende Chancen erkannt und entsprechende Maßnahmen zu ihrer Ergreifung eingeleitet werden. Auch die anfängliche Zeit nach der Corona-Krise wird aller Voraussicht nach Controllern die Möglichkeit bieten, ihre Bedeutung weiter zu steigern. In dieser dürfte nämlich die Bereitschaft der Unternehmen in eine effektive Krisenvorsorge zu investieren nochmals ansteigen, wobei bei diesem Vorhaben wiederum v. a. Controller besonders gefragt wären. Generell haben die für die Wirtschaft mitunter turbulenten letzten Jahrzehnte dazu geführt, dass das Wissen und die Fähigkeiten auf dem Bereich der Krisenvorsorge zukünftig noch unentbehrlicher werden.³ In die gleiche Richtung geht auch das Resultat einer vom „WHU Controller Panel“ im März 2020 durchgeführten Blitzumfrage, demzufolge über ein effektives Krisenmanagement verfügende Unternehmen zum einen durch eine stärkere Chancenorientierung während einer Krise und zum anderen durch eine wirksamere Vorbereitung auf eine Krise gekennzeichnet sind. Gerade bei der Vorbereitung auf mögliche Krisen können Controller eine entscheidende Rolle einnehmen, indem sie dafür sorgen, dass die Resilienz des Unternehmens zielgerichtet ausgebaut und ein Gleichgewicht zwischen dem Streben nach kurzfristiger Effizienz, benötigter Flexibilität sowie der immer weiter voranschreitenden digitalen Transformation erreicht wird.⁴ Vor allem Resilienz wird von Unternehmen sowohl heute als auch in Zukunft dringlich benötigt und sollte entsprechend viel Aufmerksamkeit erhalten.⁵ Im unternehmerischen Kontext steht Resilienz für die immens wichtige Fähigkeit, „(…) mit unerwarteten Ereignissen widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen und daraus sogar Kompetenzen aufzubauen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen.“⁶ Die Integrierung der Resilienz in ein Unternehmen ist dabei jedoch auch eine komplexe und herausfordernde Aufgabe, die von Problemen begleitet werden kann, welche sich aus den hier erforderlichen und teilweise weitreichenden Wahrnehmungs- und Verhaltensänderungen ergeben können.⁷ Und trotzdem ist es für Controller von entscheidender Bedeutung sich der Resilienzentwicklung im Unternehmen zu widmen, denn ein widerstandfähiges Unternehmen ist ein wesentlicher Baustein auf dem Weg zum langfristigen Unternehmenserfolg.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die grundsätzliche Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, aufzuzeigen, wie das Controlling den Aufbau von Resilienz im eigenen Unternehmen bestmöglich unterstützen kann. Dazu sollen u. a. Faktoren der Resilienz dargestellt werden, die aus Sicht des Controllings besonders relevant erscheinen. Bei dieser Darstellung erfolgt eine Zweiteilung auf zum einen individuelle bzw. teambezogene Faktoren und zum anderen auf vom Controlling beeinflussbare Faktoren, welche sich auf der Ebene des gesamten Unternehmens befinden. Darüber hinaus soll eingehend dargelegt werden, durch welche Eigenschaften ein auf Resilienzerhöhung ausgerichtetes Controlling gekennzeichnet ist und welchen konkreten Beitrag es im Rahmen des Resilienzmanagements zur Förderung der Resilienz und somit zur Krisenvorsorge im Unternehmen erbringen kann.

Um einen besseren Einstieg in die nachfolgenden Kapitel zu ermöglichen, widmen sich der zweite und dritte Abschnitt den wesentlichen Aspekten des Controllings bzw. der Unternehmenskrise. Kapitel vier beschäftigt sich dann mit dem Krisenmanagement, wobei der Fokus auf die Darstellung der einzelnen Schritte des Krisenbewältigungsprozesses sowie insbesondere der Ansätze zur Krisenvorsorge gelegt wird. Mit dem Risikomanagement, dem Contingency Planning sowie dem betrieblichen Kontinuitätsmanagement werden hier zunächst eher traditionelle Ansätze dargestellt, welche die Erhaltung des bisherigen Unternehmenszustandes zum Ziel haben, bevor im Anschluss mit der Antifragilität und der unternehmerischen Resilienz innovative Konzepte durchleuchtet werden, welche das Unternehmen von Grund auf widerstandsfähig gestalten sollen. Kapitel fünf beschäftigt sich mit dem Schwerpunkt dieser Arbeit – dem Beitrag des Controllings zum Aufbau der unternehmerischen Resilienz. Nach einer Analyse der Rolle des Controllings im Rahmen der Krisenvorsorge werden im Kapitel 5.2 wichtige controllingrelevante Resilienzfaktoren identifiziert. Hierbei wird zwischen der individuellen bzw. teamspezifischen und der gesamtunternehmerischen Ebene unterschieden, wobei für beide jeweils mehrere Faktoren vorgestellt werden. Im darauffolgenden Kapitel 5.3 werden wichtige Eigenschaften eines resilienzfördernden Controllings detailliert betrachtetet. Wesentliche Punkte bilden dabei u. a. die zentralen Anforderungen an das Controlling, die von ihm situationsabhängig zu erfüllenden Funktionen sowie eine mögliche Ausgestaltung einer flexiblen Controlling-Organisation. Anschließend befasst sich Kapitel 5.4 mit konkreten Aufgaben, die vom Controlling im Rahmen des Resilienzmanagements übernommen werden können, bevor die Arbeit am Ende durch abschließende Überlegungen zu einem auf Resilienzsteigerung ausgerichteten Controlling im sechsten Kapitel abgerundet wird.

2 Grundlagen des Controllings

2.1 Definition

Seinen Ursprung findet der Begriff Controlling im englischen Verb to control, was im deutschsprachigen Raum ohne weiteres Nachforschen und allein auf Grund des gleich klingenden Wortstammes durchaus mit dem Wort „kontrollieren“ interpretiert werden könnte.⁸ Bei genauerer Übersetzung umfasst dessen Bedeutung jedoch auch Begrifflichkeiten wie Steuerung, Überwachung, Beeinflussung und Beherrschbarkeit, wodurch es nur als unzureichend erscheint das Controlling als eine reine Kontrollinstanz bzw. Revisionsabteilung zu betrachten.⁹ Vielmehr umfasst das Tätigkeitsfeld einer modernen Controlling-Abteilung ein breites Aufgabenspektrum, zu welchem u. a. die Gebiete der Analyse, Planung, Steuerung sowie Informationsversorgung gehören. So sieht bspw. Littkemann Kontrolle nicht als die Hauptfunktion des Controllers, schließt jedoch gleichzeitig eine Interpretation bestimmter Bereiche seiner Aufgaben als Kontrolltätigkeit nicht aus.¹⁰ Weiterhin führt er die mögliche Auslegung des Controllings als einen zur Unternehmensleitung erforderlichen Gegenspieler auf. Dieser soll in erster Linie als unterstützender Akteur im Rahmen von Entscheidungsfindungen fungieren. Horváth hebt an dieser Stelle besonders die Koordinationsfunktion des Controllings hervor¹¹ und fasst seine Definition daher wie folgt zusammen: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“¹² Aus diesen Beschreibungen lässt sich ohne Weiteres die heutige Bedeutung und Vielschichtigkeit eines gut funktionierenden Controllings für ein modernes und erfolgsorientiertes Unternehmen ablesen. Letztendlich dominiert heutzutage auch aus globaler Sicht das Verständnis des Controllership, also der Summe aller Tätigkeiten eines Controllers, als eine Führungsunterstützungsfunktion, deren Kernpunkte im Controller-Leitbild der „International Group of Controlling“ (IGC) bündig aufgeführt werden.¹³

2.2 Ziele und Funktionen

Generell kann anhand von Unternehmenszielen der von Unternehmen angestrebte Gesamtzustand abgelesen werden.¹⁴ An diesem orientieren sich i. d. R. auch die zentralen Ziele des Controllings.¹⁵ Dabei ist festzuhalten, dass konkrete Zielvorgaben als Voraussetzung für einen produktiven Einsatz des Controllings stets unabdingbar sind.¹⁶ Das Controlling kann seinen Aufgaben nur in dem Fall vollends gerecht werden, wenn seitens der Unternehmensführung eine eindeutige, verbindliche und zugleich auch erreichbare Zielbestimmung, mittels einer klaren Zielformulierung erfolgt. An diesem Punkt sind Controller lediglich für die Erfüllung der vorgegebenen Ziele verantwortlich. Die Aufstellung der Ziele, mit denen ihr Handlungsspielraum definiert wird, obliegt der Leitung des Unternehmens. Dabei ist für das Controlling nicht nur die genaue Zielsetzung ausschlaggebend, auch eine exakte Bestimmung der Zielhierarchien des Unternehmens spielt eine entscheidende Rolle. Im ersten Schritt werden strategische, also langfristige Ziele definiert.¹⁷ Diese werden infolge in Teilziele heruntergebrochen und zur Realisation an das operative Controlling übertragen. Im Detail streben Controlling-Ziele eine durch Gewinn-, Umsatz- und Rentabilitätssteigerungen zu charakterisierende Optimierung der Gesamtzielerreichung sowie eine beständige Sicherstellung der Unternehmensfortführung an. Darüber hinaus setzt sich das Controlling zum Ziel, alle notwendigen Steuerungsaufgaben, die im Rahmen der permanenten Adaption des Unternehmens an Umweltveränderungen zwangsläufig entstehen, effektiv zu bewältigen und somit die bestmögliche, auf Erfolgserzielung ausgerichtete, Führung des Unternehmens zu gewährleisten.¹⁸

Bei der eingehenden Analyse eines Unternehmens lassen sich aus der systemorientierten Betrachtungsweise grundsätzlich zwei zentrale Systeme, nämlich ein Ausführungs- und ein Führungssystem beobachten.¹⁹ Während das erstgenannte System den Prozess der Leistungserstellung abbildet, verantwortet das Führungssystem die Steuerung und Regulation der Tätigkeiten der Beschäftigten. Das Controlling ist wiederum als Subsystem in das Führungssystem integriert und mit der Erfüllung folgender essenzieller Funktionen beauftragt:²⁰

- Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion, - Planungs- und Prognosefunktion, - Steuerungs- und Beratungsfunktion sowie - Kontrollfunktion.

Um diesen Funktionen zielführend nachkommen zu können, muss das Controlling zum einen Planungs-, Kontroll- sowie Informationssysteme konzipieren und im Unternehmen installieren und zum anderen gleichzeitig dafür sorgen, dass durch regelmäßige Dispositionen und Anpassungen im Rahmen der vorhandenen Systeme die benötigte Informationsversorgung jederzeit gewährleistet ist und ggf. aufkommende Störungen sofort beseitigt oder gar vermieden werden können.²¹ Durch diese Aktivitäten kann die von Horváth in seiner Definition genannte ergebniszielorientierte Koordination der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sowohl systembildend als auch systemkoppelnd erzielt werden. Zusammenfassend betrachtet stellt das Controlling somit eine die Führung bei ihrer Entscheidungsfindung unterstützende, unternehmenszielbezogene sowie bereichsübergreifende Querschnittsfunktion dar.²²

2.3 Operatives und strategisches Controlling

Nach den vorgestellten Zielen und Funktionen des Controllings lohnt es sich zum Abschluss des Themenblocks nun etwas detaillierter auf die Abgrenzung zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling einzugehen. Die wesentliche Abweichung besteht hierbei in der unterschiedlichen Fristigkeit des Planungshorizonts.²³ Das operative Controlling setzt sich mit dem kurz- bis mittelfristigen Betrachtungshorizont auseinander, der in aller Regel eine Zeitspanne von einem bis maximal fünf Jahren umfasst. Im Vergleich dazu wird beim strategischen Controlling von einem langfristigen Planungshorizont von nicht weniger als fünf Jahren ausgegangen. Bedingt durch diese Fristendifferenz kommen im Rahmen beider Controlling-Arten unterschiedliche Messgrößen zum Einsatz. Das operative Controlling ist gegenwartsorientiert und richtet seinen Blick in erster Linie auf unternehmensinterne Faktoren.²⁴ Es schöpft seine Informationen vornehmlich aus aktuellen und in der Vergangenheit erfassten, monetären Daten des Rechnungswesens, zu welchen Größen wie bspw. Aufwendungen/Erträge, Kosten/Leistungen, Einnahmen/Ausgaben sowie Ein- und Auszahlungen gehören. Ferner ist es für die Steuerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens innerhalb des bestehenden Umfelds verantwortlich. Hierbei wird mithilfe der Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit die Wahrung des Unternehmenserfolges angestrebt, weshalb Größen wie Erfolg, Rentabilität oder der bereits erwähnten Wirtschaftlichkeit eine besonders hohe Relevanz zugesprochen wird. Im Gegensatz dazu widmet sich das strategische Controlling dem langfristig anvisierten Kurs des Unternehmens.²⁵ Dabei legt es seinen Fokus auf die Analyse der aktuellen Umfeldkonstellation sowie auf potenzielle Entwicklungsszenarien relevanter externer Einflussfaktoren. Zugleich prüft es regelmäßig die Möglichkeiten alternativer Wettbewerbsstrategien, um eine möglichst optimale Positionierung des Unternehmens zu erreichen. Darüber hinaus sorgt das strategische Controlling für die Schaffung und langfristige Erhaltung von Erfolgspotenzialen, indem es zum einen die Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung erfasst und zum anderen Markt- und Umweltereignisse gezielt auf etwaige Chancen und Risiken untersucht. Zusammenfassend betrachtet agiert das strategische Controlling als Unterstützer der Unternehmensleitung entlang des gesamten strategischen Managementprozesses. Es stellt den Entscheidungsträgern aufbereitete externe und interne Informationen zur Verfügung, erkennt Veränderungen im Unternehmensumfeld und übernimmt nicht zuletzt die Koordination der Strategieimplementierung, alles mit dem Ziel die Unternehmensexistenz nachhaltig sicherzustellen.

Wie in dem gesamten Kapitel deutlich wird, spielt die Sicherstellung der Unternehmensfortführung bzw. des Unternehmenserfolges eine sehr bedeutende Rolle innerhalb der Zielesetzung des Controllings. Da das Controlling als ein Subsystem des Führungssystems eines Unternehmens gesehen wird, kann dieses Ziel auch für das gesamte Unternehmen übernommen werden. Das Erreichen des Unternehmenserfolges ist jedoch gerade in heutigen Zeiten alles andere als eine Selbstverständlichkeit. Krisen wie die Weltwirtschaftskrise 2009 oder die aktuelle Corona-Krise stellen sowohl Unternehmen i. Allg. als auch Controllinginstitutionen innerhalb der Unternehmen im Einzelnen vor erhebliche Herausforderungen. In den folgenden Kapiteln sollen nun nach einer Betrachtung wesentlicher Aspekte einer Unternehmenskrise sowie des unternehmerischen Krisenmanagements Faktoren herausgearbeitet werden, mit deren Hilfe Controller ihr Unternehmen besonders resilient aufstellen können.

3 Unternehmenskrise

3.1 Begriffsbestimmung und Arten

Heutzutage findet der Begriff Krise bzw. Unternehmenskrise sowohl im Alltag als auch im Besonderen in der Wirtschaftspresse eine nahezu inflationäre Verwendung.²⁶ So reichen des Öfteren allein schon negative Zielabweichungen oder Differenzen zur angestrebten Unternehmensentwicklung, damit bereits von einer Krise des betroffenen Unternehmens gesprochen wird. Dabei ist der Begriff Krise ursprünglich auf das altgriechische Wort krisis zurückzuführen und kann mit „entscheidende Wendung“ übersetzt werden.²⁷ Er beschreibt i. Allg. den Sachverhalt einer komplizierten Lage oder auch eine schwierige Phase, die den Höhe- und Wendepunkt einer bedrohlichen Situation darstellt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann eine Unternehmenskrise wie folgt definiert werden: „ Unternehmungskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter (dominanter) Ziele (…). Zu solchen dominanten Zielen zählen insbesondere die Aufrechterhaltung einer jederzeitigen Zahlungsfähigkeit sowie (…) die Erreichung eines Mindestgewinns und letztendlich auch die Fähigkeit des Aufbaus und/oder Erhalts minimaler Erfolgspotenziale.“²⁸ Müller (1982) ordnet dem Nichterreichen eines dieser Ziele jeweils eine Krisenart zu.²⁹ So befindet sich ein Unternehmen in einer strategischen Krise, sobald der Aufbau oder die Verfügbarkeit von Erfolgspotenzialen nicht länger gewährleistet werden kann. Von einer Erfolgskrise wird dann gesprochen, wenn spezifische Erfolgsziele, wie bspw. Gewinn- oder Rentabilitätsziele nicht erreicht werden können. Gerät das Unternehmen in gravierende Gefahr seinen Zahlungen nicht fristgerecht nachkommen zu können oder sich zu überschulden, bezeichnet Müller dies als Liquiditätskrise. Zuletzt kennzeichnet Insolvenz den Zustand eines Unternehmens, welches seine Gläubigerziele nicht mehr erfüllen kann. Um Überschneidungen mit dem noch kommenden Abschnitt zu den einzelnen Krisenphasen zu vermeiden, wird an dieser Stelle auf detailliertere Ausführungen verzichtet. Als nennenswert erscheint abschließend jedoch die Tatsache, dass mit dem jeweiligen Voranschreiten der genannten Krisenarten auch der Handlungsdruck bei betroffenen Unternehmen, im Sinne durchzuführender Gegenmaßnahmen, jeweils zunimmt, während sich der ihnen dafür bietende Handlungsspielraum stetig reduziert.³⁰

3.2 Ursachen für Unternehmenskrisen

Obwohl die Ergründung von Krisenursachen in der Betriebswirtschaftslehre schon seit längerem praktiziert wird, existiert hierzu bis heute keine einheitliche Theorie.³¹ Das Forschen nach Ursachen einer Unternehmenskrise fand bisher v. a. in Form von Insolvenzursachenforschung statt.³² Ein Kritikpunkt an diesem Ansatz ist die Tatsache, dass hierbei nur die im juristischen Sinne tatsächlich zahlungsunfähig und/oder überschuldet gewordenen Unternehmungen einbezogen werden. Dagegen finden Firmen, die einen erfolgreichen Weg aus der Krise genommen haben und für die Ergebnisse einer Krisenursachenforschung ebenfalls relevant wären, keine Berücksichtigung. Die einzelnen Ansätze der betriebswirtschaftlich ausgerichteten Krisenursachenforschung unterscheiden sich teilweise enorm in Betracht auf ihre Zielsetzung, Vorgehensweise und Aussage.³³ Dennoch können mit der quantitativen und der qualitativen Krisenursachenforschung zwei wesentliche Forschungsrichtungen vage herauskristallisiert werden. Während der quantitative Ansatz darauf abzielt mithilfe einfach zugänglicher Daten wie Unternehmensgröße und -alter, Rechtsform und Branchenzugehörigkeit Indizien zu identifizieren, welche gehäuft mit Unternehmenskrisen in Verbindung gesetzt werden können, versucht der qualitative Ansatz durch Untersuchungen von Dokumentationen über firmenindividuelle Krisenverläufe sowie Befragungen direkt beteiligter Akteure wie Insolvenzverwalter allgemein geltende Schlussfolgerungen über Krisenursachen zu generieren.³⁴ Tatsächlich erweist sich jedoch eine Feststellung der für Unternehmenskrisen verantwortlichen Ursachen in der Praxis als äußerst komplex.³⁵ Zumeist bewirkt erst das Zusammenspiel mehrerer krisenauslösender Faktoren die Entstehung einer Krise. Darüber hinaus sind Krisenursachen größtenteils nicht eindimensional. Stattdessen kennzeichnen sie sich durch mehrstufige Ursache-Wirkungs-Ketten, bei welchen als Auslöser identifizierte Ereignisse einer vorgelagerten Stufe, zu Wirkungen in der nächsten Stufe reifen. Nicht zuletzt entspringen Krisenursachen nur in den wenigsten Fällen einer einzigen Lokalität, sondern haben überwiegend mehrere Entstehungsorte. Diese drei als Multikausalität, Mehrstufigkeit und Multilokalität bezeichneten Elemente führen zu der genannten Komplexität. Dabei bietet gerade der Entstehungsort einer Krise eine gute Möglichkeit Krisenursachen sinnvoll zu untergliedern. Diese Form der Untergliederung, in endogene und exogene Krisenursachen, wird in den nächsten beiden Unterpunkten genauer vorgestellt.

3.2.1 Endogene Krisenursachen

Als endogen bzw. im Unternehmensinnern entstanden, gelten Krisenursachen dann, wenn sie einem Bereich zugeordnet werden, der sich im Einflusskreis der jeweiligen Unternehmung befindet.³⁶ Als Beispiele hierfür sind Führungsfehler und -schwäche, kaum konkurrenzfähige Produktpaletten und Technologien, ineffiziente Strukturen und Prozesse, Kostennachteile sowie verspätete oder ausbleibende Reaktionen auf in der Umwelt stattfindende Veränderungen zu nennen.³⁷ Dabei zählen in der überwiegenden Mehrheit publik gemachter Untersuchungen gerade Führungsfehler, ergo das Missmanagement vonseiten der Unternehmensleitung, zu den am häufigsten genannten Krisenauslösern des endogenen Bereichs.³⁸ Daraus könnte wiederum die Schlussfolgerung abgeleitet werden, dass Missmanagement augenscheinlich als der dominierende Grund für die Entstehung von Unternehmenskrisen gesehen wird. Jedoch existieren auch durchaus Argumente, die dieser These entgegenstehen. Zum einen lässt sich bei einem beträchtlichen Teil der Untersuchungen keine einheitliche Definition von Führungsfehlern feststellen, zum anderen schließt eine Erklärung der Entstehung einer Unternehmenskrise alleinig aufgrund von Irrtümern des Managements, die vorher erläuterten Elemente der Multikausalität und Multilokalität nahezu aus. Darüber hinaus besteht die Gefahr diese Schlussfolgerung als eine Leerformel zu interpretieren, da im Endeffekt jedes auf Krisen zurückzuführende Unternehmensscheitern durch fehlerbehaftete Managemententscheidungen erklärt werden könnte.³⁹

3.2.2 Exogene Krisenursachen

Liegen die krisenauslösenden Faktoren außerhalb der Unternehmung und können aufgrund dessen von dieser gar nicht oder nur in einem sehr geringen Maße beeinflusst werden, kann von exogenen bzw. von unternehmensexternen Krisenursachen gesprochen werden.⁴⁰ In vielen Fällen führt das abrupte und überraschende Auftreten solcher Faktoren zu unerwarteten Krisen bei betroffenen Unternehmen. Zu den zentralen exogenen Krisenursachen gehören u. a. negative Konjunkturentwicklungen, regulatorische oder sozialpolitische Änderungen, rein zufällig auftretende Ereignisse wie Naturkatastrophen sowie strukturelle Veränderungen im in- und ausländischen Markt-, Wettbewerbs- und Unternehmensumfeld wie z. B. auf gesamtwirtschaftliche oder technologische Entwicklung zurückzuführende Auslösefaktoren.⁴¹ Aufgrund der Existenz von Krisenursachen dieser Art sind Unternehmen permanent einem strategischen Anpassungsdruck ausgesetzt.⁴² Erfolgt im Falle des Eintritts einer dieser Ursachen die Reaktion nur zögerlich oder unzureichend, kann sich das Unternehmen sehr schnell inmitten einer Krise wiederfinden. Zum Schluss bleibt festzuhalten, dass endogene und exogene Krisenursachen nicht gesondert betrachtet werden sollten.⁴³ Vielmehr werden individuelle Unternehmenskrisen in der Realität durch Kombinationen von endogenen und exogenen Faktoren initiiert, wobei diese mit jeweils unterschiedlich gewichteten Anteilen zur Krisenverursachung beitragen. Dies unterstreicht noch einmal die bereits angesprochene Multikausalität des Krisenursprungs.

3.3 Das Vier-Phasen-Modell des Krisenprozesses nach Krystek

Ein weiterer, neben den Arten und Ursachen wichtiger Aspekt des Themenkomplexes Unternehmenskrise ist ihr Prozessablauf. Gerade vor dem Hintergrund der Suche nach dem optimalen Umgang mit einer Krise ist es von Vorteil, ihren Verlauf in eindeutig differenzierbare Phasen zu unterteilen.⁴⁴ Hierfür existieren verschiedene Ansätze.⁴⁵ In der Literatur wird dabei gehäuft auf die Vier-Phasen-Modelle nach R. Müller und U. Krystek Bezug genommen. Müller verfolgt in seinem Ansatz zunächst das Ziel, Arten von Unternehmenskrisen herauszuarbeiten. Dabei kommt das Phasenschema erst anhand der von ihm durchgeführten zeitlichen Vernetzung einzelner Krisenarten zustande. Auf diese wurde bereits in Kapitel 3.1 eingegangen, sodass nun allein die Darstellung des Vier-Phasen-Modells nach Krystek analysiert wird. Grundsätzlich nehmen im Modell von Krystek die beiden Aspekte „Aggregatzustand“ und „Beeinflussbarkeit“ eine zentrale Rolle ein.⁴⁶ Während Aggregatzustände die Beschaffenheit der einzelnen Phasen beschreiben, welche Unternehmenskrisen in ihrem Prozessablauf einnehmen können, charakterisiert Beeinflussbarkeit die sich währenddessen bietenden Vermeidungs- und Bewältigungsmöglichkeiten. Unter Berücksichtigung dieser Merkmale teilt Krystek sein Modell in die vier Phasen der potenziellen, latenten, akut/beherrschbaren sowie der akut/nicht beherrschbaren Unternehmenskrise ein. Dabei ist zu beachten, dass das Eintreten der einzelnen Phasen nicht unbedingt einer zeitlichen Reihenfolge nachgehen muss, sondern primär als eine Kette logisch aufeinanderfolgender Vorgänge zu interpretieren ist.⁴⁷ Darüber hinaus durchläuft ein Unternehmen während der Krise nicht zwingend all die besagten Phasen.⁴⁸ Zum einen können Krisenprozesse durch erfolgreiche Gegenmaßnahmen bereits vor dem Erreichen der Endphase nachhaltig aufgehalten oder in eine vorgelagerte Phase zurückgedrängt (vorrübergehende Krisenbeherrschung) werden, zum anderen besteht für Unternehmen auch die Gefahr, in Extremfällen sofort in die vierte Phase der nicht mehr beherrschbaren Krise zu geraten. Die folgende Abbildung dient der Veranschaulichung des Modells nach Krystek.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Phasen des generellen Krisenprozesses nach U. Krystek

Entnommen aus Krystek & Lentz, 2013, S. 39.

Die Phase der potenziellen Unternehmenskrise kann - zumindest aus gedanklicher Sicht - als der Ausgangspunkt des Krisenprozesses betrachtet werden.⁴⁹ Da zu diesem Zeitpunkt noch keinerlei negative Anzeichen wahrgenommen werden können, erscheint die Krise an dieser Stelle lediglich als eine mögliche Gefahr. Diese Phase beschreibt somit den Quasi-Normalzustand eines Unternehmens, wobei bereits hier durch strategische Fehlentscheidungen eine Basis für potenzielle Krisenausbrüche geschaffen werden kann. Umso wichtiger erscheint somit die frühzeitige Auseinandersetzung mit eventuellen Unternehmenskrisen und der darauf beruhenden Ableitung möglicher Präventionsmechanismen, um im Falle des tatsächlichen Kriseneintritts adäquat reagieren zu können.⁵⁰ Deshalb genießt die erste Phase, gerade unter Betrachtung des Merkmals der möglichen Krisenbeeinflussung, eine besondere Rolle. Die zweite als latente Unternehmenskrise bezeichnete Phase charakterisiert sich durch den Umstand, dass die Krise im Verborgenen bereits vorhanden ist oder mutmaßlich demnächst eintretend wird, jedoch von den dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Werkzeugen i. d. R. noch nicht entdeckt werden kann.⁵¹ Da das Unternehmen in dieser Zeitspanne u. a. über eine noch relativ hohe Anzahl von Handlungsoptionen verfügt und keinen dringlichen Entscheidung- bzw. Handlungszwängen ausgesetzt ist, besteht andererseits bei Einsatz geeigneter und effektiver Früherkennungsinstrumente noch durchaus die Möglichkeit, den latent gegebenen Krisenprozess mittels vorbeugender Maßnahmen aktiv zu beeinflussen.⁵² Falls das Unternehmen an der frühzeitigen Krisenentdeckung dennoch scheitern sollte, schreitet der Krisenprozess weiter in die Stufe der akut/beherrschbaren Unternehmenskrise voran.⁵³ In dieser Phase kann die eingetretene Krise nun einigermaßen präzise erfasst werden, da bestimmte Erfolgsgrößen bereits unter einer Negativentwicklung leiden. Sowohl die sich stets verringernde Anzahl der Handlungsoptionen als auch der immer höher steigende Zeitdruck und der verstärkte Handlungszwang tragen hier zusehends zu einer Erhöhung der Krisenbewältigungsanforderungen an ein (reaktives) Krisenmanagement bei. Ebenfalls kennzeichnend für diese Phase ist jedoch auch die Tatsache, dass das im Unternehmen vorhandene Krisenbewältigungspotenzial, sogar im Falle einer bereits zum jetzigen Zeitpunkt denkbaren Insolvenz noch genügt, um die Krise bewältigen zu können.⁵⁴ Die Phase der akut/nicht beherrschbaren Unternehmenskrise tritt ein, sobald der Versuch die Krise zu beherrschen endgültig misslingt.⁵⁵ Durch das Nichterreichen essenzieller Ziele mündet die akute Unternehmenskrise in eine Katastrophe, in der die Krisenbewältigungsanforderungen durch das vorhandene Krisenbewältigungspotenzial nicht mehr gedeckt werden können. Letztendlich bedingen enorme destruktiven Wirkungen die freiwillige oder gar notgedrungene Liquidation der Unternehmung, wodurch diese in ihrer gegenwärtigen Bestimmung, Zielsetzung und Struktur endgültig vom Markt verschwindet.⁵⁶ Mit „Lernen aus Unternehmenskrisen“ enthält die Abbildung schließlich ein zusätzliches Maß. Dieses stellt das während des Krisenprozesses dazugewonnene Wissen dar, welches zu einer erfolgreichen Bewältigung der aktuellen bzw. Vorbeugung einer möglichen künftigen Krise eingesetzt werden kann.⁵⁷

4 Krisenmanagement

4.1 Grundlagen des Krisenmanagements

Der Terminus Krisenmanagement ist grundsätzlich selbsterklärend und kann betriebswirtschaftlich gesehen aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden.⁵⁸ Zum einen kann Krisenmanagement als ein System diverser Aktionsfelder von zusammenhängenden Krisenbewältigungs- und vermeidungsaufgaben ausgelegt werden, zum anderen steht es als Institution stellvertretend für die darin agierenden Akteure. Nicht zuletzt lässt sich Krisenmanagement auch als ein Prozess darstellen, der die Vorgänge der Planung, Steuerung und Kontrolle zur Krisenbewältigung umschließt. Aus der prozessualen, weit gefassten und somit sowohl Krisenvermeidung als auch -bewältigung berücksichtigenden Sicht, kann das Krisenmanagement als „(…) eine besondere Form der Führung (…) [definiert werden, dessen] (…) Aufgabe (…) [es ist], alle solche Prozesse zu bewältigen, die den Fortbestand der Unternehmung substantiell gefährden oder sogar unmöglich machen können. Dazu gehört auch die Milderung der destruktiven Wirkungen unabwendbarer Unternehmungskrisen.“⁵⁹ Dabei ist das Management von Krisen i. d. R. ein langwieriger und für die Leitung des Unternehmens sehr fordernder Prozess, welcher vom Krisenausbruch bis zur erfolgreichen Krisenbewältigung bei Großkonzernen bis zu acht Jahre und bei kleineren Firmen bis zu fünf Jahre in Anspruch nehmen kann.⁶⁰ Während dieser Zeitspanne übersteigt die Beanspruchung der Unternehmensführung die an sie gewöhnlich gestellten Anforderungen bei weitem, sodass zum einen oftmals eine personelle Neubesetzung wichtiger Managementposten notwendig wird und zum anderen im Rahmen strategischer Restrukturierung und operativer Neuausrichtung zumeist auf externe Unterstützung zurückgegriffen werden muss. Damit das Krisenmanagement als vollständig und effektiv bezeichnet werden kann, muss es unbedingt die Abdeckung aller vier im vorhergehenden Kapitel vorgestellten Krisenphasen gewährleisten.⁶¹ Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit eines aktiven sowie eines reaktiven Krisenmanagements. Als aktives Krisenmanagement gelten dabei alle der Krisenvermeidung (Krisenvorsorge und -früherkennung) dienenden Aktivitäten.⁶² Im Detail kann es in ein antizipatives und ein präventives Krisenmanagement weiter untergliedert werden. Während sich die zuerst genannte Form mit theoretischer Antizipation möglicher Krisen beschäftigt, um dadurch im Falle des tatsächlichen Kriseneintritts auf eine Alternativplanung zurückgreifen zu können und somit auf die Phase der potenziellen Krise abzielt, widmet sich die präventive Form des Krisenmanagements mithilfe der Früherkennung bereits vorhandener jedoch noch nicht entdeckter Krisen sowie vorbeugender Bekämpfung ebendieser der Zeitspanne der latenten Krise. Das reaktive Krisenmanagement entspricht wiederum der Krisenbewältigung und lässt sich ebenfalls in zwei Formausprägungen einteilen.⁶³ Dabei werden unter repulsivem Krisenmanagement sämtliche Aktionen zur Krisenabwehr und -bewältigung während der Phase der akut/beherrschbaren Unternehmenskrise subsumiert. Schließlich kommt das liquidative Krisenmanagement im Rahmen nicht mehr beherrschbarer Krisen zum Einsatz. Es soll durch eine möglichst geordnete Unternehmensliquidation dazu beitragen, die Gläubiger der Unternehmung nach Möglichkeit zufriedenzustellen. Durch die nachkommende Abbildung werden diese Ausführungen noch einmal bildlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Krisenphasen und Krisenmanagement

Entnommen aus Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 138, und modifiziert.

Im Folgenden werden mit Krisenbewältigung und Krisenvorsorge zwei für die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens gegenüber Krisen entscheidende Elemente des Krisenmanagements näher durchleuchtet.

4.2 Prozess der Krisenbewältigung

Als Krisenbewältigung können sämtliche Handlungen betrachtet werden, die als Reaktion auf offenkundig eingetretene und im betroffenen Unternehmen bereits spürbare Krisenauswirkungen erfolgen.⁶⁴ Weiterhin entspricht Krisenbewältigung einer durch ihre enorme Bedeutung herausstechenden Führungsaufgabe, die v. a. in der Phase der akuten Unternehmenskrise eine besonders hohe Relevanz erlangt. Die Systematisierung der Krisenbewältigung stützt sich häufig auf den Führungsprozess in der Krise.⁶⁵ Dieser zeichnet sich dabei im Vergleich zum normalen Führungsprozess in erster Linie durch einen erhöhten Zeitdruck, quantitativ wie qualitativ unvollkommene Informationen sowie eine verstärkte Ungewissheit bezüglich künftiger Ereignisse aus. In Anbetracht der sich daraus ergebenden, speziellen Entscheidungssituation sowie aufgrund des während der Krise ständig vorherrschenden Bedrohungsgrades für die Unternehmung, lassen sich innerhalb einer prozessualen Systematisierung die Phasen Krisenerkennung, Initiierung der Krisenbewältigung, Grobanalyse, Sofortmaßnahmen sowie Erstellung, Implementierung und Kontrolle eines Restrukturierungskonzeptes differenzieren.⁶⁶ Diese Aufteilung erfolgt laut Müller (1986) vorwiegend in der Absicht, den gesamten Problemlösungsprozess in übersichtliche Teilaufgaben zu zerlegen, um dadurch dessen Komplexität zu verringern.⁶⁷ Dabei spielt die strikte Einhaltung der zeitlichen Abfolge der einzelnen Phasen eine eher untergeordnete Rolle, stattdessen sollte v. a. auf eine logische Strukturierung der im Rahmen der Krisenbewältigung zu vollbringenden Aufgaben geachtet werden.

4.2.1 Krisenerkennung und Initiierung der Krisenbewältigung

Den Ausgangspunkt einer erfolgreichen Krisenbewältigung bildet stets das bewusste und rechtzeitige Erfassen einer überlebenskritischen Entwicklung des eigenen Unternehmens.⁶⁸ Um diese Fähigkeit jederzeit gewährleisten zu können, muss die Unternehmung dazu in der Lage sein, unabhängig von der bisherigen Unbekanntheit einer derartigen Situation, bestimmte Indikatoren als Anzeichen einer Krise interpretieren zu können. Dabei ist die Umsetzung dieses Unterfangens mit Schwierigkeiten verbunden.⁶⁹ Vor allem in den anfänglichen Stadien gestaltet sich die Entdeckung erster Krisensymptome, nicht zuletzt aufgrund oftmals unzureichender Instrumente⁷⁰, bisweilen kompliziert. Erst mit dem Voranschreiten des Krisenprozesses treten diese i. d. R. offensichtlicher in Erscheinung, wobei sie dann, wie in Kapitel 3.3 bereits geschildert, auch immer häufiger anhand der kritischen Entwicklung betriebswirtschaftlicher Erfolgsgrößen erkannt werden können.⁷¹ Als Beispiele hierfür können die Negativentwicklungen der Umsätze, der Ertragslage, der Deckungsbeiträge, der Auftragseingänge sowie der Lagerbestände genannt werden. Das Hauptaugenmerk der Krisenerkennung liegt demnach primär auf der frühzeitigen Erkennung und der darauf fußenden korrekten Interpretation derartiger Symptome.

Im Idealfall erfolgt direkt nach der Krisenerkennung die Initiierung der Krisenbewältigung, die den Anstoß von Krisenbewältigungsmaßnahmen zum Ziel hat.⁷² In der Praxis kann dieser Ablauf jedoch durch unbewusste Falschinterpretationen sowie absichtliche Verschwiegenheit oder Verschleierung der Krisensymptome seitens des Managements massiv gestört werden. In manchen Fällen versuchen Verantwortliche akute Krisenanzeichen nach außen bspw. als zeitweilige Auswirkungen einer vorrübergehenden negativen Konjunkturentwicklung abzutun, um sich dadurch mehr Zeit für die eigene Krisenbewältigung zu verschaffen.⁷³ Derartige Vorgänge können die Gefahr eines Zeitverlustes in sich bergen, welcher dann wiederum folgenschwere Auswirkungen auf den gesamten Sanierungsprozess nach sich ziehen könnte.

4.2.2 Grobanalyse und Sofortmaßnahmen

Das Voranschreiten der Krise bedingt im Normalfall eine erhöhte Reaktionsstärke des betroffenen Unternehmens.⁷⁴ Während der Grobanalyse soll zunächst eine eingehende Übersicht über das gegenwärtige Ausmaß der Krise generiert werden, damit anschließend anhand der dabei gewonnenen Informationen die Realisierungsmöglichkeiten einer Krisenbewältigung rational eingeschätzt sowie mögliche Handlungsoptionen präzise eruiert werden können. Aufgrund des vorherrschenden Spannungsverhältnisses zwischen einerseits einem fundamentalen Entscheidungsbedarf und andererseits einem enorm hohen Zeitdruck, ist es empfehlenswert die Aktionen im Rahmen der Grobanalyse auf folgende Kernpunkte zu beschränken:⁷⁵

[...]

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¹ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Pedell & Seidenschwarz, 2011, S. 152.

² Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Schäffer & Weber, 2020a, S. 46 f.

³ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Schäffer & Weber, 2020b, S. 3.

⁴ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Schäffer & Weber, 2020a, S. 47.

⁵ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Pedell, 2017, S. 64.

⁶ Pedell, 2017, S. 64.

⁷ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Pedell, 2017, S. 64.

⁸ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Steinle, 2007, S. 7.

⁹ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Jung, 2014, S. 6.

¹⁰ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Littkemann, 2018, S. 10.

¹¹ Vgl. Reichmann, 2011, S. 3.

¹² Horváth et al., 2015, S. 58.

¹³ Vgl. Horváth et al., 2015, S. 24 und für das Controller-Leitbild o. A. (IGC), 2013.

¹⁴ Vgl. Jung, 2014, S. 10.

¹⁵ Vgl. Bachmann, 2004, S. 129.

¹⁶ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Preißler, 2020, S. 11.

¹⁷ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Jung, 2014, S. 10.

¹⁸ Vgl. Graumann, 2014, S. 3.

¹⁹ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Jung, 2014, S. 9; Zlamal, 1999, S. 68.

²⁰ Vgl. Jung, 2014, S. 11; Preißler, 2020, S. 17.

²¹ Vgl. Graumann, 2014, S. 3.

²² Vgl. Graumann, 2014, S. 3 ff.

²³ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Buchholz, 2013, S. 42 f.

²⁴ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Buchholz, 2013, S. 42; Fischer et al., 2015, S. 5.

²⁵ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Buchholz, 2013, S. 42; Fischer et al., 2015, S. 6.

²⁶ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Bergauer, 2003, S. 4.

²⁷ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Crone, 2017, S. 4.

²⁸ Krystek, 1987, S. 6 f.

²⁹ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Müller, 1982, S. 25 ff.

³⁰ Vgl. Müller, 1982, S. 25 ff.

³¹ Vgl. Klein, 2008, S. 23; Krystek, 1987, S. 33.

³² Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 40.

³³ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek, 1987, S. 33.

³⁴ Vgl. Welsch, 2010, S. 23.

³⁵ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Klein, 2008, S. 23.

³⁶ Vgl. Krystek & Lentz, 2013, S. 36.

³⁷ Vgl. Crone, 2017, S. 11.

³⁸ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 51.

³⁹ Vgl. Ertel, 1984, S. 13.

⁴⁰ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Ehmke, 2018, S. 122.

⁴¹ Vgl. Klein, 2008, S. 24; Crone, 2017, S. 11.

⁴² Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Crone, 2017, S. 11.

⁴³ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 51.

⁴⁴ Vgl. Cezanne, 1999, S. 21.

⁴⁵ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 34 f.

⁴⁶ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek, 1987, S. 29.

⁴⁷ Vgl. von Löhneysen, 1982, S. 102.

⁴⁸ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 38 f.

⁴⁹ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Lentz, 2013, S. 39.

⁵⁰ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek, 1987, S. 29.

⁵¹ Vgl. Rödl, 1979, S. 46.

⁵² Vgl. Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 38.

⁵³ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Lentz, 2013, S. 40.

⁵⁴ Vgl. Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 38; Krystek & Lentz, 2013, S. 40.

⁵⁵ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek, 2006, S. 50.

⁵⁶ Vgl. Krystek & Lentz, 2013, S. 40.

⁵⁷ Vgl. Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 39.

⁵⁸ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek, 1987, S. 91.

⁵⁹ Krystek, 1981, S. 15.

⁶⁰ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Bickhoff & Eilenberger, 2004, S. 10.

⁶¹ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek, 2020, S. 27.

⁶² Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek, 1981, S. 61 f.; Krystek, 1987, S. 106 f.

⁶³ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 138.

⁶⁴ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek, 1987, S. 213.

⁶⁵ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 141; Weber, 1980, S. 31 ff.

⁶⁶ Vgl. Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 141.

⁶⁷ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 141 zitiert nach Müller, 1986, S. 317.

⁶⁸ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Schreyögg & Ostermann, 2013, S. 118.

⁶⁹ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Böckenförde, 1996, S. 53; Welsch, 2010, S. 30.

⁷⁰ Vgl. Sievers, 2006, S. 51.

⁷¹ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Böckenförde, 1996, S. 53.

⁷² Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Welsch, 2010, S. 30.

⁷³ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Böckenförde, 1996, S. 55; Ford, 1981, S. 14.

⁷⁴ Vgl. Bausch & Matthes, 2012, S. 96.

⁷⁵ Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 143 f.