Recruiting und Personalentwicklung von Führungskräften für internationale Einsätze

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung

2. Recruiting
2.1 Die Recruitingpraxis
2.2 Erstellen des Anforderungsprofils
2.2.1 Analyse der Rahmenbedingungen
2.2.2 Ableiten des Anforderungsprofils
2.3 Gewinnung von Entsendungskandidaten
2.4 Auswahl des Expatriates

3. Personalentwicklung für den internationalen Einsatz
3.1 Die Personalentwicklungspraxis
3.2 Fachliches und sprachliches Training
3.3 Interkulturelles Training
3.3.1 Wirkung, Ziele und Trainingsbedarf
3.3.2 Trainingsmethoden

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Methoden des IKT

1 Einführung

Das Management der ins Ausland entsandten Mitarbeiter stellt einen zentralen Bestandteil des internationalen Personalmanagements dar. Die Entsendung wird hierbei definiert als „the process of moving from one country to another while staying in the employment of the same firm” (Briscoe/ Schuler, R.S. 2004, 234), welcher sich in die Auswahl-, Vorbereitungs-, Entsendungs- und Reintegrationsphase unterteilt. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf langfristige (1-5 Jahre) Auslandsentsendungen (vgl. Dowling/ Welch 2004, 67) von Führungskräften, also Mitarbeitern mit Personalverantwortung.

Das seit Jahrzehnten ungebrochene Interesse von Praxis und Wissenschaft in das internationale Entsendungsmanagement erklärt sich vor allem aus der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft. So steigt die Anzahl der Expatriates von Jahr zu Jahr und es werden auch weiterhin Zuwächse, vor allem in die Zielländer Indien, China und Russland, sowie die Region Osteuropa erwartet (vgl. Deller/ Kusch/ Meyer 2007, 592; GMAC GRS 2007, 2.4). Führungskräften kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu, da zum Einen die Mehrzahl der Entsandten Führungspositionen besetzt und zum Anderen deren Entsendung mit erfolgskritischen Aufgaben und hohen Kosten verbunden ist (vgl. Stahl 2002, 277).

Mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland werden im Allgemeinen folgende Ziele verfolgt (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 206-208; Wirth 1992, 127):

International orientierte PE: Die entsendeten Mitarbeiter des Stammhauses und die Mitarbeiter der Auslandsgesellschaften sollen interkulturelle Arbeitserfahrung sammeln.

International orientierte Organisationsentwicklung: Der Entsandte soll eine bessere Kontrolle und Koordination der Auslandsgesellschaft und eine Übertragung von Management-, Produkt- und Verfahrens-Know-How gewährleisten. Weiterhin soll er eine reibungslose Kommunikation zwischen der Zentrale und der Auslandsgesellschaft sicherstellen und die Organisationskultur auf die Auslandsgesellschaft übertragen.

Stellenbesetzung: Die Entsendung dient zur Kompensation im Gastland nicht vorhandener Humanressourcen.

Trotz der umfangreichen Erfahrungen mit Auslandsentsendungen liegt die Abbruchrate immer noch bei durchschnittlich 10% (vgl. GMAC GRS 2007, 2.25). Eine weitere Definition des Scheiterns umfasst neben dem Abbruch auch Minderleistungen aufgrund mangelnder Anpassung, persönlicher Demotivation und Nicht-Akzeptanz im Gastland (vgl. Briscoe/ Schuler, R.S. 2004, 243). Dies verursacht nicht nur direkte Verluste durch Transfer, Gehalt und Training, sondern auch indirekte Kosten durch den Verlust von Beziehungen im Gastland, eine Demotivation des lokalen Managements und des Expatriates selbst (vgl. Dowling/ Welch 2004, 89).

Daher scheint es angebracht, Investitionen in den Entsendungsprozess zu realisieren, um die Hauptgründe des Scheiterns abzuschwächen. Empirische Untersuchungen haben folgende Abbruchgründe von Entsandten ermittelt (vgl. GMAC GRS 2007, 2.26; Stahl 2002, 286):

Unfähigkeit zur Anpassung an die neue Umgebung: Hierunter fallen vor allem Schwierigkeiten bei der Personalführung, der Kommunikation und dem Beziehungsaufbau mit Gastlandsangehörigen.

Familiäre Probleme: Die Familie, v.a. der Partner, fühlen sich aufgrund mangelnder Beschäftigung, fehlender Sozialkontakte oder der neuen Umgebung unwohl.

Entsprechend des Prozessablaufs im Rahmen der internationalen Entsendung wird sich die Arbeit zunächst auf die Auswahlphase – also die aktuelle Auswahlpraxis und Verbesserungsempfehlungen für das Erstellen des Anforderungsprofils, die Gewinnung von Kandidaten und den Auswahlprozess konzentrieren. Im Anschluss werden Trainingspraxis und –theorie erläutert, wobei stets ein besonderes Augenmerk auf die Vermeidung der Gründe des Scheiterns von Expatriates gelegt wird.

2 Recruiting

2.1 Die Recruitingpraxis

Der Stellenbesetzungsprozess unterteilt sich idealerweise in drei Hauptaktivitäten: zunächst wird ein Anforderungsprofil für die vakante Stelle erarbeitet, anschließend werden Bewerber für die Stelle angeworben, unter denen im letzten Schritt eine Auswahl getroffen wird.

In der Praxis werden selten Anforderungsprofile für internationale Einsätze erstellt: in der Studie von Wirth (vgl. 1992, 156) verfügten nur 11% der befragten Firmen über entsprechende Dokumente. Die verwendeten Anforderungsprofile beinhalten wiederum hauptsächlich fachliche Anforderungen wie Berufs- und Organisationserfahrung und allgemeine Anforderungen an die Persönlichkeit des Expatriates wie Belastbarkeit, Ausgeglichenheit und Toleranz. Anforderungen an die Familie des Entsandten werden kaum berücksichtigt (vgl. Deller/ Kusch/ Meyer 2007, 586; Wirth 1992, 156-157).

Die Rekrutierung von Kandidaten für Entsendungen erfolgt nur in Ausnahmefällen vom externen Arbeitsmarkt (vgl. GMAC GRS 2007, 2.1). Die interne Rekrutierung beschränkt sich oft auf einen Kandidaten, der als Spezialist für die Aufgabe vorgeschlagen wird. Anderenfalls werden die Kandidaten oft aus einem „High Potential“-Pool ausgewählt oder von Vorgesetzten vorgeschlagen (vgl. Harris/ Brewster 1999, 489-492; Wirth 1992, 154). Eine offene Stellenausschreibung im Unternehmen wird nur in den seltensten Fällen publiziert (vgl. Harris/ Brewster 1999, 497). Zudem herrscht unter den Mitarbeitern oft eine schwache Affinität zu internationalen Einsätzen, da diese als karrierehemmend empfunden werden (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 212).

Die Auswahl der Expatriates erfolgt meist ohne die Anwendung spezifischer Auswahlinstrumente für den Auslandseinsatz. Häufig wird auf vorliegende Leistungs- und Potentialbeurteilungen und biografiebezogene Faktoren wie Berufserfahrung zurück gegriffen (vgl. Deller/ Kusch/ Mayer 2007, 585; Wirth 1992, 167). In vielen Fällen ist die Auswahlentscheidung auch ausschließlich von der subjektiven Entscheidung der entsprechenden Linienmanager abhängig (vgl. Harris/ Brewster 1999, 497).

2.2 Erstellen des Anforderungsprofils

5.2.1 Analyse der Rahmenbedingungen

Zur Identifikation der Anforderungen an den Expatriate und seine Familie ist zunächst eine Evaluation der Einflüsse auf den Expatriate notwendig, aus welchen anschließend das entsprechende Anforderungsprofil abgeleitet wird.

Die erste wichtige Quelle von Anforderungen stellt die Fachaufgabe des Entsandten dar: Welche Aufgaben und Führungsverantwortung umfasst die neue Position, welche Ziele werden mit der Entsendung verfolgt, über welche Hilfsmittel verfügt der Expatriate bei seiner Aufgabenerfüllung, welche Vollmachten besitzt er, wie stark muss er im Rahmen seiner Arbeit mit Gastlandsangehörigen interagieren, wie wichtig sind für die Aufgabenerfüllung Kenntnisse der Landessprache (vgl. Briscoe/ Schuler, R.S. 2004, 236; Kühlmann 2004, 36)? Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass die erforderliche Interaktion mit Gastlandsangehörigen bei Führungspositionen hoch ist (vgl. Tung 1981, 349). Zudem sollte beachtet werden, dass Positionen in Auslandsgesellschaften häufig mit einem breiteren Aufgabenspektrum und einer höheren Entscheidungskompetenz ausgestattet sind als entsprechende Stellen im Stammland (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 209).

Neben der Fachaufgabe des Expatriates sind weitere unternehmensinterne Faktoren, wie der Autonomiegrad, die Entwicklungsphase und die Unternehmenskultur der Auslands-gesellschaft, sowie die Erwartungen der lokalen Mitarbeiter an den Expatriate, zu berücksichtigen (vgl. Kühlmann 2004, 36).

Schließlich sind auch die unternehmensexternen Rahmenbedingungen der Entsendung zu überprüfen, aus denen nicht nur Anforderungen an den Expatriate, sondern auch an seine Familie abgeleitet werden. Hierzu ist eine genaue Analyse der politischen, ökonomischen und soziokulturellen Unterschiede zum Stammland, also der „kulturellen Härte“ des Stammlandes (vgl. Mendenhall/ Oddou 1985, 43), erforderlich. Dabei sind auch die gesellschaftliche Stellung des Entsandten sowie die Arbeitsmöglichkeiten seines Partners und die schulischen Angebote für seine Kinder zu überprüfen (vgl. Kühlmann 2004, 37).

5.2.2 Ableiten des Anforderungsprofils

Die Anforderungen an den Expatriate sind in fachliche, sprachliche, soziale und persönliche Kompetenzen zu unterteilen.

Fachliche Anforderungen umfassen Fachkenntnisse, Berufs- und Organisationserfahrung, Zielorientierung, strategisches Denken, sowie Kenntnisse der Markt- und Rechtsbedingungen im Gastland (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 209; Bolten 1998, 167). Dieser Bereich stellt in der Praxis meist das Hauptauswahlkriterium dar, sollte jedoch nicht überbewertet werden, da fachliche Kompetenz in interkulturellen Situationen stark von der Kommunikationsfähigkeit überlagert wird: „Fachkompetent ist eben nicht, wer etwas weiß, sondern wer etwas in den Codes der fremden Kultur übermitteln kann“ (vgl. Klimecki 1996, 348).

Die Kenntnis oder zumindest Lernbereitschaft der Gastlandssprache stellt eine weitere zentrale Anforderung dar, da Kommunikation ca. 80% der Arbeitszeit einer Führungskraft einnimmt (vgl. Kühlmann 2004, 68). Sprachkenntnisse erleichtern nicht nur die Interaktion mit Mitarbeitern und den Zugang zu Informationen, sondern auch den Aufbau sozialer Netzwerke und damit die Anpassung des Entsandten (vgl. Dowling/ Welch 2004, 125).

Der Bereich der sozialen Kompetenzen umfasst alle Kompetenzen, die zur effektiven Interaktion und zum Beziehungsaufbau mit Gastlandsangehörigen beitragen:

Kommunikationsfähigkeit umfasst Empathie, also die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, Kontaktfreudigkeit und die Fähigkeit, in schwierigen Gesprächssituationen steuernd einzugreifen bzw. Kommunikationsstörungen zu beheben (vgl. Kühlmann/ Stahl 1998, 217-218).

Interkulturelle Kompetenz umfasst die Toleranz kultureller Unterschiede, Vorurteilsfreiheit, Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, sich in uneindeutigen Situationen nicht beeinträchtigt zu fühlen, kulturelle Sensibilität, also das Erkennen kulturell bedingter Verhaltensweisen zu erkennen und deren wertungsfreie Interpretation, interkulturelle Kommunikationskompetenz, sowie Anpassungsfähigkeit und fremdkulturelles Wissen über das Gastland (vgl. Dowling/ Welch 2004, 99; Bolten 1998, 167; Kühlmann/ Stahl 1998, 217-218; Wirth 1992, 164; Mendenhall/ Oddou 1985, 42).

Führungsfähigkeit in kulturell fremden Umgebungen umfasst kommunikative und interkulturelle Kompetenz, sowie Motivationsfähigkeit, wobei im Rahmen des IKT kulturspezifische Führungserwartungen der Gastlandsangehörigen zu vermitteln sind.

Schließlich stellt der Auslandseinsatz auch hohe persönliche Anforderungen an die Führungskraft: Selbstsicherheit, Flexibilität, Belastbarkeit, emotionale Stabilität und die intrinsische Motivation des Expatriates stellen unabdingbare Bedingungen für die Entsendung dar (vgl. Kühlmann/ Stahl 1998, 217; Mendenhall/ Oddou 1985, 40; Tung 1981, 349).

Da die Entsendung nicht nur für den Expatriate, sondern auch für seine Familie erhebliche Veränderungen bedingt, ist auch deren Unterstützung für den Auslandseinsatz unabdingbar: Oft kann der Partner des Entsandten im Gastland nicht arbeiten, die Kinder müssen die Schule wechseln, soziale Netzwerke im Heimatland werden aufgegeben (vgl. Dowling/ Welch 2004, 100). Daher sollte nicht nur der Kandidat, sondern auch seine Familie belastbar und sozial kompetent sein und IKT erhalten.

Im Anschluss an die Ausarbeitung der Anforderungen ist festzulegen, ob diese zwingend bei der Auswahl vorhanden sein müssen (Muss-Kriterien) oder anschließend im Rahmen von Trainings erworben werden können (Soll-Kriterien). Weiterhin ist eine Festlegung hinsichtlich des Niveaus der verschiedenen Anforderungen möglich. Um die zukünftige Erstellung der Anforderungsprofile zu erleichtern, ist es möglich, Profile für bestimmte Positionen (Werksleiter, Leiter der Landesgesellschaft, Abteilungsleiter etc.) und Entsendungsregionen (z.B. Nordamerika, Lateinamerika, Westeuropa) zu erstellen (vgl. Kühlmann 2004, 39-40; Tung 1981, 346-356).

2.3 Gewinnung von Entsendungskandidaten

Grundsätzlich kann man Kandidaten für Auslandsentsendungen auf dem unternehmensinternen oder -externen Arbeitsmarkt gewinnen, praktisch überwiegt jedoch die interne Rekrutierung, da oft umfangreiche Unternehmenskenntnisse erforderlich sind, um die Ziele der Entsendung zu erreichen und über unternehmensinterne Kandidaten bereits umfangreiche Daten vorliegen, was das Risiko einer Fehlbesetzung mindert. Die Beschaffung kann durch Empfehlungen der Vorgesetzten oder durch eine interne Ausschreibung der Position erfolgen (vgl. Harris/ Brewster 1999, 493). Oft können jedoch nur wenige Kandidaten gewonnen werden. Daher empfiehlt es sich, einen unternehmensweiten Pool geeigneter Führungsnachwuchskräfte für Entsendungen anzulegen (vgl. Wirth 1992, 154).

Da die intrinsische Motivation zur Entsendung eine der zentralen Anforderungen darstellt, ist es wichtig, den Kandidaten im Vorfeld ein realistisches Bild über die Auslandsposition zu vermitteln. Dies kann z.B. durch „Look-and-see“-Trips an den Einsatzort, ein ausführliches Beratungsgespräch oder Gespräche mit Rückkehrern erfolgen (vgl. Stahl 1998, 245).

Die Hauptmotive der Bewerber stellen die interessante und verantwortungsvolle Aufgabe, die persönliche Weiterentwicklung durch den Auslandseinsatz, das Interesse am Gastland, aber auch Karrierevorteile auf dem externen Arbeitsmarkt und das Drängen der Firma dar. Einkommens- und Lebensstandardsteigerungen sind dabei sekundär (vgl. Stahl 2002, 286; Wirth 1992, 137). Die Hauptablehnungsgründe für Auslandsentsendungen sind meist familiärer Natur, vor allem die ablehnende Haltung des Partners, oft wegen mangelnder Beschäftigungsmöglichkeiten, und Sorgen um die Entwicklung der Kinder halten geeignete Kandidaten von einer Entsendung ab. Zudem werden oft Karrierenachteile im Unternehmen befürchtet (vgl. GMAC GRS 2007, 2.23; Wirth 1992, 137).

Um die Anzahl der Bewerber für Entsendungen zu erhöhen kann man an den Motiven oder Ablehnungsgründen der Kandidaten ansetzen (vgl. Wirth 1992, 132): Durch ein langfristig geplantes Reintegrationsmanagement kann die Karrierevorteilhaftigkeit der Entsendung erhöht werden, familiäre Bedenken können teils durch umfassende Beratung und Betreuung ausgeräumt werden. Zudem kann man die Attraktivität der Aufgabe und die herausfordernde Arbeitsumgebung betonen, wobei man jedoch stets auf eine realistische Vorschau achten sollte. Vom Drängen der Kandidaten sollte aber abgesehen werden, da eine ausschließlich extrinsische Motivation die Abbruchwahrscheinlichkeit erhöht (vgl. Stahl 2002, 286).

2.4 Auswahl des Expatriates

In der Praxis erfolgt die Auswahl von Expatriates meist auf der Grundlage von Leistungsbeurteilungen. Diese Auswahlmethode ist zwar praktisch leicht durchführbar, birgt aber den Nachteil, dass die Qualität bisheriger Leistungen wenig über zu erwartende Leistungen in einer kulturell neuen Umgebung aussagt (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 212).

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