Trotz der umfangreichen Erfahrungen mit Auslandsentsendungen liegt die Abbruchrate immer noch bei durchschnittlich 10% (vgl. GMAC GRS 2007, 2.25). Eine weitere Definition des Scheiterns umfasst neben dem Abbruch auch Minderleistungen aufgrund mangelnder Anpassung, persönlicher Demotivation und Nicht-Akzeptanz im Gastland (vgl. Briscoe/Schuler, R.S. 2004, 243). Dies verursacht nicht nur direkte Verluste durch Transfer, Gehalt und Training, sondern auch indirekte Kosten durch den Verlust von Beziehungen im Gastland, eine Demotivation des lokalen Managements und des Expatriates selbst (vgl.
Dowling/ Welch 2004). Daher scheint es angebracht, Investitionen in den Entsendungsprozess zu realisieren, um die Hauptgründe des Scheiterns abzuschwächen. Empirische Untersuchungen haben folgende Abbruchgründe von Entsandten ermittelt (vgl. GMAC GRS 2007, Stahl 2002): Unfähigkeit zur Anpassung an die neue Umgebung: Hierunter fallen vor allem Schwierigkeiten bei der Personalführung, der Kommunikation und dem Beziehungsaufbau mit Gastlandsangehörigen. Familiäre Probleme: Die Familie, v.a. der Partner, fühlen sich aufgrund mangelnder Beschäftigung, fehlender Sozialkontakte oder der neuen Umgebung unwohl. Entsprechend des Prozessablaufs im Rahmen der internationalen Entsendung wird sich die Arbeit zunächst auf die Auswahlphase – also die aktuelle Auswahlpraxis und Verbesserungsempfehlungen für das Erstellen des Anforderungsprofils, die Gewinnung von Kandidaten und den Auswahlprozess konzentrieren. Im Anschluss werden Trainingspraxis und –theorie erläutert, wobei stets ein besonderes Augenmerk auf die Vermeidung der Gründe des Scheiterns von Expatriates gelegt wird.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Recruiting
2.1 Die Recruitingpraxis
2.2 Erstellen des Anforderungsprofils
2.2.1 Analyse der Rahmenbedingungen
2.2.2 Ableiten des Anforderungsprofils
2.3 Gewinnung von Entsendungskandidaten
2.4 Auswahl des Expatriates
3. Personalentwicklung für den internationalen Einsatz
3.1 Die Personalentwicklungspraxis
3.2 Fachliches und sprachliches Training
3.3 Interkulturelles Training
3.3.1 Wirkung, Ziele und Trainingsbedarf
3.3.2 Trainingsmethoden
4. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Entsendung von Führungskräften ins Ausland, mit besonderem Fokus auf die Optimierung von Auswahlprozessen sowie Personalentwicklungsmaßnahmen zur Vermeidung von Abbruchquoten.
- Analyse der Recruiting-Praxis und Erstellung von Anforderungsprofilen für internationale Einsätze.
- Untersuchung der Bedeutung interkultureller Kompetenzen gegenüber rein fachlichen Qualifikationen.
- Evaluation von Auswahlmethoden wie strukturierten Interviews, psychologischen Tests und Assessment Centern.
- Darstellung und Klassifizierung von Methoden für interkulturelles Training (IKT).
- Betrachtung der Einbeziehung der Familie des Entsandten als zentraler Erfolgsfaktor.
Auszug aus dem Buch
2.1 Die Recruitingpraxis
Der Stellenbesetzungsprozess unterteilt sich idealerweise in drei Hauptaktivitäten: zunächst wird ein Anforderungsprofil für die vakante Stelle erarbeitet, anschließend werden Bewerber für die Stelle angeworben, unter denen im letzten Schritt eine Auswahl getroffen wird.
In der Praxis werden selten Anforderungsprofile für internationale Einsätze erstellt: in der Studie von Wirth (vgl. 1992, 156) verfügten nur 11% der befragten Firmen über entsprechende Dokumente. Die verwendeten Anforderungsprofile beinhalten wiederum hauptsächlich fachliche Anforderungen wie Berufs- und Organisationserfahrung und allgemeine Anforderungen an die Persönlichkeit des Expatriates wie Belastbarkeit, Ausgeglichenheit und Toleranz. Anforderungen an die Familie des Entsandten werden kaum berücksichtigt (vgl. Deller/ Kusch/ Meyer 2007, 586; Wirth 1992, 156-157).
Die Rekrutierung von Kandidaten für Entsendungen erfolgt nur in Ausnahmefällen vom externen Arbeitsmarkt (vgl. GMAC GRS 2007, 2.1). Die interne Rekrutierung beschränkt sich oft auf einen Kandidaten, der als Spezialist für die Aufgabe vorgeschlagen wird. Anderenfalls werden die Kandidaten oft aus einem „High Potential“-Pool ausgewählt oder von Vorgesetzten vorgeschlagen (vgl. Harris/ Brewster 1999, 489-492; Wirth 1992, 154). Eine offene Stellenausschreibung im Unternehmen wird nur in den seltensten Fällen publiziert (vgl. Harris/ Brewster 1999, 497). Zudem herrscht unter den Mitarbeitern oft eine schwache Affinität zu internationalen Einsätzen, da diese als karrierehemmend empfunden werden (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 212).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Definiert den Rahmen langfristiger Auslandsentsendungen von Führungskräften und erläutert die Ziele sowie die Problematik hoher Abbruchraten.
2. Recruiting: Analysiert den Prozess der Stellenbesetzung, die Erstellung von Anforderungsprofilen, die Gewinnung von Kandidaten sowie Methoden zur Auswahl von Entsandten.
3. Personalentwicklung für den internationalen Einsatz: Beschreibt die Trainingspraxis, insbesondere fachliche Schulungen, Sprachtraining und die hohe Relevanz von interkulturellem Training.
4. Zusammenfassung und Ausblick: Resümiert die wesentlichen Erkenntnisse zur Optimierung des Entsendungsprozesses und mahnt zur Entwicklung eines praxisorientierten Gesamtsystems.
Schlüsselwörter
Internationales Management, Auslandsentsendung, Expatriates, Recruiting, Anforderungsprofil, Personalauswahl, Personalentwicklung, interkulturelles Training, kulturelle Kompetenz, Abbruchrate, Führungskräfte, Entsendungsmanagement, Reintegrationsplanung, Auslandseinsatz, Fachkompetenz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Management von Führungskräften bei internationalen Entsendungen, wobei der Schwerpunkt auf den Phasen der Personalauswahl und der gezielten Personalentwicklung liegt.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zentrale Themen sind die professionelle Gestaltung von Recruiting-Prozessen, die Definition von Anforderungsprofilen sowie die Implementierung effektiver Trainingsmaßnahmen zur Vorbereitung auf den Auslandseinsatz.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist die Identifikation von Methoden und Instrumenten, um die Erfolgschancen von Expatriates zu steigern und die oft hohen Abbruchraten durch mangelnde Anpassung zu minimieren.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender empirischer Untersuchungen und Konzepte aus dem Bereich des internationalen Personalmanagements.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse der Recruiting-Praxis (inklusive Anforderungsprofil-Erstellung und Kandidatenauswahl) sowie die Darstellung und Bewertung der Personalentwicklung (fachlich, sprachlich und interkulturell).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselbegriffe wie Expatriates, Auslandsentsendung, Anforderungsprofil, interkulturelle Kompetenz und Trainingsmethoden beschreiben den Kerninhalt der Arbeit.
Warum spielt die Einbeziehung der Familie des Entsandten eine so große Rolle?
Familiäre Probleme, insbesondere die mangelnde Zufriedenheit oder Beschäftigungslosigkeit des Partners, sind eine der Hauptursachen für den vorzeitigen Abbruch eines Auslandseinsatzes.
Wie lässt sich die Validität bei der Auswahl von Entsandten steigern?
Die Validität lässt sich durch den Einsatz strukturierter Interviews, den Verzicht auf rein subjektive Entscheidungen sowie den kombinierten Einsatz verschiedener Instrumente, wie etwa dem Interkulturellen Assessment Center (IAC), deutlich erhöhen.
Welche Herausforderung besteht bei der praktischen Anwendung von interkulturellem Training?
Die Herausforderungen liegen in der oft knappen Vorbereitungszeit, der Komplexität der Inhalte sowie der Notwendigkeit, das Training nicht nur kognitiv, sondern auch erfahrungsorientiert zu gestalten, um wirkliche Verhaltensänderungen zu bewirken.
- Citation du texte
- Christin Weißenborn (Auteur), 2008, Recruiting und Personalentwicklung von Führungskräften für internationale Einsätze, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/114025
