Digital Leadership. Führung in Zeiten des digitalen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 VUCA-Management

3 Digital Leadership
3.1 Kernkompetenzen
3.1.1 Fachkompetenzen
3.1.2 Methodenkompetenz
3.1.3 Sozialkompetenz
3.2 Veränderung des Rollenbildes und Führungsverhaltens
3.3 Geeignetes Führungsmodell
3.4 Kritische Betrachtung

4 Zusammenfassung

5 Literaturverzeichnis

6 Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bedeutung von Digitalisierung und Digital Leadership

Abbildung 2: VUCA-Management

Abbildung 3: Erwartungen an und Mängel von Führungskräften

Abbildung 4: Reflexionen der Fähigkeiten von Führungskräften

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Im nächsten Jahrhundert werden Leader diejenigen sein, die andere fördern“ Bill Gates (Meise, 2019)

Die Industrie 4.0 und Digitalisierung bringt nicht nur für die Mitarbeiter eine starke Ver­änderung mit sich (Andelfinger & Hänisch, 2017, S. 7 f.), sondern wirken sich auch auf die Führungskräfte und die ganze Organisation aus (Wagner, 2017, S. 165). Der Um­stieg auf diese neue Etappe erfordert nach Andelfinger das Modell des „Digital Lea­dership“ (Andelfinger & Hänisch, 2017, S. 7 f.) und nach Wagner müssen Führungskräfte zu „Digital-Leader-Persönlichkeiten“ werden (Wagner, 2017, S. 165).

Zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die sich in einem digitalen Wandeln befinden, bisherige Vorgehensweisen und Führungskonzepte überarbeiten und anpassen müssen (Wagner, 2017, S. 165), wie auch Bill Gates erkannte, kommt ebenso die Studie der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales. In den 400 Tiefeninterviews gaben mehr als 75% der befragten Führungskräfte an, dass sich in der Führungskultur etwas verändern muss (Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2014, S. 10).

Des Weiteren ermittelte die Studie „Digital Leadership - Die Zukunft der Führung in Un­ternehmen“, welche in einer Kooperation zwischen der „Personalwirtschaft“-Zeitschrift, Center for Leadership and Behavior in Organizations, Deutsche Gesellschaft für Perso­nalführung e.V. und Groß & Cie. Consulting erstellt wurde, die hohe Bedeutung der Di­gitalisierung und dem daher erforderlichen Digital Leadership, siehe Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Bedeutung von Digitalisierung und Digital Leadership in Unternehmensbereichen (van Dick, et al., 2016, S. 6)

Die Forschungsfrage, die in dieser literaturbasierten Hausarbeit untersucht und beant­wortet werden soll, lautet:

Mit welchen Kompetenzen und Führungsverhalten wird eine Führungskraft zum Digital Leader?

Die Hausarbeit beginnt mit dem Aufzeigen der VUCA-Umwelt, welche die digitale Füh­rung beeinflusst und aus der sich eine neue Methode zum Umgang mit dem Change­Management ergibt. Um die Forschungsfrage zu beantworten, werden dann die erfor­derlichen Fach- , Methoden- , und Sozialkompetenzen anhand der Ergebnisse von Stu­dien ermittelt und in Zusammenhang mit dem neuen Rollenbild einer Führungskraft ge­bracht. Anschließend wird ein Führungskonzept gesucht, das die erforderlichen Kompe­tenzen und das neue Rollenbild vereinen soll. Vor der Zusammenfassung und dem Fazit werden die Informationen und Ergebnisse aus den Literaturrecherchen und Studiener­gebnissen noch einmal kritisch betrachtet.

2 VUCA-Management

Die immer weiter voranschreitende Globalisierung und ihre Auswirkungen münden da­rin, dass die verschiedenen Einflussfaktoren auf den Erfolg oder Misserfolg einer Unter­nehmung nicht mehr absehbar sind (Hofert, 2021, S. 22 f.). Die Folgen sind „Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambi­guity (Ambivalenz)“ (Hofert, 2021, S. 23). Die Anfangsbuchstaben der vier „Rahmenbe­dingungen einer schnelllebigen, sich ständig verändernden Arbeitswelt“ (Ehmann, 2019, S. 2 f.) bilden dabei das Akronym VUCA (Anhang 1), bei der es sich um eine Strategie, Management- und Führungsmethode handelt, die entweder in einem Team oder vor­zugsweise im ganzen Unternehmen angewandt werden kann. Sie bietet einen Lösungs­ansatz der zuvor aufgezählten Folgen, Konsequenzen und Rahmenbedingungen (Hofert, 2021, S. 234 f.). Im Gegensatz zu einem klassischen Change-Management, in welchem die Zustände des Auflockerns, Änderns und Stabilisierens (Grätsch & Knebel, 2017) einzeln durchgegangen werden und wieder von neuem starten, ist die VUCA-Welt in einem stetigen Zustand der täglichen Veränderung (Ehmann, 2019, S. 2 f.).

Die Abbildung 2 zeigt die Parameter, Zusammenhänge und die Empfehlungen, die sich anhand der gegebenen Situation oder des Ereignisses für das Management und Füh­rungskräfte ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: VUCA-Management (eigene Erstellung in Anlehung an Hofert, 2021, S. 235)

- V steht für Volatility (Volatilität bzw. Flüchtigkeit oder auch Unberechenbarkeit): Volatilität bedeutet, dass es häufig unvorhersehbare Änderungen und sprung­hafte Entwicklungen gibt. Diese Situation erfordert demnach das offene und fle­xible Handhaben von unterschiedlichen Vorgehensweisen und Strategien (Petry, 2016, S. 38)
- U steht für Uncertainty (Unsicherheit bzw. Ungewissheit): Hier sind zwar das Er­eignis und die Ursachen bekannt, aber die Auswirkungen hingegen sind unklar. An der Stelle müssen weitere Informationen zur Klarheit beschafft werden (Hofert, 2021, S. 236).
- C steht für Complexity (Komplexität bzw. Vielschichtigkeit): Die Zielstellung ist hierbei, die Komplexität durch Zerlegen in kleinere Pakete aufzulösen und durch die damit erreichte Vereinfachung mehr Klarheit und Transparenz zu schaffen (Petry, 2016, S. 38).
- A steht für Ambiguity (Ambiguität bzw. Mehrdeutigkeit): Unklarheiten und Wider­sprüche verlangen zur Lösung, dass Hypothesen aufgestellt und getestet werden müssen. Daraus ergibt sich die Verantwortung, aus den Ergebnissen der Hypo­thesentests zu lernen (Petry, 2016, S. 38).

Abschließend stellt sich die Frage, welche Auswirkungen und Bedeutungen VUCA für eine Führungskraft als Digital Leader hat. VUCA bedeutet „weniger und kurzfristiger pla­nen, mehr offener denken, mehr Expertise von anderen einholen, auf Vielfalt setzen und experimentieren - und durch unterschiedliche Perspektiven besser werden“ (Hofert, 2021, S. 24).

Eine „VUCA-Umwelt bedeutet insbesondere, dass Geschäftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend weniger planbar werden. Deshalb müssen in der Vergangenheit erfolgreiche, auf detaillierter Analyse und langfristiger Planung basierende Führungsansätze überdacht werden“ (Petry, 2016, S. 39).

Es gibt neben VUCA noch weitere Einflüsse und Treiber, die auf das Digital Leadership einwirken und ebenso aber auch genutzt werden können. Dazu zählen u.a.:

- „Technologische Entwicklungen
- Gesellschaftliche Entwicklungen
- Unternehmensebenen-Entwicklungen“ (Creusen, et al., 2017, S. 197)

3 Digital Leadership

3.1 Kernkompetenzen

„ Von Führungskräften werden, vereinfacht ausgedrückt, drei Kompetenzfelder ein­gefordert: Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Die beiden ersten Kompeten­zen lassen sich dem Bereich Management zuordnen, die dritte dem Bereich Lea­dership. (...) Vielleicht kann man in der Tendenz sagen, dass es häufig ein ausrei­chendes Potenzial an Fach- und Methodenkompetenz gibt, aber daneben einen gewissen Mangel an Sozialkompetenz. (Ott, 2011, S. 230).

In diesem Teilkapitel werden die Führungskernkompetenzen vorgestellt, die sich durch den digitalen Wandel und den gesellschaftlichen Veränderungen besonders an Bedeu­tung gewonnen haben und welche Führungskräfte verinnerlicht und ausgeprägt leben sollten. Es wird dabei jeweils einzeln auf die Fach- , Methoden- , und Sozialkompetenzen eingegangen.

3.1.1 Fachkompetenzen

Erforderliche Fachkompetenzen, mit denen eine Führungskraft zum Digital Leader wird, werden in den ausgewählten Berichten und Studium kaum erwähnt. Aus diesem Grund wird hier ausschließlich auf die Ergebnisse der Experteninterviews von Wagner einge­gangen, wobei die drei meistgenannten Fachkompetenzen genauer beleuchtet werden. Technologisches Verständnis: Diese Fachkompetenz kann auch unter den Begrifflich- keiten wie „technisches Know-how“ oder „Technikaffinität“ verstanden werden. Die Füh­rungskraft soll dabei ein Verständnis dafür besitzen bzw. entwickeln können, wofür die verschiedenen und auch teilweise neuen Technologien proaktiv eingesetzt werden kön­nen (Wagner, 2018, S. 69). Dieses technologische Verständnis sollte aber keine neue Anforderung sein, weil sie auch schon durch die schnelllebigen, technischen Entwick­lungen eine Voraussetzung war. Es könnte dabei also viel mehr darum gehen, dass die Technikaffinität sich nicht nur auf einen Bereich beschränkt und hinzukommende neue Technologien schnell zur Zielerfüllung des Unternehmens und des Teams eingebracht werden können.

IT- Kompetenz: Sie stellt eine Grundkompetenz dar, um als digitale Führungskraft über­haupt handlungsfähig zu sein. Neben dem zielführenden Einsatz sind Wissenskennt­nisse über die Anwendung der wichtigsten Hard- und Softwareprodukten notwendig. (Wagner, 2018, S. 69). Für eine virtuelle Zusammenarbeit, in der es darum geht, dass das Engagement gefördert wird, produktiv zu arbeiten und auch die Führungskraft ein Teil des Teams darstellen soll, ist ein fachgerechter Umgang mit den verschiedenen Applikationen und Tools grundlegend (Davies, et al., 2011, S. 12)

Neben den bereits aufgeführten Fachkompetenzen gibt es noch weitere und sie bezie­hen sich dabei auf den zielgerichteten Umgang mit:

- Big Data
- künstlicher Intelligenz
- Social Media (Wagner, 2018, S. 70 f.)

Alle hier aufgeführten Kompetenzen könnten in Verbindung mit der Individualkompetenz des lebenslangen Lernens stehen, weil der Stand der Technik von heute - morgen schon wieder veraltet sein könnte und auch dieser fortlaufende Technikstand von der Füh­rungskraft aufgefasst und umgesetzt werden sollte.

Bei den Fachkompetenzen ist abschließend noch zu erwähnen, dass Fachkompetenzen in den jeweiligen Bereichen, Stellen, Märkten und Branchen weiterhin grundlegend sind und auch von den Mitarbeitern erwartet werden (Wagner, 2018, S. 72).

3.1.2 Methodenkompetenz

Die Change-Management Kompetenz ist diejenige, die in fast allen Quellen als erstes genannt wurde und auch in den Studien von den Befragten am häufigsten angegeben wurde.

In der Kienbaum-Studie war sie mit Abstand die am meisten genannte Kompetenz, über die eine Führungskraft im Rahmen des digitalen Wandels verstärkt verfügen sollte (Kienbaum Consultants International GmbH, 2015, S. 39). Die Gesamtergebnisse der Kienbaum HR-Trendstudie befinden sich im Anhang 2.

Bei dieser Kompetenz geht es um das Managen und Steuern des ständig voranschrei­tenden Change-Prozesses. Die Aufgabe liegt dabei darin, dass die Mitarbeiter auf den Wandel vorbereitet werden müssen, die Ziele und die bevorstehenden Erfolge des Wan­dels kommuniziert bekommen und schließlich zusammen mit der Führungskraft den Wandel gestalten, umsetzen und abschließend festigen und sichern. Die Change-Ma­nagement Kompetenz gehört zwar zu den Methodenkompetenzen, jedoch mit der Kom­munikationsfähigkeit, der sozialen Intelligenz und Flexibilität weitere Kompetenzberei­che (Wagner, 2018, S. 74). Die Bewältigung des Change-Prozesses könnte mit dem VUCA-Management, aus Kapitel 2, möglich sein.

Der Bericht der Future Work Skills 2020 geht vor allem auf die Ausrichtung der Organi­sation bzw. des Teams ein, die eine Führungskraft erreichen sollte, um die gesetzten Ziele zu erfüllen. Dazu gehört u.a. die Sinnstiftung („sense-making“), mit welcher die tiefere Bedeutung einer Aufgabe oder Ziels erkannt, aufgearbeitet und verständlich ge­macht werden sollte, damit alle Beteiligten den Sinn und die dazugehörige Vision ver­stehen, was dann wiederum zu einer Steigerung von Motivation und Engagement führen kann. Um einen Sinn bzw. eine Vision definieren und beschreiben zu können, ist die Fähigkeit der sogenannten Transdisziplinarität hilfreich. Eine Führungskraft sollte nicht nur in der Lage sein aus einzelnen Bereichen Konzepte erstellen zu können, sondern auch über mehrere Disziplinen hinweg. Die Notwendigkeit ergibt sich durch die weite Bandbreite der neuen Technologien und der Digitalisierung (Davies, et al., 2011, S. 8 ff.).

Mit der Design-Mentalität-Kompetenz ist der Verantwortliche nicht nur in die Lage mit den zuvor beschriebenen Methodenkompetenzen das Team auf das Ziel auszurichten, sondern es werden die Arbeitspakete und Arbeitsprozesse so gegenüber den Mitwirken­den entwickelt und dargestellt, dass sie letztlich auch die gewünschten Ziele erreicht. Ohne diese Fähigkeit würde es dazu kommen, dass die Führungskraft das Team in vie­len Bereichen zwar kennt und es zu Engagement und Motivation für die Zielerreichung bewegen kann. Jedoch stehen am Ende eventuell doch nicht die gewünschten Ergeb­nisse, wodurch Mehrfacharbeiten riskiert werden und vermittelte Werte Schaden neh­men können (Davies, et al., 2011, S. 8 ff.).

Weitere Methodenkompetenzen, über die eine Führungskraft durch den digitalen Wan­del verfügen sollte, gehören u.a.:

- Analysekompetenz,
- Kreativitäts- und Innovationskompetenz (Wagner, 2018, S. 75)
- Neue-Medien Kompetenz (Davies, et al., 2011, S. 10

3.1.3 Sozialkompetenz

Eine der wichtigsten Sozialkompetenzen ist die soziale Intelligenz, der man weitere Kompetenzen zuordnen kann. Bei der sozialen Intelligenz handelt es sich um eine Fä­higkeit, die es der Führungskraft ermöglicht, eine Bindung mit dem Gegenüber aufzu­bauen. Durch die Bindung soll erreicht werden, dass Reaktionen, Interaktionen und Emotionen auf einer Art der Gefühlsebene abgeschätzt werden können und diese gleich­zeitig in die Beziehung mit dem Gegenüber einfließen zu lassen (Davies, et al., 2011, S. 8). Es handelt sich hierbei um eine Kompetenz, die bisher auch schon erforderlich war. Sie bekommt aber durch die Zusammenarbeit in größeren Gruppen von Menschen, die alle sehr unterschiedlich sein können, nochmal eine besondere Bedeutung.

Die interkulturelle Kompetenz ist eine weitere erforderliche Sozialkompetenz und kann dabei der sozialen Intelligenz zugeordnet werden, weil es ohne die eine Kompetenz nicht zu der anderen kommen kann. Die interkulturelle Kompetenz beschreibt die Fähigkeit in unterschiedlichen kulturellen Umgebungen angemessen agieren und kommunizieren zu können (Davies, et al., 2011, S. 9). Wagner erfasst diese als viert häufigste angegebene Qualifikation in seiner Expertenbefragung als die Fähigkeit zum Umgang mit Diversity, wobei es neben der Interkulturalität auch um weitere Dimensionen (Alter, Geschlecht, Sexualität und Behinderungen) geht.

Innerhalb der interkulturellen Kompetenz und der allgemeinen übergreifenden sozialen Intelligenz muss die Führungskraft des Weiteren grundsätzlich in der Lage sein, das In­dividuum, also sein Gegenüber wertzuschätzen. Diese erforderliche Wertschätzung des Individuums liegt auf Platz drei in der Kienbaum HR-Trendstudie (Kienbaum Consultants International GmbH, 2015, S. 39)

Eine weitere sehr wichtige soziale Kompetenz ist die Kommunikationsfähigkeit, welche im Zusammenhang mit der Vernetzungsfähigkeit in der Kienbaum HR-Trendstudie den zweiten Rang erreichte (Kienbaum Consultants International GmbH, 2015, S. 39). Die Kommunikationsfähigkeit bezieht sich auf das zielgerichtete Kommunizieren, in der schriftlichen, mündlichen und nonverbalen Form. Sie ist für die obigen Sozialkompeten­zen grundlegend, weil das soziale Gefühl und Miteinander mit der dementsprechenden Kommunikation vermittelt werden muss. Die Führungskraft muss die Kenntnisse darüber besitzen, welche Auswirkungen Kommunikation hat und wie sie von verschiedenen Ein­flussfaktoren beeinflusst wird (Wagner, 2018, S. 82).

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