Das kooperative Mitarbeitergespräch in Organisationen der Sozialwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2. Grundlegendes zum Mitarbeitergespräch
2.1 Vorteile des kooperativen Mitarbeitergesprächs
2.2 Abgrenzung zu anderen Gesprächen
2.3 Besondere Relevanz in Organisationen der Sozialwirtschaft

3. Rahmenbedingungen
3.1 Vorbereitung und Zuständigkeit des Mitarbeitergesprächs
3.2 Kultur und Kommunikation

4. Inhalt des Mitarbeitergesprächs
4.1 Rückblick auf die Vereinbarungen des vergangenen Zeitraums
4.2 Arbeitsaufgaben und Arbeitsumfeld
4.3 Arbeitsumfeld
4.4 Zusammenarbeit
4.5 Normative und strategische Ausrichtung
4.6 Entwicklungsperspektiven
4.7 Zielvereinbarungen

5 Evaluation

6 Zusammenfassung

Literatur

Anhang

Einladung zum Mitarbeitergespräch

Leitfaden für den Mitarbeiter

Protokollbogen zum Mitarbeitergespräch

1. Einleitung

Die Organisationen der Sozialwirtschaft haben derzeit tiefgreifende Veränderungen zu bewältigen. Zum enger werdenden Finanzrahmen gesellt sich die politisch initiierte Einführung von Marktmechanismen mit Wettbewerb und gestiegener Konsumentensouveränität. Um diesen Veränderungen künftig begegnen zu können, müssen sich die Organisationen verändern. Ein wirkungsvolles Instrument zur Gestaltung dieses Wandels sind Management-by-objectives-Konzepte.^[1] Eine besondere Herausforderung der MbO-Konzepte sind die kooperativen Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarung, welche Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind. Für Organisationen der Sozialwirtschaft werden Modifikationen der gängigen Konzepte vorgeschlagen.

2. Grundlegendes zum Mitarbeitergespräch

Herausfordernde Organisationsziele lassen nur erreichen wenn alle organisatorischen Ebenen an deren Umsetzung beteiligt sind. Eine Methode der Beteiligung aller Mitarbeiter an der Erreichung der Organisationsziele sind die kooperativen Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen. Mitarbeiter und Führungskraft bringen hier ihre Vorstellungen ein, diskutieren das Machbare, Sichtweisen werden ausgetauscht und Meinungsunterschiede angesprochen. Am Ende stehen vereinbarte Ziele, hinter denen beide Gesprächsteilnehmer stehen können.^[2]

2.1 Vorteile des kooperativen Mitarbeitergesprächs

Die besonderen Vorteile der Mitarbeitergespräche gehen dabei weit über die Zielvorgabegespräche hinaus: Persönliche Wünsche und Vorstellungen des Mitarbeiters werden in den Zielfindungsprozess einbezogen, idealerweise können individuelle Ziele mit den Zielen der Organisation deckungsgleich gebracht werden. Hiervon erhofft man sich eine Förderung der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters, ein höheres organisationales Commitment, und eine Identifikation mit den Organisationszielen. Die Zielsetzung der Mitarbeitergespräche entspricht also den Bedürfnissen moderner Arbeitnehmer nach Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum.^[3] In der Summe können die Mitarbeitergespräche zu höherer Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. So werden Mitarbeitergespräche, kooperativ durchgeführt, von Mitarbeitern auch positiv bewertet.^[4]

2.2 Abgrenzung zu anderen Gesprächen

Abzugrenzen ist das Mitarbeitergespräch von Zielvorgabegesprächen. Die Komponenten Mitarbeiter-orientierung, Kooperation und persönliche Motivation des Arbeitnehmers stehen nicht im Blickpunkt von Zielvorgaben. Oft werden auch anlassbezogene Kritikgespräche als Mitarbeitergespräche deklariert. Ein reines Kritikgespräch verfehlt jedoch Sinn und Zweck des Mitarbeitergesprächs.

2.3 Besondere Relevanz in Organisationen der Sozialwirtschaft

Eine besondere Relevanz entfalten die Mitarbeitergespräche in Organisationen der Sozialwirtschaft. Hier erfolgen Kundenkontakte (und Kontakte zu weiteren Interessensgruppen wie Eltern und Angehörige) im Gegensatz zu Wirtschaftbetrieben durch beinahe jeden Mitarbeiter. Daher ist im Sinne der Entwicklung einer einheitlichen Corporate Identity die Vermittlung von organisatorischen Werten und Normen für Organisationen der Sozialwirtschaft empfehlenswert.^[5] Diskussionen über Ziele, Sinn und Unsinn von neuen Werten sind dabei das Medium, in dem sich die Mitarbeiter einer Organisation diese Ziele aneignen.^[6] Das Verhalten der Organisationsmitglieder lässt sich durch eine gezielte Vermittlung der Unternehmensphilosophie beeinflussen, andererseits können Korrekturen vorgenommen werden. Hierfür ist das Mitarbeitergespräch ein geeignetes Instrumentarium, denn Ziele zu diesem Themenbereich können auch vereinbart werden: Verhaltensziele.^[7]

Zudem verlangen die rasanten Veränderungen in der Sozialwirtschaft ein mitarbeiterorientiertes Change Management, da die Zufriedenheit der Mitarbeiter in beträchtlichem Ausmaß mit der Einbeziehung in die Veränderungsprozesse korreliert.^[8]

Die bestehenden Professionalisierungsansprüche an sozialwirtschaftliche Organisationen bieten einen weiteren Grund für die Etablierung von Mitarbeitergesprächen. Der sich immer schneller vollziehende Wandel ist innerhalb der Organisationen zielgerichtet zu kommunizieren und zu steuern. Hierbei kann den Mitarbeitergesprächen eine besondere Bedeutung beigemessen werden.^[9]

Ein weiteres Argument für kooperative Mitarbeitergespräche im Non-Profit-Sektor hat traditionelle Gründe: Seit jeher ist die Mitarbeiterorientierung gerade im Sozial- und Gesundheitswesen im Sinne von Mitsprache, Mitbestimmung und Teamarbeit ausgeprägter als in den Betrieben der Industrie.

3 Rahmenbedingungen

Für das Gelingen des Mitarbeitergesprächs sind einige Rahmenbedingungen zu beachten. Hierzu lassen sich, neben der Gesprächsführung, in der Praxis oft Defizite feststellen, die ineffiziente und einseitige Mitarbeitergespräche forcieren.

3.1 Vorbereitung und Zuständigkeit des Mitarbeitergesprächs

Mitarbeitergespräche sind 4-Augen-Gespräche zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten. Sie werden, sollen sie ihren Zweck nicht verfehlen, gewohnheitsmäßig und nicht aus aktuellem Anlass durchgeführt. Als zeitliches Intervall hat sich der Jahresrhythmus bewährt, wobei das Gespräch vom Vorgesetzten terminiert wird. Um dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, sich auf das Mitarbeitergespräch vorbereiten zu können, haben sich Gesprächsleitfaden etabliert, welche den Mitarbeitern im Voraus zu Verfügung gestellt werden.

3.2 Kultur und Kommunikation

Ein erfolgversprechendes Mitarbeitergespräch findet im offenen Dialog statt und basiert auf gegenseitigem Respekt. Bei beiden Gesprächspartnern muss die Bereitschaft vorhanden sein, sich auf die Sichtweisen des Anderen einzulassen. Dies wird durch folgende Merkmale zum Ausdruck gebracht: Die Gesprächspartner nehmen sich gegenseitig ernst, hören sich aktiv zu und versuchen sich zu verstehen. Die Argumentation ist sachlich, persönliche Wertungen und Aussagen die das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners berühren können sind ungeeignet.

Auch unter Beachtung dieser Regeln wird es immer wieder zu Differenzen unter den Beteiligten kommen. Diese Differenzen müssen diskutiert werden – eine Herausforderung für beide Gesprächsteilnehmer. Wer kritisch über etwas diskutiert, interessiert sich dafür. Gleichzeitig kann er erleben, dass er ernst genommen wird. Diskutieren dürfen wird von einigen Autoren gar als Motivationsfaktor bezeichnet.^[10]

4. Inhalte des Mitarbeitergesprächs

Neben der Festlegung der Rahmenbedingungen zeigt eine gewisse Strukturierung der Mitarbeitergespräche praktische Vorteile. So können wichtige Gesprächsinhalte nicht vergessen, und Unangenehmes nicht einfach übergangen werden.

Nach dem Rückblick auf die Vereinbarungen des letzten Jahres empfiehlt sich die Gliederung in die fünf Themenblöcke 1) Arbeitsaufgaben, 2) Arbeitsumfeld, 3) Zusammenarbeit 4) Normative Festlegungen und Strategie, und 5) Entwicklungsperspektiven. Zu diesen Themenblöcken bieten Leitfragen für die Gesprächsteilnehmer eine Hilfestellung.

4.1 Rückblick auf die Vereinbarungen des vergangenen Zeitraums

Dieser Themenbereich ist der Bilanzierung der zurückliegenden Arbeitsleistung und Zielerreichung des Arbeitnehmers gewidmet. Unter Berücksichtigung der Inhalte des letzten Mitarbeitergespräches können folgende Fragen bearbeitet werden:

- Was waren die wichtigsten Aufgaben?
- Welche Prioritäten gab es?
- Was konnte erreicht werden, was konnte nicht erreicht werden?
- Welche Faktoren beeinflussten das Ergebnis?

4.2 Arbeitsaufgaben

In diesem Themenbereich wird die eigentliche Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters besprochen. Anhand der Leitfragen werden infolge dessen die persönlichen Einschätzungen und ein eventueller Veränderungsbedarf festgestellt:

- Ist das Aufgabengebiet konkret beschrieben (z. B. Stellenbeschreibung)?
- Welche Aufgaben bereiten Schwierigkeiten?
- Welche Aufgaben bereiten Freude?
- Wo liegen die Stärken des Mitarbeiters?
- Wo die Schwächen des Mitarbeiters?
- Wie werden übertragene Aufgaben erledigt?
- Welche Unterstützung durch den Vorgesetzten ist gewünscht?

4.3 Arbeitsumfeld

Die Arbeitsatmosphäre und die organisatorischen Bedingungen sind Bestandteil des Themenblocks Arbeitsumfeld. Folgende Fragen sind möglich:

- Wie empfindet der Mitarbeiter die Arbeitsatmosphäre?
- Wie ist die Zusammenarbeit im Team?
- Welche strukturellen, organisatorischen und technischen Änderungen können die Leistung des Mitarbeiters verbessern?
- Welche Erwartungen gibt es den Arbeitsschutz betreffend?
- Welche Änderungen könnten den Arbeitsschutz verbessern?

4.4 Zusammenarbeit

Die Gestaltung der Zusammenarbeit im Team und mit dem Vorgesetzten ist Inhalt des Themenblocks Zusammenarbeit. Neben der persönlichen Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft werden hier eventuelle Konflikte und Kommunikationsstrukturen besprochen. Der Themenblock eignet sich hervorragend um Missverständnisse und Fehleinschätzungen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auszuräumen.

- Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit?
- Wie gestaltet sich die Kommunikation?
- Funktioniert der Informationsfluss reibungslos?
- Gibt es zum Themenbereich Veränderungswünsche des Mitarbeiters?
- Gibt es zum Themenbereich Veränderungswünsche der Führungskraft?

4.5 Normative Festlegungen und strategische Ausrichtung

In diesem Themenbereich beschäftigt sich der Mitarbeiter mit den Werten, Normen und der Strategie der Organisation (vgl 2.3). Er kann daran erkennen, dass diese Festlegungen den Verantwortlichen der Organisation wichtig sind. Ein Umstand, der vor dem Hintergrund vielerorts belächelter Leitbilder und der verbreiteten Unkenntnis der strategischen Ausrichtung der Organisation der Sozialwirtschaft nicht hoch genug einzuschätzen ist. Der Mitarbeiter erfährt wie sein Verhalten, seine Aufgaben und Ziele zum Erreichen der übergeordneten Festlegungen beitragen.

Leitfragen zu diesem Themenbereich können sein:

- Kann sich der Mitarbeiter mit den Werten und Normen der Organisation identifizieren?
- Welche normativen Aussagen (Leitbild, Politik) sieht er unzureichend umgesetzt?
- Ist verständlich was mit der Strategie erreicht werden soll?
- Ist verständlich wie der Mitarbeiter hierzu beitragen kann?

[...]

^[1] Nach Drucker, 1954

^[2] Vgl. Kießling-Sonntag, 2000

^[3] Vgl. Fischer/Fischer, 2005

^[4] Vgl. Ingenlath, 2006

^[5] Die Leistungserstellung erfolgt uno-actu, daher sind nachträgliche Korrekturen nur begrenzt möglich.

^[6] Vgl. Lüschow/Zietzke, 1999

^[7] Vgl. Teuchert, 1999

^[8] Vgl. Schulz-Nieswandt, 2007

^[9] Vgl. Buestrich/Wohlfahrt, 2008

^[10] Vgl. Lettau, 1992