Das Target Costing in der gesetzlichen Krankenversicherung

II Inhaltsverzeichnis

I Deckblatt

II Inhaltsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

IV Abbildungs-und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Target Costing als Instrument des Controllings
2.1 Historie und Grundkonzept des Target Costing
2.2 Ziele des Target Costing
2.3 Anwendungsgebiete des Target Costing
2.4 Phasen des Target Costing
2.4.1 Die vier Stufen im Target Costing Prozess
2.4.2 Ansätze zur Zielkostenfindung
2.4.3 Zielkostenspaltung
2.4.4 Zielkostenkontrolle
2.4.5 Zielkostenerreichung
2.5 Beurteilung des Target Costing

3 Der Einsatz des Target Costing in der GKV
3.1 Historie und Struktur der GKV
3.2 Der AOK Bonustarif
3.3 Die Selbstbehaltstarife
3.4 Beurteilung der Wahltarife unter Betrachtung des Target Costing

4 Fazit

VI Literaturverzeichnis

VII Ehrenwörtliche Erklärung

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV Abbildung- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Festlegung, Entstehung und Beeinflussbarkeit der Kosten im Produktlebenszyklus

Abb. 2: Unterschiedliches Vorgehen beim Kostenmanagement

Abb. 3: Methoden zur Festlegung der Zielkosten

Abb. 4.: Beispiel für die Festsetzung der Target Costs

Abb. 5: Zielkostenkontrolldiagramm

Abb. 6: Methoden des Kostenmanagements

Abb. 7: Ausgaben der AOKN im Jahr 2006

1 Einleitung

Diese Studienarbeit beschäftigt sich mit folgendem Thema:

„ Das Target Costing in der Gesetzlichen Krankenversicherung“.

Das Target Costing stammt ursprünglich aus Japan, jedoch wird das Interesse in Deutschland für dieses Thema immer größer, denn die Veröffentlichung deutscher Buchausgaben ist in den letzten Jahren gestiegen.

Der Wettbewerb innerhalb der Gesetzlichen Krankenversicherung (im Weiteren GKV genannt) ist in den letzten Jahren stärker geworden. Um diesen Wettbewerb erfolgreich stand zu halten, sind Krankenkassen sowohl verpflichtet als auch bemüht, ihre Kosten in verschiedenen Bereichen besser zu ermitteln, kontrollieren und zu senken. Es gilt, die vom Markt gestellten Anforderungen mit dem vom Markt gegebenen Preis zu kalkulieren und das Kostenniveau einzuhalten. Um also den Konkurrenzdruck in der GKV und den Marktveränderungen zu bestehen, ist eine preisorientierte Kostenpolitik zu betreiben. Eine kostenorientierte Preispolitik ist für die Wettbewerbsfähigkeit nicht förderlich.

Die Aufgabe des Controllings besteht in der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversorgung.^[1] Es verfolgt dabei folgende Ziele:

a) Gewinnsteuerung
b) Umsatzsteuerung
c) Rentabilitätssteuerung
d) Gewährleistung der dauerhaften Existenz des Unternehmens^[2]

Zur Erreichung dieser Ziele, sind verschiedene Instrumente vorhanden. Das Target Costing ist eine von diesen Instrumenten.

Mit dieser Arbeit sollen folgende Fragen beantwortet werden:

- Was ist das Target Costing?
- Wie funktioniert das Target Costing?
- Welche Vorteile bzw. Nachteile hat das System?
- Inwieweit kann es nützlich für ein Unternehmen, v.a. im Bereich der GKV, sein?

Die Arbeit besteht aus vier Kapiteln.

Das erste Kapitel beinhaltet die Einleitung.

Im zweiten Kapitel wird dann das Target Costing charakterisiert. Außerdem findet eine kurze Bewertung des Target Costing statt.

Im dritten Kapitel wird die Situation der GKV dargestellt. Dabei werden die Veränderungen zum 01.04.2007 (Gesundheitsreform tritt in Kraft) genauer betrachtet. Anhand dieser Neuerungen soll auch dargestellt werden, wie das Target Costing in der GKV angewandt bzw. integriert werden kann.

Im vierten Kapitel folgt dann das Fazit, wo die Ergebnisse zusammengefasst sind.

2 Target Costing als ein Instrument des Controllings

2.1 Historie und Grundkonzept des Target Costing

Target Costing wurde 1965 von Toyota (Automobilhersteller) entwickelt und wird erst seit den 70’er Jahren erfolgreich in japanischen Unternehmen eingesetzt. Es ist ein japanisches Konzept.^[3]

Als Grund für die Entwicklung des Target Costing als Konzept des Kostenmanagements kann man die erste Ölkrise 1973 aufführen. Dieses Konzept diente zur Kontrolle der Einkaufsaktivitäten aufgrund des entstandenen Kostendrucks.^[4]

In dem Herkunftsland des Target Costing, Japan, spricht man in Zusammenhang von Target Costing von „Genka Kikaku“. Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff „Zielkostenrechnung“ angewandt^[5] bzw. „Zielkostenmanagement“.^[6]

Für das Target Costing gibt es verschiedene Definitionsansätze. Sakurai definiert es „[…] as tool for reducing the overall cost of a product over its entire life cycle with the help of the production, engineering, R&D, marketing and accounting departments.”^[7] Dagegen wird das Target Costing von Tanaka definiert als „[…] an effort to reduce cost at the design stage by setting goals for cost reduction, then seeking to achieve those goals through design changes.”^[8]

Im deutschsprachigen Raum kann man die Definitionen von Horváth und Seidenschwarz aufführen: „ An Kundenanforderungen und Wettbewerbsbedingungen ausgerichtete Plankosten in Abhängigkeit marktnotwendiger Technologie und Verfahrensanpassungen im Unternehmen (unternehmensbezogene Dynamikkomponente) und der erwähnten Marktentwicklung (marktbezogene Dynamikkomponente) bezogen auf die Lebensdauer für ein Produkt vorgegebener Qualität.“^[9] Beim Target Costing handelt es sich nicht um ein Kostenrechnungssystem im traditionellen Sinne, „sondern um einen umfassenden Kostenplanungs-, -steuerungs- und –kontrollprozess, eingebettet in den Gesamtprozess der Produktentstehung.^[10]

Anhand der oben genannten Definitionen kann man folgende Behauptung aufstellen:

Mit dem Target Costing sollen nicht nur Kostenziele gesetzt werden, sondern es sollen dabei auch die Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt, die aus Kunden und Lieferanten bestehen, beachtet werden.

Folgende Absichten werden damit verfolgt:

1. kostenorientierte Koordination der Unternehmensbereiche (Marketing, Entwicklung, Fertigung und Einkauf)^[11]
2. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens^[12]

Das Target Costing ist stark marktorientiert. Es beschäftigt sich mit der Frage: „Was darf ein Produkt kosten?“ und nicht: „Was wird ein Produkt kosten?“.^[13] Die retrograde Vorgehensweise des Target Costing ist vor allem auf wettbewerbsintensiven Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen und hohem Preisdruck relevant.

Dies steht im Gegensatz zur traditionellen Vollkostenrechnung, die von einem Anbietermarkt ausgeht. Dort setzt sich der Preis aus den Selbstkosten des Produktes zuzüglich des gewünschten Gewinnzuschlages zusammen. Das Target Costing kommt vor allem beim Nachfragermarkt vor.^[14]

Das Target Costing setzt in den frühen Phasen der Produktentwicklung an. Es zielt somit auf alle Phasen des Produktlebenszyklusses. Dies ist ein Unterschied zu den traditionellen Kostenrechnungssystemen, die erst an der Produktion ansetzen.^[15]

Der Grund für das frühe Ansetzen ist anhand folgender Grafik sichtbar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Festlegung, Entstehung und Beeinflussbarkeit der Kosten im Produktlebenszyklus^[16]

Hieraus ist erkennbar, dass die Kostenbeeinflussung im Laufe des Produktlebenszyklusses zurückgeht und immer mehr Kosten festgelegt werden.^[17]

In der Entstehungsphase eines Produktes werden bis zu 70 % der Selbstkosten und bis zu 90 % der Lebenszykluskosten festgelegt. Dies ist somit ein wichtiges Kostenbeeinflussungspotential.^[18] Aus unternehmenssteuernder Sicht wird marktorientierte Steuerung des Unternehmens und der Teilbereiche mit Hilfe von Kostenobergrenzen (Zielkosten) angestrebt.^[19]

Hierbei handelt es sich um die ständige Verbesserung der Kosten während des Produktlebenszyklusses. Die Zielkosten sollen durch andauernde kostenmäßige Verbesserungen der betrieblichen Abläufe (Kaizen), erreicht werden. Dies soll z.B. durch den Einsatz neuer Fertigungstechnologien und Produktionsverfahren erreicht werden.^[20]

Es besteht also ein Unterschied zwischen der traditionellen Kostenrechnung und des Target Costing. Die klassische Kostenrechnung ist vergangenheitsorientiert und ist hauptsächlich auf direkte Bereiche der Leistungserstellung ausgerichtet.

Die traditionelle Kostenrechnung kommt erst zum Tragen, wenn die Produkte konzipiert und die Verfahren zur Fertigung feststehen.^[21]

Beim Target Costing entstehen sofort am Anfang des Herstellungsprozesses strenge Vorgaben an die Entwicklungs- und Herstellungsprozesse. Hierdurch sollen die zu hohen Kosten determiniert werden.^[22]

Der Unterschied zwischen dem klassischen Kostenmanagement und dem Target Costing sind anhand folgenden Schaubildes aufzeigbar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Unterschiedliches Vorgehen beim Kostenmanagement^[23]

2.2 Ziele des Target Costing

Das Target Costing hat folgende Hauptziele:

- Verstärkung der Marktorientierung, nämlich verstärkte Kunden-, Konkurrenz- und Lieferantenorientierung bei der Produktplanung, im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie und Geschäftsfeldplanung
- Zwang zur kunden- und konkurrenzorientierenden, kostensenkenden Konstruktionsverbesserung in Verbindung mit value engineering
- Zwang zur rechtzeitigen Prüfung von eigen- und/ oder Fremdfertigung und eigen- und/oder Fremdentwicklung auf allen Produktionsstufen
- Zwang zur Simultaneous Engineering in verbindung mit Kapazitätsauslastungsplanungen und Kapazitätsplanungen
- Zwang zur Analyse aller für die Produkterstellung, -vermarktung und –entsorgung erforderlicher Prozessketten und der daraus resultierenden monetären Wirkungen mit ggf. nachfolgenden wertanalytischen Untersuchungen und Konsequenzen^[24]

2.3 Anwendungsgebiete des Target Costing

Die Anwendungsgebiete des Target Costing sind verschieden. Zunächst einmal kann es bei der Unternehmenszielsetzung verwendet werden. Diese können u.a. die Senkung des bestehenden Standardniveaukostens sein.^[25] Dies ist die Anwendungsmöglichkeit des Target Costing innerhalb eines Unternehmens.

Als Anwender von Target Costing werden in der Literatur stets die verschiedenen Branchen der High-Tech-Industrie hervorgehoben.^[26]

Hierbei ist zu erwähnen, dass das Target Costing bei Unternehmen angewandt wird, in welchen die Montage im Vordergrund steht sowie eine Serienfertigung erfolgt. Es ist auch zu erwähnen, dass es sich um Produkte und Produktprogramme handelt, die eine hohe Komplexität besitzen.^[27]

Wenig oder kaum wird das Target Costing in der prozessorientierten Industrie, wie z.B. Chemie, Pharmazie und Stahl, angewandt.^[28]

Abgesehen von der verarbeitenden Industrie, kann das Target Costing auch im Dienstleistungsbereich eingesetzt werden. Als praktisches Beispiel können die Dienstleistungsprodukte von IBM aufgeführt werden.^[29]

Als weitere potentielle Anwender des Target Costing kommen Zulieferbetriebe in Frage, die nicht heterogene Kundenschichten (Bevölkerung; Käufer) versorgen, sondern einen homogenen Abnehmer (anderes Großunternehmen) haben.^[30]

2.4 Phasen des Target Costing

2.4.1 Die vier Stufen im Target Costing Prozess

Das Target Costing beinhaltet vier Phasen:

1. Zielkostenfestlegung/ -findung
2. Zielkostenspaltung
3. Zielkostenerreichung
4. Zielkostenkontrolle

[...]

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^[1] Vgl. Peemöller (2002); Seite 36

^[2] Vgl. Jung (2003); Seite 9

^[3] Vgl. Habib (2000); Seite 221

^[4] Vgl. Buggert/ Wielpütz (1995); Seite 41

^[5] Vgl. Betz (1998); Seite 253

^[6] Vgl. Horváth (2003); Seite 540

^[7] siehe Sakurai (1989), S. 41.

^[8] siehe Tanaka (1993), S. 4.

^[9] Siehe Horváth/ Seidenschwarz (1992); Seite 150

^[10] Siehe Horváth/ Seidenschwarz (1992); Seite 143

^[11] Vgl. Joos-Sachse (2002), Seite 234 f.

^[12] Vgl. Rudolph (1997); Seite 405

^[13] Vgl. Seidenschwarz (1991); Seite 198 f.

^[14] Vgl. Barth/Barth (2004), Seite 361

^[15] Vgl. Barth/Barth (2004), Seite 361

^[16] Vgl. Quelle: Nitschke (1999), S. 32; Coenenberg, Fischer, Schmitz (1997), S. 197

^[17] Vgl. Nitschke (1999); Seite 32; Vgl. Coenenburg/Fischer Schmitz (1997); Seite 197

^[18] Vgl. Barth/ Barth (2004); Seite 361

^[19] Vgl. Barth/ Barth (2004); Seite 361

^[20] Vgl. Scherrer (1999); Seite 131

^[21] Vgl. Corsten/ Stuhlmann (1997); Seite 21

^[22] Vgl. www.uni-karlsruhe.de; Internet

^[23] Vgl. Klingler (1993); Seite 202

^[24] Siehe Hahn (1996), Seite 290

^[25] Vgl. Sakurai (1989); Seite 41

^[26] Vgl. Fickert (1993); Seite 213; Vgl. Franz (1993); Seite 126

^[27] Vgl. Arnaout (2001); Seite 291

^[28] Vgl. Buggert/ Wielpütz (1995); Seite 56

^[29] Vgl. Buggert/ Wielpütz (1995); Seite 56/57; Vgl. Horváth (2001); Seite 551

^[30] Vgl. Buggert/ Wielpütz (1995); Seite 57