Steuerung der Dienstleistungsqualität im Operationsdienst durch die Entwicklung einer Qualitäts-Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Steuerung eines Systems
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Begriffs- und Bezugsrahmen
2.1 Dienstleistungs-Management
2.1.1 Dienstleistungs-Management im Krankenhaus
2.1.2 Controlling
2.1.3 Qualitätsmanagement und Qualitätssteuerung
2.2 Operationsdienst als Dienstleister im OP-Bereich
2.2.1 Spezifische Eigenschaften des Operationsdienstes
2.2.2 Implikationen der Dienstleistungscharakteristika
2.2.3 Externe Einflussfaktoren
2.2.4 Defizite, Probleme und interne Einflussfaktoren
2.3 Modell von Donabedian
2.4 Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry
2.5 Modell von Güthoff
2.6 Finanzwirtschaftliche Aspekte

3 Erhebungsmethoden und Erhebungsinstrumente
3.1 Grundproblematik bei der Erhebung von Qualitätsmerkmalen
3.2 Diskussion ausgewählter Erhebungsmethoden und -instrumente

4 Entwicklung einer Bereichs-Qualitäts-Scorecard
4.1 Balanced Scorecard-Grundlagen
4.2 Ableitung strategischer Ziele
4.3 Aufbau von Ursache-/Wirkungsbeziehungen
4.4 Auswahl der Kennzahlen und Zielwertfestlegung
4.5 Bestimmung strategischer Aktionen
4.6 Realisierung der Entwicklungsschritte

5 Implementierung der Balanced Scorecard

6 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Gesetzes- und Rechtsverordnungsverzeichnis

Anlagen
Anlage 1: Berufsbild Krankenpflege im OP
Anlage 2: CIRS-Meldungsformular
Anlage 3: Fragebogen zur Kundenzufriedenheit
Anlage 4: Personalwirtschaft
Anlage 5: OP-Dokumentationsformular
Anlage 6: OP-Statistikmodul
Anlage 7: Gap-Modell und Beurteilungsdeterminanten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1: (Fremd-) Steuerung am Beispiel des Operationsdienstes

Abb. 2: Grundprinzip der Fremdsteuerung und Selbststeuerung/-regelung beim OD

Abb. 3: Bestimmung des Begriffs Management

Abb. 4: Integriertes Managementkonzept

Abb. 5: Operationalisierung des Begriffs „OD-Dienstleistungsqualität“

Abb. 6: OP-Zeitintervalle und OP-Zeitpunkte

Abb. 7: BSC als strategischer Handlungsrahmen bzw. -regelkreis

Abb. 8: Entwicklungsphasen und -schritte einer Bereichs-Qualitäts-Scorecard

Abb. 9: Zielableitung und Ursache-/Wirkungsketten der Bereichs-Qualitäts Scorecard des OD

Tabellen

Tab. 1: Merkmale und Grundsätze von Zielen

Tab. 2: Organisation als Tätigkeit bzw. Zustandsbeschreibung

Tab. 3: Kennzahlen, Kennzahlfunktionen und -anforderungen

Tab. 4: Controlling

Tab. 5: RUMBA-Forderungen

Tab. 6: Ansätze bzw. Determinanten zur Konzeptualisierung der Komplexität bei Dienstleistungen; Komplexität der OD-Dienstleistung aus der Kunden-Lieferanten-Perspektive in der Musterklinik

Tab. 7: Probleme, Defizite bzw. Problemlösungen und Ziele beim OD

Tab. 8: 10 Beurteilungsdeterminanten von Parasuraman u. a. und eigener Implikationsansatz

Tab. 9: Rationalprinzip bzw. Maximum- und Minimumprinzip

Tab. 10: Messverfahren für interne Kunden und Lieferanten

Tab. 11: Ziele, Messgrößen und strategische Aktionen

Tab. 12: Kennzahlen und Zielwerte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

1.1 Ausgangssituation

Schon seit längerer Zeit bestehen im Gesundheitswesen Deutschlands ein Streben nach mehr Wirtschaftlichkeit und eine sich verstärkende Wettbewerbs-situation (vgl. Schubert 1997: 195). Man ist der Auffassung, dass mit weniger Ressourcenaufwand eine gleichwertige oder sogar bessere Gesundheits-versorgung möglich wäre (vgl. SVR 2005: 21). Dieser „beabsichtigte“ Qualitäts- und Leistungswettbewerb bzw. die Ökonomisierung ergibt sich aus den gesetzlichen Rahmenbedingungen, die auch den Krankenhaussektor betreffen. Zu erwähnen sind Faktoren wie das ambulante Operieren, welches stationäre Eingriffe ersetzt und kostengünstiger ist (vgl. § 115 b SGB V; vgl. Busse 2005: 14). Daneben ist die „Integrierte Versorgung“, ein Konzept für mehr Qualität und Wirtschaftlichkeit (vgl. BMG 2006: 1 f.) zu nennen. Diese stellt einen Fusions-anreiz dar (vgl. Breinlinger-O`Reilly/Strauch 2003: 21) und ermöglicht den Krankenkassen, Verträge mit einzelnen Dienstleistern abzuschließen (vgl. §140b Abs. 1 S. 1, SGB V in GMG, 2224). Weitere Faktoren sind eine Mindestmengen-regelung für Leistungen und eine Vergleichsmöglichkeit mittels Qualitätsberichten (vgl. § 137 Abs. 1 Nr. 3 u. Abs. 1, Nr. 6 SGB V). Vor allem die Fallpauschalen (Diagnosis Related Groups), verschärfen den Wettbewerb (vgl. §§ 17 Abs. 2a KHG; vgl. § 4 Abs. 1 KHEntgG; vgl. BMG 2006a: 1; vgl. Clade 2005: 2729). Durch die Realisierung von Fallpreisen erreicht man eine Transparenz, die den Qualitäts- und Leistungswettbewerb intensiviert (vgl. Frauenknecht 2003: 38). Zusätzlich wird das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz die Krankenhäuser finanziell durch Mindererlösausgleichssenkungen oder Zwangsabschläge belasten (vgl. DKG 2007: 4), die Qualitätseinbußen provozieren können.

Qualität ist einer der wichtigsten Faktoren für Erfolg, um sich gegenüber der Konkurrenz behaupten zu können (vgl. Benkenstein 1998: V). Eine „Qualitäts-Philosophie“ des Unternehmens muss daher in den Mitarbeitern verinnerlicht werden (vgl. Eckmann 1996: 186). Entscheidend sind in diesem Zusammenhang die Interpretation von Qualität aus der Kundenperspektive (vgl. Zwierlein 1997: 187) und kundenorientiertes Handeln (vgl. Thill 1999: 1 ff.). Jedoch sollte man nicht nur die Zufriedenheit des externen Kunden, sondern auch die des internen Kunden berücksichtigen (vgl. Künzel 1999: 1 f.). Es bedarf der Einsicht der Mitarbeiter, dass sie sich als Teilelemente eines Systems gegenseitig beein-flussen (vgl. Ulrich 2001: 138) und einen Beitrag zur Gesamtqualität einer Behandlung leisten (vgl. Viethen 1998: 8). Dem Leitgedanken eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements folgend, bei dem die prozessorientierte Denk- und Handlungsweise im Vordergrund steht, gilt es die Qualität einzelner Teilprozesse zu erkennen sowie zu steuern, damit es den Mitwirkenden ermöglicht wird, „[...] das Verhältnis zwischen Ergebnis-Qualität, Ressourceneinsatz und Kosten zu beeinflussen“ (Busse 2001: 22).

1.2 Steuerung eines Systems

Die Steuerung der Dienstleistungsqualität als Managementaufgabe im Krankenhaus gewinnt vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs immens an Bedeutung. Aus systemtheoretischer Sicht stellt ein Krankenhaus ein künstliches, dynamisches und sehr komplexes System dar, welches auf eine bestimmte Art und Weise gestaltet sein muss, oder dessen Handlungen aufgrund von festgelegten Zielen erfolgen sollten, um überleben zu können (vgl. Ulrich 2001: 151). Vorgänge oder Mechanismen, die einem dynamischen System ermöglichen zielorientiert zu handeln, sind „[...] Steuerung, Regelung [und] Anpassung “ (ebd.: 151). Betrachtet man eine Bereichs-Dienstleistung des Krankenhauses, so ist das Steuern eines Operationsdienstes (OD) in Bezug auf die Erfüllung der geforderten Erwartungen und Anforderungen notwendig und „[...] gut, [weil es] längerfristig Konkurrenzfähigkeit und Überleben des [ganzen] Systems in seiner Umwelt nicht nur ermöglicht, sondern verbessert, mithin die weitere Evolution des Systems erlaubt“ (Willke 1991: 81). Demzufolge ergibt sich aus einer ganzheitlich-systemorientierten Sichtweise heraus die Aufgabe, komplexe Steuersysteme zu entwickeln und anzuwenden. Dies erfordert wiederum, dass das Management Kenntnisse über Kybernetik hat (vgl. Ulrich 2001: 150).

Je komplexer Systeme werden, desto schwieriger wird es, diese geistig zu erfassen oder praktisch zu beherrschen. Alle Unternehmenssysteme haben eine gewisse Eigendynamik, die eine Aufbaugestaltung oder Prozesslenkung aus betriebswirtschaftlicher Sicht erschwert. Diese Dynamik muss daher immer an Zielen ausgerichtet sein, damit das künstlich geschaffene System in funktioneller Hinsicht seinen vorbestimmten Zweck (vgl. ebd.: 144 - 149) erfüllt. Mit zunehmender Komplexität nimmt auch die Vernetzung und Folgelastigkeit von Systemen zu. „Vernetzung heißt Art und Grad wechselseitiger Abhängigkeit zwischen Teilen sowie zwischen Teil und Ganzem [...]; Folgelastigkeit meint Zahl und Gewicht der durch eine [..] Entscheidung in Gang gesetzten Kausalketten oder Folgeprozesse innerhalb des in Frage stehenden Sozialsystems“ (Willke 1991: 16). „Komplexität charakterisiert ein Entscheidungsfeld, in dem ein bestimmtes System auf die Anforderungen seiner Umwelt(en) reagieren muss, [... wobei dann der] Beziehungs- und Möglichkeitsreichtum der Umwelt dem System zum Problem wird“ (ebd.: 20). Es entsteht also „[...] praktisch Selektionszwang [...]“ (Luhmann 1987: 31 zit. n. ebd.: 21), wenn es darum geht, aus einer Vielzahl an Entscheidungsmöglichkeiten für bestimmte strategische und operative Ziele die „richtigen“ auszuwählen. Damit verbunden ergibt sich eine gewisse Kontingenz. „Kontingenz heißt praktisch Enttäuschungsgefahr und Notwendigkeit des Sicheinlassens auf Risiken“ (ebd.: 31). Dies wiederum zeigt, dass ein Systemverhalten nicht genau vorhersehbar ist, sondern die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens eines gewünschten Zustandes oder Verhaltens eher nur stochastisch prognostiziert werden kann. Auch eine bestimmte Verhaltensfreiheit der Teile eines Subsystems kann Konflikte zwischen darwinistischen Unternehmenszielen und davon abweichenden opportunistischen Zielen (Ziele der Mitarbeiter) hervorrufen (vgl. Ulrich 2001: 150 f.; vgl. Scholz 2003). Das Überleben des Unternehmens kann gefährdet sein, wenn die Mitarbeiter die zweckorientierten Ziele nicht verfolgen. Möglichkeiten, wie man unternehmenszielorientiertes Handeln erreicht, werden nun im folgenden Abschnitt ausführlicher erläutert.

Eine Variante „[...] besteht darin, dass wir dem System von außen nicht nur das Ziel – einen anzustrebenden «Sollwert» – vorgeben, sondern auch sein Verhalten entsprechend beeinflussen“ (Ulrich 2001: 151 f.), indem dem Arbeitnehmer vorgegeben wird, in welcher Art und Weise Aktivitäten erfolgen sollen. Dieser Vorgang kann als (Fremd-) Steuerung bezeichnet werden, der als wesentlichstes Merkmal die Zielerreichung hervorhebt (vgl. Flechtner 1984: 28) sowie die Kontingenz zu reduzieren versucht (vgl. Ducrocq 1959: 7 f.). Abb. 1 auf S. 10 verdeutlicht die (Fremd-) Steuerung. Eine Voraussetzung für (Fremd-) Steuerung ist allerdings, dass das System, welches gesteuert werden soll, mit einem anderen System (Steuerungsinstanz), das die Steuerung übernimmt, in Verbindung steht (vgl. Ulrich 2001: 152). Willke beschreibt Steuerung als „[...] eine potenzierte Form der Regelung [... und] betont besonders den Aspekt, dass ein gesteuertes Gesamtsystem aktiv eine bestimmte Richtung in der Auseinandersetzung mit seiner Umwelt wählt und implementiert“ (Willke 1991: 80). Steuerung umfasst die Art und Weise der Organisierung von Bedingungen verhältnismäßig unabhängiger Handelnder, welche diese Handelnden bzgl. einer gewissen Umwelt „[...] zielorientiert handlungsfähig macht “ (ebd.: 80). Dazu benötigt man jedoch einerseits ein übergeordnetes Steuersystem (vgl. ebd.: 80), das vorab die Organisation von Bedingungen übernimmt, damit das Unter-nehmen überleben kann. Andererseits soll es auch als eingegliedertes System die unterschiedlichen Elemente so beeinflussen, dass deren Zusammenwirken ein „[...] emergentes Ganzes zulässt“ (ebd.: 80).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: (Fremd-) Steuerung am Beispiel des Operationsdienstes (eigene Abb. in Anlehnung an Drucker 1995: 15 ff.; Litke 2004: 34; Ulrich 2001: 151 f.; Bleicher 2004: 83, 88 u. 105; vgl. § 108 - 109 SGB V)

Eine weitere Variante besteht in der Regelung. Den Systemen und deren Elemente werden Sollwerte und Ziele vorgeschrieben. Jedoch überlässt man ihnen eine selbstständige Verhaltensregulierung zur Erreichung der Ziele (vgl. Ulrich 2001: 152). In diesem Fall kann man von „[...] Selbststeuerung oder Selbstregelung “ (ebd.: 153; Herv. d. Verf.) sprechen, für die ein externes Steuersystem Voraussetzung ist, welches die Ziele vorgibt (vgl. ebd.: 152). Die Regelung erfolgt über „Rückkoppelungsvorgänge“ (ebd.: 153), bei denen ständig Soll- und Istwerte durch Messung verglichen werden. Um Abweichungen zwischen Soll- und Istwerten ermitteln zu können, bedarf es weiterer Elemente in einem Regelungssystem (vgl. ebd.: 153). Diese fungieren als „[...] «Ist-Erfasser» oder «Messfühler» [...]“ (ebd.: 153 f.), welcher beim Regelsystem erreichte Istwerte feststellt. Des Weiteren braucht man einen „ Regler [(Controlling) ...], welcher Istwert und Sollwert vergleicht und Zielabweichungen ermittelt [sowie eine Planungs- und Entscheidungsinstanz. Deren Aufgaben ... sind ..], die Aktivitäten des Systems [auszulösen], in Gang [zu halten] und aufgrund der Zielabweichungen Korrekturentscheide und -maßnahmen [zu treffen. Außerdem muss sie ...] die [...] Elemente, welche die Aktivitäten (Transformationen, Prozesse) ausführen [...]“ (ebd.: 154), steuern. Natürlich strebt man danach, eine gewisse Stabilität (geringe Sollwert-Abweichung) bei einem Regelsystem zu erreichen. Diese Stabilität ist gefährdet, wenn der Vorgang der Rückkoppelung zu lange andauert und damit korrigierende Maßnahmen nicht zum richtigen Zeitpunkt erfolgen, wenn mit steigender Komplexität auch Abweichungen von Zielen oder Störungen zunehmen (vgl. ebd.: 155 f.). Daher muss immer die „[...] Varietät des Regelungsverhaltens der Varietät der Störungen entsprechen “. Störungen muss angemessen mit „[...] Mess-, Vergleichs- und Korrekturmaßnahmen [...]“ (ebd.: 156) begegnet werden. Ferner ist die Stabilität gefährdet, weil Regelungssysteme zwar bestimmte Vorgänge, nicht aber sich selbst regulieren können. Daher braucht jedes Regelsystem ein übergeordnetes Regelsystem zur Überwachung und Fremdregelung/-steuerung. Um die Komplexität eines Systems zu beherrschen, bildet man ein überschaubares bzw. anwendbares Regelungs- und Steuerungssubsystem (vgl. ebd.: 156 f.). Solche Regelungssysteme können jedoch nur optimal funktionieren, wenn es (1) „klare Vorgabe von Zielen, Sollwerten, Leistungsstandards, soweit als möglich in operationaler Form“, (2) „klare und rationelle Organisation der Kommunikationsprozesse, -wege und -formen (Feedbackprozesse)“, oder (3) „klare Differenzierung und Fixierung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der [..] Stellen“ (ebd.: 277) gibt.

Die letzte Variante ist die Anpassung, bei der sich ein System die Ziele (Sollwerte) selbst setzt – ohne die Voraussetzung einer äußeren Steuerinstanz – und sein Verhalten an diesen Zielen orientiert, um die Balance zwischen sich und der Umwelt zu erreichen. Anpassung ist eine Art von Selbststeuerung oder -regelung (vgl. ebd.: 152) und ergibt sich aus den zwei vorherigen Varianten. Da durch die (Fremd-) Steuerung keine komplette Stabilisierung von trivialen Systemen erreicht wird, muss folglich die (Fremd-) Steuerung mit der (Selbst-) Regelung oder Steuerung verknüpft werden, um Abweichungen erkennen bzw. korrigieren zu können. Abb. 2 auf S. 12 demonstriert für den OD ein mögliches, wenngleich nicht generell gültiges (Fremd- und Selbst-) Steuerungssystem (vgl. ebd.: 154 - 157).

In jedem Fall muss das Steuerungsprinzip nach einem „ P lan – D o – S tudy – A ct – Cycle“ (Deming 2000: 131 f.) erfolgen. Dies bedeutet, dass man zuerst Ziele plant, deren Umsetzung mit Handlungsalternativen realisiert und untersucht, ob man mit den Aktivitäten die Ziele erreicht. Wenn die Stabilität gewährleistet ist, bleiben die Ziele oder Aktivitäten verbindlich. Bewähren sich die Ziele oder Aktivitäten nicht, beginnt der Zyklus von vorne (vgl. ebd.: 131 ff.).

Bei der Messung, die Voraussetzung zur Steuerung ist (vgl. Olandt 1998: 9), besteht eine Herausforderung darin, dass geeignete Erhebungsmethoden und Erhebungsinstrumente für die klinische Dienstleistungsqualität zu operationalisieren, auszuwählen oder zu kreieren sind (vgl. ebd.: 10). Denn, „if you can’t measure it, you can’t manage it“ (Kaplan/Norton 1997: 20).

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Abb. 2: Grundprinzip der Fremdsteuerung und Selbststeuerung/-regelung beim OD (eigene Abb. in Anlehnung an Litterer 1965 zit. n. Ulrich 2001: 155; Ulrich 2001: 150 - 158; Deming 2000: 131 ff.; Bleicher 2004: 88)

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Grundsätzlich beinhaltet Steuerung im Wesentlichen die (Ziel-) Planung und Kontrolle. Die Steuerung der Dienstleistungsqualität im Operationsdienst kann nur durch die beiden Varianten Fremd- und Selbststeuerung erfolgen. Dieses Steuerungsprinzip wird durch die Theorie in Punkt 1.2 und die Abb. 2 verdeut-licht. Daher umfasst die Steuerung der Dienstleistungsqualität des OD in der „Musterklinik“(1) die Planung von System- und Vorgehenszielen, die auf der Vision, Mission und weiterer Ziele der Klinik verbunden mit einer Umfeld- und Stärken/Schwächen-Analyse basieren, (2) die Konzeption eines geeigneten Steuerungsinstrumentariums mit einer Operationalisierung der Zielgrößen und Ableitung von Handlungsalternativen sowie (3) die Kontrolle des Zielerreichungs-grads. Es ergeben sich aus der Problemstellung folgende Ziele für diese Arbeit:

Die Darstellung der Besonderheiten des „internen Dienstleisters OD“ sowie dessen derzeitige Schwächen, Probleme, spezifische Anforderungen, Aufgaben und die Entwicklungstendenzen in dessen Berufsbild. Die Ableitung eines Ziel- und Steuerungssystems, das der Operationalisierung durch geeignete Zielgrößen, Kennzahlen, Variablen oder Indikatoren bedarf. Die Erörterung der Stärken und Schwächen von Erhebungsmethoden und -instrumenten zur Evaluierung der Dienstleistungsqualität. Die Zusammenfassung der oben genannten Faktoren in der Entwicklung einer geeigneten Balanced Scorecard zur Steuerung der OD-Dienstleistungsqualität in der Musterklinik. Die Darstellung zu berücksichtigender Aspekte bei einer BSC-Einführung im Krankenhaus.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 6 Kapitel. Das 1. Kapitel schildert sowohl die Problemstellung als auch die Zielsetzung dieser Arbeit. Der theoretische Begriffs- und Bezugsrahmen in Kapitel 2 dient der Orientierung sowie als Grundlage für die Operationalisierung der Dienstleistungsqualität durch geeignete Zielgrößen, Kennzahlen, Variablen, Indikatoren oder Maßnahmen. Dieser fungiert zugleich als Basis für die Kapitel 3 und 4. Das 3. Kapitel befasst sich mit den Stärken und Schwächen verschiedener Erhebungsmethoden und -instrumente zur Evaluation der Dienstleistungsqualität. Den Schwerpunkt der Arbeit bildet das 4. Kapitel, in dem die Entwicklung einer Qualitäts-Scorecard erfolgt. Kapitel 5 schildert zu berücksichtigende Aspekte bei der Implementierung einer BSC. Abschließend liefert Kapitel 6 eine Zusammenfassung, ein persönliches Fazit sowie einen kurzen Ausblick.

2 Theoretischer Begriffs- und Bezugsrahmen

2.1 Dienstleistungs-Management

2.1.1 Dienstleistungs-Management im Krankenhaus

Auch soziale Unternehmen müssen „gemanagt“ werden. Vor allem die in der Einleitung geschilderte Problemstellung verdeutlicht die wachsenden Ansprüche an das Klinikdienstleistungsmanagement. Daher gelten für Kliniken generelle sowie besondere Managementprinzipien. Management kann man beschreiben als ein an Zielen orientiertes Gestalten, Steuern und Entwickeln eines Unternehmens in sachlicher und personeller Hinsicht (vgl. Hopfenbeck 2000: 493). Zu lösende Probleme beim Gestalten, Lenken oder Steuern von Systemen sind dabei „die Bestimmung der Ziele, welche das System erreichen soll, die Gestaltung eines zielentsprechend handlungsfähigen Systems [und] die Abwicklung der zielorientierten Handlungen im System“ (Ulrich 2001: 64). Beim „Management“ differenziert man zwei Begriffsdeutungen (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bestimmung des Begriffs Management (eigene Abb.; in Anlehnung an Büchner u. a. 2000: 34; Staehle 1999: 71; vgl. Schierenbeck 2003: 95 f.; Wöhe 2005: 63; Bleicher 2004: 80 ff.)

Während die funktionale Perspektive die nötigen Aufgabenbereiche (sachliche Koordinierungsaufgaben, personelle Führungsaufgaben) des Managements zur Unternehmenssteuerung beschreibt (vgl. Schierenbeck 2003: 96), stellt die institutionelle Perspektive Einzelne oder Personengruppen die im Management-bereich tätig sind, mit bestimmten Rollenzuordnungen dar (vgl. Staehle 1999: 71). Dabei wird das Managementsystem auch in hierarchische Ebenen unterteilt, um die Komplexität besser zu beherrschen bzw. werden jeder Ebene Rollen und Schwerpunktaufgaben zugeordnet, die jedoch nicht immer exakt abgegrenzt werden können. Das Verhältnis bei den Aufgabenkategorieanteilen verändert sich allerdings (vgl. Grochla 1983 zit. n. Schierenbeck 2003: 95).

Das integrierende Managementkonzept (Abb. 4, S. 15) welches bei Kliniken angewendet werden sollte, vertritt eine ganzheitliche Orientierung. Die normative, strategische und operative Ebene weisen Interdependenzen auf, denn „zwischen ihnen vollziehen sich vielfältige Vor- und Rückkopplungsprozesse, indem [..] konzeptionelle Vorgaben normativer und strategischer Art wegweisend für operative Dispositionen werden [...]“ (Bleicher 2004: 80).

Das normative Management befasst sich mit Oberzielen wie der Vision und Mission des Unternehmens sowie mit Unternehmensgrundsätzen oder -verfassung, um das Überleben, die weitere Entwicklung und damit letztendlich die Stiftung von Nutzen für interne und äußere Anspruchsgruppen des Unternehmens zu gewährleisten.

Das strategische Management hat die Aufgabe, sich nach normativen Vor-gaben auszurichten, längerfristige Ziele festzulegen, Potenziale, die den Erfolg bewirken, zu identifizieren, aufzubauen bzw. optimal zu nutzen und Lösungen für Probleme zu finden (vgl. ebd.: 80 ff.; vgl. Staehle 1999: 603). Der strategische Managementprozess umfasst kurz gesagt die „strategische Analyse, Strategieformulierung und -auswahl [sowie] die Strategieimplementierung“ (Hungenberg 2006: 10). Bei der strategischen Analyse werden sowohl Stärken und Schwächen des Unternehmens als auch Chancen und Risiken der Umwelt aufgedeckt (vgl. Wöhe 2005: 100). In der anschließenden Formulierungs-/ Auswahlphase werden Strategien entwickelt, Alternativen beurteilt sowie die Entscheidungen für eine bestimmte Strategie festgelegt. Zuletzt erfolgt die Strategieimplementierung. Dabei müssen Strategien operationalisiert, Strukturen und Systeme dementsprechend gestaltet und die Mitarbeiter informiert, geschult und motiviert werden (vgl. Hungenberg 2006: 10 f.). Im Kliniksektor mangelte es aber oft „[...] an eindeutiger und systematischer strategischer Auseinander-setzung mit den Herausforderungen“ (Borges/Schmidt 2002: 3). Beispiele für strategische Ziele der Musterklinik sind unter 4.6, S. 54 aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Integriertes Managementkonzept (in Anlehnung an Bleicher 2004: 60; 80 – 88)

Das operative Management ist im Wesentlichen die „[...] auftragsbezogene lenkende, gestaltende und entwickelnde Willensbildung, -durchsetzung und -sicherung in Prozessen [(Umsetzungsaktivitäten) ...]“ (Bleicher 2004: 451). Es

muss die Forderungen und Ziele des normativen und strategischen Managements effizient mithilfe von Ressourcen (Mitarbeiter etc.) umsetzen (vgl. ebd.: 83 f. u. 451; vgl. Abb. 1, S. 10).

Ferner unterteilt man das Managementsystem in erforderliche (Funktions-) Subsysteme oder Aufgabenbereiche zur Unternehmenssteuerung (Abb. 3, S. 14), welche stark interdependente Beziehungen besitzen (vgl. Schierenbeck 2003: 96 u. 113). Die Teilaufgaben werden nun ausführlicher behandelt bzw. durch wichtige Aspekte für das Klinikmanagement ergänzt:

Die erste Aufgabe der Führung ist es, die Unternehmensziele zu planen bzw. zu konkretisieren (vgl. Wöhe 2005: 62). Bei Zielen sind gewisse Aspekte zu bedenken, die Tabelle 1 zeigt.

Tab. 1: Merkmale und Grundsätze von Zielen (Wöhe 2005: 92 – 95; vgl. Litke 2004: 33 f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziele sind ein Maßstab für unternehmerisches Handeln (vgl. ebd.: 88) und haben einen Entscheidungscharakter. Es muss eine Auswahl zwischen unterschied-lichen Verhaltensvarianten getroffen werden. Voraussetzung dafür ist aber, dass ein Individuum anhand bestimmter Entscheidungskriterien die Zielalternativen beurteilen kann (vgl. Ulrich 2001: 236). Da Unternehmen häufig diverse Ziele verfolgen, ist es notwendig, ein geordnetes Zielsystem unter Berücksichtigung bestimmter Grundsätze (Tab. 1) zu planen und einzuführen, um Probleme wie Zielkonkurrenzen zu vermeiden (vgl. Wöhe 2005: 94). Das Zielsystem des Unternehmens stellt eine „[...] hierarchische Struktur [dar], in der von oben nach unten allgemeine Wertvorstellungen sukzessive in konkretere, schließlich operationale Ziele und Teilziele aufgegliedert [bzw. abgeleitet] werden“ (Ulrich 2001: 244; vgl. Abb. 1, S. 10). Die Operationalisierung von Zielen ist Grundlage für unternehmerisches Handeln, weil den Mitarbeitern so erstrebenswerte Soll-Zustände vermittelt werden (vgl. ebd.: 244). „[…] Einzelne Entscheidungsträger [... sind dann fähig], an der Zielerreichung die Wirksamkeit ihrer Entscheidungen zu prüfen“ (Knorr 2003: 53). Damit bspw. bei einem Projekt das Vorgehen geplant werden kann, „[…] müssen die dezentralen Teilziele [..] mit dem übergeordneten [..Ziel] vereinbar sein. Dazu werden aus dem Projektziel [..] dezentrale Ziele abgeleitet, die in einem Zweck-Mittel-Zusammenhang zum übergeordneten Ziel stehen“ (ebd.: 53). Untergeordnete Ziele sollen das Erreichen von Oberzielen in Form von Meilensteinen oder Arbeitspaketen sicherstellen (vgl. ebd.: 52 f.). Es gilt „[...] Zielantinomien zu beseitigen, das heisst, gleichzeitig nur solche Ziele zu verfolgen, die tatsächlich auch gleichzeitig realisierbar sind [und sich gegenseitig unterstützen]“ (Ulrich 2001: 240).

Ansprüche an ein Krankenhaus formulieren sich in zu erreichenden Zielen, die sich wiederum in Strategien (Maßnahmen) konkretisieren (vgl. Falk 2002: 11). Demzufolge muss das strategische Management (Werkleitung) die „[…] richtigen Dinge tun […]“ (Drucker 1995: 15 ff.), und das operative Management (OP-Manager) die „[…] Dinge richtig tun“ (ebd.:15 ff.). In Kap. 4 werden einige Ziele der Musterklinik beispielhaft aufgeführt. Bei Kliniken, dessen Träger der Landkreis ist, steht nicht die Gewinnmaximierung als oberstes Ziel im Vorder-grund (vgl. Wöhe 2005: 62; vgl. Greulich u. a. 2002: 66 f.), sondern oberstes Ziel (Mission) muss es sein, den Versorgungsauftrag (Krankenhausbehandlung) zu erfüllen (vgl. § 108 – 109 SGB V; vgl. § 2, Nr. 1 KHG). Die Mission verdeutlicht für die Mitarbeiter deren grundlegende Aufgabe (Zweckerfüllung; vgl. Schneider 1994: 117) und ist zugleich Basis für die Ableitung strategischer Ziele oder einer Leitbildentwicklung (vgl. Thiele/Greulich 2003: 17). Da derzeit ein verschärfter Qualitäts- und Leistungswettbewerb herrscht, muss man sich bei der strategischen Zielableitung auch an der Vision orientieren und die Mitarbeiter über diese motivieren (vgl. Greulich 2003: 6 f.). Sie verkörpert einen „[...] Leitstern für das normative, strategische und operative Management [... und ist der] Ursprung unternehmerischer Tätigkeit [...]“ (Bleicher 2004: 105). Die Vision ist ein reales, philosophisches und erstrebenswertes Zukunftsbild, das alle Unternehmensziele in einer Aussage vereint. Sie soll nah genug sein, so dass wir die Verwirklichbarkeit noch klar sehen können, aber dennoch weit genug entfernt sein, so dass die Mitarbeiterbegeisterung und -motivation für diese neue Realität initiiert und dauerhaft beibehalten werden kann (vgl. Greulich u. a. 2002: 7; vgl. Schneider 1994: 117 f.; vgl. Kaplan/Norton 1997: 245).

Weitere Funktionen des Managements sind Planung und Entscheidung. Um Ziele zu erreichen, muss man unterschiedliche Handlungsalternativen entwickeln, von denen nicht alle realisiert werden können (vgl. Wöhe 2005: 63). Die „Planung ist die wohl wichtigste Teilfunktion der Unternehmensführung [und stellt ...] die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen [dar]“ (ebd.: 96). Das Entscheiden selbst ist ein umfassender Willensbildungs- und Willensdurch-setzungsprozess (vgl. Staehle 1999: 530). Bei der Planung ergibt sich immer eine Kontingenz, denn dieser Vorgang „[...] stellt eine Vorwegnahme von Handlungen unter Unsicherheit bei unvollkommener Information dar“ (ebd.: 539). Ihre Grundaufgabe ist daher die Bewertung der Handlungsalternativen unter Berücksichtigung der Zielvorgabe (vgl. Wöhe 2005: 63). Somit kann die Planung als „[...] das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln“ (ebd.: 96) bezeichnet werden und sie beeinflusst andere Funktionen. Daher redet man in diesem Zusammenhang von einem „[...] plandeterminierten Management-prozess [...]“ (vgl. Schreyögg 1991 zit. n. Staehle 1999: 539). Häufig wird die Planung von der Zielbildung nicht abgegrenzt und beinhaltet daher die Planungs-phasen „Problemanalyse“, „Zielbildung“, „Alternativenermittlung“, „Prognose“ und „Alternativenbewertung“ (Schierenbeck 2003: 98; Wöhe 2005: 97). Zusammen-fassend besteht der Zweck der Planung darin, Zukunftsprognosen aufzustellen, Basis für Entscheidungen zu sein, Unsicherheit bei Handlungskontingenz zu reduzieren, Ziele bzw. Aufgaben der Managementebenen in horizontaler und vertikaler Hinsicht zu koordinieren und die Kontrolle durch Vorgabe von Soll-Werten zu ermöglichen (vgl. Staehle 1999: 539 - 544). Die strategische Planung gewinnt für Krankenhäuser aufgrund veränderter Rahmenbedingungen und verschiedenster interner und externer Anforderungen immer mehr an Bedeutung (vgl. Greulich u. a. 2002: 38). Bisher mangelt es aber im Kranken-haussektor an „[...] strategischer Planung und zielgerichtetem Ressourcen-einsatz“ (Borges/Schmidt 2002: 62). Die strategische Planung umfasst das Planen von Geschäftsfeldern (Produkt- und Produktprogramm), Potenzialstruktur der Organisation, Informationsnetze sowie Führungspersonal (vgl. Staehle 1999: 608). Die operative Planung muss die strategischen Vorgaben umsetzen (vgl. Abb. 1, S. 10). Sie beinhaltet im Wesentlichen „[...] kurzfristige Programm-planung, Ziel- und Maßnahmenplanung in den Funktionsbereichen“ (ebd.: 608).

Um die geplanten Ziele zu realisieren, müssen zweckdienliche Handlungs-

alternativen ergriffen werden (vgl. Wöhe 2005: 64). „Es ist Aufgabe der Organisation [und] Personalwirtschaft für eine effiziente Ausführung der geplanten Maßnahmen zu sorgen“ (ebd.: 63 f.). Der Begriff Organisation verkörpert zum einen eine Gestaltungstätigkeit und zum anderen einen Zustand. Die Organisationsausrichtung soll geplantes Handeln im Hinblick auf optimale Zielerreichung gewährleisten (vgl. ebd.: 132).

Tab. 2: Organisation als Tätigkeit bzw. Zustandsbeschreibung (Wöhe 2005: 132)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Aufbauorganisation fußt auf längerfristigen Beschlüssen des Managements zur Beziehungsregelung zwischen Mitarbeitern und Bereichen. Die Ablauforganisation basiert auf kurzen bzw. mittelfristigen Entscheidungen untergeordneter Managementebenen für eine zeitliche und räumliche Gestaltung von Tätigkeitsabläufen. Die Prozessregelung erfolgt nach einer Bildung der Aufbauorganisation (vgl. ebd.: 132 f.). Die Bildung einer Aufbauorganisation beginnt mit der Analyse der Aufgaben. Die Gesamtaufgabe wird in einzelne elementare Aufgaben zerteilt. Anschließend werden die Teilaufgaben zu zweckmäßigen Aufgabenblöcken zusammengeführt. (vgl. ebd.: 134)

Strukturelle und prozessuale Reorganisationsmaßnahmen sind unerlässlich, wenn eine Klinik effektiv und effizient sein will, um im Wettbewerb zu überleben (vgl. Kühnle 2003: 13). Bei Reorganisationsmaßnahmen wird eine „[...] Organisation ganz bewusst und planerisch optimal für ihr Wettbewerbsumfeld, mit dem sie interagiert, gestaltet [...]“ (ebd.: 7). Vor vier Jahren bestand in der Musterklinik eine „[...] berufsständische Organisationsform [, … die schon längst] als nicht mehr praxistauglich abgelehnt [wurde]“ (Krabbe 2003: 8). Diese 3-Säulen-Struktur (ärztl. Direktor, Pflegedienst- und Verwaltungsleiter) ist der größte Hemmfaktor für Neuerungen (vgl. Kühnle 2000: 219). Infolge einer Reorganisation entschied man sich für eine Stablinienorganisation, der mediz. Kliniken als Sparten untergeordnet sind und als Profit-Center geführt werden. Die Dienstleistungs-Center (OP) als Cost-Center können von diesen beansprucht werden.

Prozesse sind „[…] Abfolgen von Aktivitäten […], die dadurch in einen logischen

inneren Zusammenhang stehen, dass sie im Ergebnis zu einer Leistung führen […]“ (Eichhorn 1997: 140). Die komplexen Prozesse in Kliniken sind eine ständige Bedrohung in Form von Fehlern oder negativen Zwischenfällen (vgl. Grossmann 1993: 62 zit. n. Kühnle 2003: 33). Prozesse müssen deshalb aus therapeutischer Sicht ergebnisorientiert (Zeit, Qualität, Kostensenkung) geplant, optimiert oder in Form von „Clinical pathways“ standardisiert werden und letztlich aus wertschöpferischer Sicht einen Nutzen erwirken (vgl. Hildebrand 2003: 12 ff.; vgl. Matern u. a. 2006: 3189).

„Die Personalwirtschaft (Personalmanagement, Personalwesen) umfasst alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele“ (Wöhe 2005: 152). Aufgabe der Personalwirtschaft ist es, das Personal zu führen, mit bestimmten Anreizen zu motivieren, oder in quantitativer bzw. qualitativer Hinsicht den Bedarf, Beschaffung, Abbau, Einsatz, Entwicklung des Personals zu planen bzw. anzupassen (vgl. ebd.: 152 - 172; siehe Anl. 4, S. 86). In Kap. 4 werden auf S. 55 ff. beispielhaft personalwirtschaftliche Ziele und Maßnahmen der Musterklinik bspw. zur Qualitätssicherung aufgeführt.

Kontrollen erfüllen den Zweck der Überwachung von Aktivitäten und dem Aufspüren von Hürden, die das Erreichen von Zielen behindern (vgl. Wöhe 2005: 187). „Im Rahmen der Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich) versucht man, die Ursachen für (negative) Planabweichungen festzustellen“ (ebd.: 187). Aus der Managementperspektive wird „[...] Kontrolle als Feedback -Kontrolle, als Phase eines kybernetischen Regelkreismodells gesehen [und ..] Abweichungen am Ende des Prozesses werden an den Anfang (Planung) rückgekoppelt“ (Staehle 1999: 538 f.; vgl. Abb. 2, S. 12). Die Kontrolle kann als Messvorgang bezeichnet werden. Dabei sind vorher Kennzahlen (Tab. 3, S. 21) zu operationalisieren und jeweils dazu erwünschte Soll-Werte festzulegen. Kennzahlen sind ein Spiegel über Betriebstatbestände, Begebenheiten oder Ziele und geben Auskunft über den Unternehmensstand oder die -entwicklung (vgl. (Breinlinger-O´Reilly/ Krabbe 1998: 213). Der bereits hohe Stellenwert von Kennzahlen steigt beim strategischen Klinikmanagement noch immer weiter an. Die Pflege ist in dieser Thematik noch zu sensibilisieren (vgl. Borges/Specker 2003: 5 f.).

Unter Kennzahlen versteht man Zahlen, „[...] die quantitativ messbare Sachverhalte in aussagekräftiger, komprimierbarer Form wiedergeben“ (Wöhe 2005: 239). Kennzahlen können wie Variablen bestimmte Merkmalsausprägung vorweisen. Variablen repräsentieren Merkmale (Eigenschaften) von Objekten, die verschiedene Ausprägungen aufzeigen können (vgl. Kromrey 2002: 219).

Tab. 3: Kennzahlen, Kennzahlfunktionen und -anforderungen (Wöhe 2005: 240 ff; vgl. Weber 1999: 23; Vollmuth 1998: 26 zit. n. Fischbach/Spitaler 2004: 22)

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„Als ‚ Operationalisierung ’ [siehe Abb. 5 ] bezeichnet man die Angabe, wie einem theoretischen Begriff beobachtbare Indikatoren zugeordnet werden. Operationalisierungen bestehen aus Anweisungen, wie Messungen für einen bestimmten Begriff vorgenommen werden können“ (Schnell u. a. 1999: 10).

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Abb. 5: Operationalisierung des Begriffs „OD-Dienstleistungsqualität“ (eigene Abb. in Anlehnung an Atteslander 2003: 52)

Die Messung eines Begriffes erfolgt mittels Variablen bzw. Kennzahlen. „Welche Merkmale der theoretische Begriff bezeichnet, liegt als Ergebnis der Konzeptspezifikation vor“ (Schnell u. a. 1999: 124). Die Operationalisierung beginnt daher immer zuerst „[...] mit der Klärung, welche theoretischen Aspekte eines bestimmten Gegenstandsbereichs („Dimensionen“) durch den theoretischen Begriff bezeichnet werden, bzw. welche Dimensionen das Konzept anspricht“ (ebd.: 122). Die Variablen werden mit Indikatoren überprüft und gemessen. „Die Operationalisierung ist dann nichts anderes als die Angabe von beobachtbaren Designatoren (Indikatoren) [...], dessen einzelne Punktwerte schließlich das Ausmaß angeben, in dem die Merkmale des Objekts vorliegen. [...] Die «Operationalisierung» soll eine Verbindung der begrifflichen Ebene [.. mit] der Beobachtungsebene schaffen. Die Korrespondenz wird durch einen «Indikator» erreicht [...]“ (Friedrichs 1990: 78 f.).

„Aufgabe der Informationswirtschaft ist es, allen am Betriebsprozess beteiligten Personen zweckdienliche Informationen zur bestmöglichen Zielerreichung zu liefern“ (Wöhe 2005: 193). Die Versorgung mit Informationen soll angemessen, günstig und rechtzeitig für die Betroffenen erfolgen (vgl. ebd.: 64). Daher benötigt jede Klinik ein geeignetes Krankenhausinformationssystem. Ein KIS umfasst alle Informationsverarbeitungsprozesse, die dazu nötigen Menschen sowie elektronischen Geräte und Hilfsmittel (Telefone, Anwendungssoftware etc.). Dazu zählen neben einem Intranet auch Abteilungssysteme (OP-Software zur Planung und Dokumentation), die speziell zur Unterstützung der Prozesse für bestimmte Abteilungen konzipiert sind, oder ein Krankenhauskommunikationssystem – bestehend aus Netzwerk und PC-Arbeitsplätzen – das eine Übermittlung eines Untersuchungsauftrags zwischen den Abteilungen gestattet (vgl. Prokosch 2003: 6 f.). Die elektr. Patientenakte ist eine in einem KIS eingegliederte Datenbank, die alle Behandlungsfälle enthält (vgl. Haas 2005: 189 ff.).

Die Funktionssysteme und deren Aktivitäten müssen aufgrund deren Interdependenzen koordiniert werden, damit die Oberziele erreicht werden (vgl. Wöhe 2005: 64 u. 130). So ist deren „[..] inhaltliche, prozessuale und strukturelle Abstimmung deshalb [... aus ganzheitlicher Sicht] eine unerlässliche Forderung, wenn es den ständig zunehmenden Ansprüchen an seine Funktionsfähigkeit [...] genügen soll“ (Schierenbeck 2003: 113). Koordinierende Aufgaben übernimmt das Controlling als separates Teilsystem der Unternehmensführung. Dies erscheint wegen zunehmender Komplexität und dem verschärften Wettbewerb auch für das Krankenhausmanagement als sinnvoll (siehe 2.1.2).

2.1.2 Controlling

Controlling kann definiert werden als Teilsystem der Führung, „[...] das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“ (Horváth 2006: 134). Das Controlling (Tab. 4, S. 23) umfasst zusammengefasst die Funktionen „(1) Anpassungs- und Innovationsfunktion, (2) Zielausrichtungsfunktion und (3) Service- oder Unterstützungsfunktion“ (Wöhe 2005: 219; im Original fett).

Tab. 4: Controlling (in Anlehnung an Straub 1997: 82 zit. n. Thiele 2002: 20; Bücker 2005: 36)

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Controlling grenzt sich von Kontrolle insofern ab, dass es Aktivitäten zur Kontrolle vorgibt (vgl. Fischer 2002: 9), Kontrolldaten analysiert und der Führung Empfehlungen zur Unternehmenssteuerung für Bereiche vorschlagen kann (vgl. Wöhe 2005: 188). Zur Koordinierung des gesamten Führungssystems in Unternehmen ist ferner ein System von Kennzahlen zu entwickeln, das speziell Dienstleistungsorganisationen angepasst ist (vgl. Fischer 2002: 54). Ein wirkungsvolles strategisches Controlling regt einen organisationsumfassenden Kommunikations-, Lern- und Entwicklungsprozess an. Den Mitarbeitern kann man so ermöglichen, ihre Fähigkeiten zu aktivieren oder sich an der Zielerreichung und -kontrolle zu beteiligen (vgl. Scherer 2002: 4).

Für Kliniken wird wegen der Wettbewerbssituation nun vor allem das strategische Controlling immer wichtiger (vgl. Greiling 2005: 49). Eine Studie von 2002 belegte, dass „nur“ 46 % in diesem Sektor strategisches Controlling betreiben oder erprobte Strategiewerkzeuge anwenden (vgl. Borges/Schmidt 2002: 62).

2.1.3 Qualitätsmanagement und Qualitätssteuerung

Im Folgenden wird der Begriff Qualität aus verschiedenen Blickwinkeln heraus betrachtet sowie einige Sichtweisen, Definitionen, Aufgaben und Anforderungen, die sich für Krankenhäuser ergeben, dargestellt.

Die DIN EN ISO beschreibt Qualität als den „ Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale [..] Anforderungen [..] erfüllt" (DIN 2001: 135). „Inhärent bedeutet ‚einer Einheit innewohnend’, insbesondere als ständiges Merkmal“ (ebd.: 142). Eine Einheit kann eine Dienstleistung sein (vgl. Meffert/Bruhn 2003: 270). Der Begriff Merkmal ist ein Synonym für eine „kennzeichnende Eigenschaft“ (DIN 2001: 142). Ein „ Qualitätsmerkmal [ist ein] inhärentes Merkmal [...], das sich auf eine Anforderung bezieht“ (ebd.: 142). Eine Anforderung beschreibt das „Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist“ (ebd.: 136). Die DIN-Definitionen repräsentieren Wertfreiheit (vgl. Liebelt 1998: 2) und grenzen sich vom „[…] alltäglichen Sprachgebrauch […]“ ab, denn im Alltäglichen spricht man „[…] von guter oder schlechter, manchmal sogar von keiner Qualität [..]“ (Jäck/Proschmann 2004: 19). „Rede [t man beispielsweise] von Qualität (im Sinne von ‚ gut ’), handelt es sich niemals um eine ‚objektive’ Beschreibung, sondern um eine Wertzumessung. Fixpunkte des Werturteils sind weniger die [..] Merkmale, also nicht die tatsächliche Beschaffenheit des Produktes, sondern vielmehr die aufgestellten Anforderungen/Erwartungen“ (Hallensleben/Hansen 2002: 7). Der Begriff Qualität ermöglicht, wie oben festgestellt, auch die Betrachtungsdimensionen Objektivität und Subjektivität. Während objektive Qualität die natürlich gegebene Beschaffenheit eines Objekts repräsentiert, basiert die subjektive Qualität auf Werturteilen infolge individuell-kognitiv verarbeiteter Sinneswahrnehmungen des Menschen (vgl. Deneke 1984: 16 f.).

Aufgrund des verschärften Wettbewerbs für Krankenhäuser ist ein intaktes Qualitätsmanagement als Werkzeug zur Sicherung und Verbesserung der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualitäten erforderlich (vgl. Greiling 2005: 49). Die Klinikdienstleistungen müssen eine gewisse Beschaffenheit bzw. Eigen-schaften aufweisen, die der Kunde verlangt. Ferner haben Krankenhäuser grundsätzlich die Pflicht, ihre Dienstleistungen auf einem bestimmten Qualitäts-niveau zu erbringen. Diese gilt es mithilfe eines internem Qualitätsmanagement zu sichern und weiterzuentwickeln (vgl. §§ 135a, 173d SGB V). Der Dienst-leistungs-Center OP wurde bereits nach DIN ISO zertifiziert. Derzeit wird im OD eine Selbstbewertung nach einem ganzheitlichen (TQM) krankenhausgeeigneten Qualitätsmanagementsystem durchgeführt, weil die Musterklinik das „ KTQ-Zertifikat “ anstrebt, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen.

Qualitätsmanagement wird definiert als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität “ (DIN 2001: 138). Dazu zählen qualitätsbezogene Aufgaben wie die Festlegung der Politik und Ziele, Planung, Lenkung, Sicherung, Entwicklung und Verbesserung (vgl. ebd.: 138). Eine Abgrenzung dieser Aufgaben erscheint schwierig, da hier ebenso Interdependenzen vorliegen. Jedoch wird im Folgenden versucht, eine Abgrenzung vorzunehmen. Das Management von Qualität bedeutet, dass sich die Gestaltung der Sicherung und Entwicklung von Qualität bei einer Organisation in einem dynamischen Prozess vollzieht (vgl. Görres/Roes 2002: 44). Aus systemischer Sicht ist das „[...] Qualitätssystem ein in sich geschlossener Kreislauf [...]. Es regelt die Ausführungsqualität der Arbeitsschritte durch Rückkopplung selbst“ (Schneider 1994: 59). Häufig wird Qualitäts-management als Synonym für ein „[...] kontinuierliches Weiterverbessern von Prozessen auf dem Weg zu Excellence, der Spitzenqualität von Organisationen“ (Hildebrand 2003: 16) verwendet. Die Qualitätsplanung befasst sich mit der Auswahl, Klassifikation und Gewichtung von Qualitätsmerkmalen, die für eine Qualitätsprüfung benötigt werden (vgl. Schneider 1994: 62). „Die Abstimmung der Ausführungsqualität (Ist) und der Entwurfsqualität (Soll) wird [anschließend] bei der Qualitätslenkung durch die Gestaltung, Durchführung und Beherrschung von Prozessen und Abläufen erreicht“ (Wunderer 1997: 4). In dieser Phase geht es um die Erfüllung der Kundenforderungen (vgl. Schneider 1994: 62).

Qualitätssicherung als Teilaufgabe des Qualitätsmanagements ist darauf ausgerichtet, Vertrauen zu bewirken, indem qualitätsrelevante Anforderungen eingehalten werden (vgl. DIN 2001: 138). Zur geplanten Sicherung gehört der zielgerichtete Einsatz von Maßnahmenpaketen (vgl. Schneider 1994: 27), die zweckmäßig sind, eine Dienstleistungsbeschaffenheit die gefordert wird, aufrechtzuerhalten sowie zu verbessern (vgl. Deneke 1984: 18 f.). Dazu zählen alle Aktivitäten, die vorbereitend, begleitend und prüfend die vorgegebene Qualität einer Dienstleistung gewährleisten sollen (Auff. d. Verf.). Insofern kann Qualitätssicherung auch als eine Form von Qualitätssteuerung angesehen werden und muss prinzipiell wie in Abb. 2, S. 12 mithilfe des PDSA-Cycle erfolgen. Qualitätssicherung in der Pflege ist „[...] der Vorgang des Beschreibens von Zielen in Form von Pflegestandards und Kriterien, das Messen des tatsächlichen Pflegeniveaus und falls erforderlich, das Festlegen und Evaluieren von Maßnahmen zur Modifizierung der Pflegepraxis“ (Görres/Roes 2002: 45). Ziel ist es primär, Fehler zu vermeiden bzw. zu kontrollieren oder nachzuweisen, ob die geforderte Qualität erreicht wurde (vgl. Wunderer u. a. 1997: 4 f.). Für die Qualitätssicherung durch Standards und Kriterien in einer OP-Abteilung müssen auch Normen oder Kriterien der Hygiene, der Unfallverhütungsvorschriften, der Geräteverordnung etc. beachtet werden. Die RUMBA-Forderungen (Tab. 5) verdeutlichen, worauf bei der Kriterien- und Standardentwicklung zu achten ist.

Die Qualitätsprüfung ist Bestandteil der Qualitätslenkung und -sicherung. Anhand von Prüfvorgaben (Tests, Merkmale, Indikatoren) wird das Ergebnis kontrolliert (vgl. Schneider 1994: 60 f.).

[...]