Die Steuerung der Dienstleistungsqualität als Managementaufgabe im Krankenhaus gewinnt vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs immens an Bedeutung. Aus einer ganzheitlichen und systemorientierten Sichtweise heraus ist es daher wichtig, dass das Krankenhaus-Management sich der schwierigen Aufgaben stellt, komplexe Steuerungssysteme zu entwickeln bzw. anzuwenden.
Der Autor, der selbst als Krankenpfleger im OP tätig ist, möchte einen Beitrag zur Managemententwicklung im Krankenhausbereich leisten, indem er eine bestimmte Vorgehensweise für ein systematisches Qualitätsmanagement beim Operationsdienst entwickelt. Zielsetzung der Diplomarbeit ist daher die Entwicklung einer Bereichs-Balanced-Scorecard zur Steuerung der Dienstleistungsqualität eines Operationsdienstes.
Die Vorgehensweise in der Arbeit gliedert sich in 6 Kapitel. In Kap. 1 werden die Problemstellung und die Zielsetzung des Verfassers für diese Arbeit erläutert. Der erforderliche theoretische Begriffs- und Bezugsrahmen zur Operationalisierung von qualitätsbezogenen Variablen, Indikatoren, Zielgrößen oder Maßnahmen wird in Kap. 2 dargestellt; dieser ist zugleich Basis für die Kapitel 3 und 4. Das Kap. 3 befasst sich mit den Stärken und Schwächen verschiedener Erhebungsmethoden und Erhebungsinstrumente zur Evaluation der Dienstleistungsqualität. Vor dem Hintergrund der Komplexität der qualitätsbezogenen (Wechsel-)Wirkungen im Gefüge sozialer Dienstleistungen, vor allem der gegenseitigen Abhängigkeit von internen Kunden- und Lieferantenbeziehungen, gilt es die besonderen Schwierigkeiten bei der Messung der Dienstleistungsqualität zu berücksichtigen. Im Kap. 4 erfolgt die Entwicklung eines Qualitäts-Scorecard-Modells. Dieses Kapitel bildet den Schwerpunkt der Arbeit. Das Kap. 5 schildert kurz zu berücksichtigende Aspekte bei der Implementierung einer Balanced Scorecard. Zuletzt erfolgen in Kap. 6 eine Zusammenfassung, ein persönliches Fazit und ein Ausblick.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Steuerung eines Systems
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Theoretischer Begriffs- und Bezugsrahmen
2.1 Dienstleistungs-Management
2.1.1 Dienstleistungs-Management im Krankenhaus
2.1.2 Controlling
2.1.3 Qualitätsmanagement und Qualitätssteuerung
2.2 Operationsdienst als Dienstleister im OP-Bereich
2.2.1 Spezifische Eigenschaften des Operationsdienstes
2.2.2 Implikationen der Dienstleistungscharakteristika
2.2.3 Externe Einflussfaktoren
2.2.4 Defizite, Probleme und interne Einflussfaktoren
2.3 Modell von Donabedian
2.4 Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry
2.5 Modell von Güthoff
2.6 Finanzwirtschaftliche Aspekte
3 Erhebungsmethoden und Erhebungsinstrumente
3.1 Grundproblematik bei der Erhebung von Qualitätsmerkmalen
3.2 Diskussion ausgewählter Erhebungsmethoden und -instrumente
4 Entwicklung einer Bereichs-Qualitäts-Scorecard
4.1 Balanced Scorecard-Grundlagen
4.2 Ableitung strategischer Ziele
4.3 Aufbau von Ursache-/Wirkungsbeziehungen
4.4 Auswahl der Kennzahlen und Zielwertfestlegung
4.5 Bestimmung strategischer Aktionen
4.6 Realisierung der Entwicklungsschritte
5 Implementierung der Balanced Scorecard
6 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer Bereichs-Qualitäts-Scorecard, um die Dienstleistungsqualität im Operationsdienst einer Klinik systematisch zu steuern, messbar zu machen und kontinuierlich zu verbessern.
- Analyse der Besonderheiten und Herausforderungen des internen Dienstleisters "Operationsdienst".
- Erarbeitung eines Ziel- und Steuerungssystems auf Basis der Balanced Scorecard (BSC).
- Diskussion geeigneter Erhebungsmethoden zur Messung von Qualitätsmerkmalen.
- Ableitung strategischer Ziele und Ursache-/Wirkungsketten für den OP-Bereich.
- Aufzeigung der Anforderungen für eine erfolgreiche Implementierung im Krankenhaus.
Auszug aus dem Buch
2.2.1 Spezifische Eigenschaften des Operationsdienstes
Zum OD in der Musterklinik zählen Pflegekräfte verschiedener Berufszweige. Darunter befinden sich Hilfskräfte, examinierte Gesundheits- und Krankenpfleger/ -innen mit oder ohne OP-Fachweiterbildung oder OP-Technische-Assistenten. Bei einer eindimensionalen Betrachtung repräsentiert der OD eine personenbezogene Dienstleistung (vgl. CORSTEN 1997: 35), die als „Support Service“ (vgl. Witt 1985: 167; BRUHN 1999: 541) fungiert, damit der Chirurg operieren kann und seine Tätigkeit erleichtert wird.
Das Spektrum an Leistungen des OD ist äußerst komplex und umfasst viele berufsspezifische Aufgaben „[...] während der prä-, intra- und postoperativen Phase“ (DBFK 2006: 8 ff.; Abb. 6, S. 41). Die Patientenlagerung oder das Anreichen von Instrumenten sind typische Leistungen (vgl. ebd.: 12 ff.; vgl. Anl. 1, S. 78 - 79). Der OD ist ein „interner“ Dienstleister, bei dem „interne Merkmale“ bzgl. der Qualitätssteuerung zu beachten sind (siehe auch 3.1, S. 42):
(1) Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind zumeist beständig (vgl. BRUHN 1999: 547). (2) Zwischen Kunden und Lieferant existiert „[…] ein beiderseitiges Abhängigkeitsverhältnis [..]“ (ebd.: 547) aufgrund eines Arbeitsvertrages (vgl. ebd.: 547) oder wenn der interne Kunde zugleich ein Vorgesetzter des Lieferanten ist. (3) Der Lieferant hat oft ein Monopol (vgl. KÜNZEL 1999: 93 f.) „[…] aufgrund technischer und/oder ökonomisch-organisatorischer Restriktionen des externen Fremdbezugs […]“ (WITT 1985: 163). (4) Die Organisationsstellung des Lieferanten fungiert als Abteilung ohne Anweisungsbefugnis. (5) Die Lieferantenleistung ist eine wichtige Voraussetzung für den internen Kunden um ein Produkt nach außen anbieten zu können. (6) Ferner besteht beim Lieferanten die Pflicht, Dienstleistungs-Kapazitäten vorzuhalten (vgl. ebd.: 163).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert den steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck im Gesundheitswesen und begründet die Notwendigkeit einer zielorientierten Steuerung des Operationsdienstes.
2 Theoretischer Begriffs- und Bezugsrahmen: Hier werden die Grundlagen des Dienstleistungsmanagements, die Spezifika des Operationsdienstes sowie etablierte Qualitätsmodelle (Donabedian, Parasuraman, Güthoff) als Basis für die Arbeit diskutiert.
3 Erhebungsmethoden und Erhebungsinstrumente: Dieser Abschnitt erörtert die Herausforderungen bei der Messung klinischer Qualitätsmerkmale und diskutiert verschiedene Methoden zur Datenerhebung bei internen Kunden und Lieferanten.
4 Entwicklung einer Bereichs-Qualitäts-Scorecard: Den Schwerpunkt der Arbeit bildend, beschreibt dieses Kapitel Schritt für Schritt die Konzeption und Entwicklung einer spezifischen Balanced Scorecard für den Operationsdienst.
5 Implementierung der Balanced Scorecard: Hier werden die organisatorischen und strategischen Aspekte behandelt, die für eine erfolgreiche Einführung des Steuerungsinstruments im Klinikalltag notwendig sind.
6 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick: Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen, reflektiert die Anwendbarkeit der entwickelten Scorecard und gibt einen Ausblick auf künftige Entwicklungsbedarfe.
Schlüsselwörter
Operationsdienst, Dienstleistungsqualität, Qualitätsmanagement, Balanced Scorecard, Prozessmanagement, Kennzahlen, Strategische Planung, Krankenhausmanagement, Kundenzufriedenheit, Personalwirtschaft, Prozessoptimierung, Qualitätssteuerung, Wissensmanagement, Risikoanalyse.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument, um die Qualität der Dienstleistungen im Operationsdienst einer Klinik messbar und steuerbar zu machen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zentrale Themen sind das Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus, die spezielle Rolle des Operationsdienstes als interner Dienstleister, Qualitätsmessverfahren und die strategische Unternehmenssteuerung mittels Kennzahlensystemen.
Welches ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das primäre Ziel ist es, ein systematisches Modell zu entwickeln, das dem OP-Management hilft, die komplexen Anforderungen an Qualität, Wirtschaftlichkeit und Personaleinsatz durch strategisch abgeleitete Ziele und Kennzahlen besser zu beherrschen.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse sowie der Operationalisierung von Dienstleistungsqualität durch verschiedene Modelle, die in eine praktische Bereichs-Qualitäts-Scorecard überführt werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung (Begriffsrahmen), die Diskussion geeigneter Erhebungsmethoden und den Schwerpunkt der Entwicklung einer bereichsspezifischen Qualitäts-Scorecard inkl. Zielableitung und Ursache-/Wirkungsketten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Operationsdienst, Qualitätsmanagement, Balanced Scorecard, Kennzahlen, Krankenhausmanagement und Prozessoptimierung.
Wie unterscheidet sich die Rolle des Operationsdienstes von anderen Abteilungen?
Der Operationsdienst fungiert als komplexer "interner Dienstleister", der in ständiger wechselseitiger Abhängigkeit zu anderen Fachabteilungen steht und bei dem Qualität unmittelbar durch den direkten Kontakt mit dem externen Faktor (Patient) sowie den internen Kunden (Chirurgen) beeinflusst wird.
Warum ist das Donabedian-Modell für diese Arbeit relevant?
Das Modell von Donabedian dient als Grundlage, um Qualität in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität zu unterteilen, was eine systematische Operationalisierung der Leistungsindikatoren für den Operationsdienst erst ermöglicht.
Welche Bedeutung kommt dem Fehlermanagement (CIRS) im Operationsdienst zu?
Das CIRS (Critical Incident Reporting System) ist für den Operationsdienst essenziell, um kritische Ereignisse systematisch zu erfassen, daraus zu lernen und Risiken durch Fehlermanagement präventiv zu minimieren.
- Quote paper
- Diplom-Pflegewirt (FH) Andreas Draxinger (Author), 2007, Steuerung der Dienstleistungsqualität im Operationsdienst durch die Entwicklung einer Qualitäts-Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/114744
