Die Zukunft mit Digital Leadership. Kompetenzprofil für erfolgreiche Führung in Zeiten der digitalen Transformation sowie der Covid-19-Pandemie

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

Kurzfassung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Digitalisierung als Megatrend
2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung von Digitalisierung und digitaler Transformation
2.2 Treiber und Auswirkungen der digitalen Transformation auf Gesellschaft und Wirtschaft
2.3 Zukunft der Arbeit – Arbeitsplatz von morgen
2.3.1 Anzahl und Art zukünftiger Jobs
2.3.2 Art und Weise der Erbringung und Gestaltung der Arbeit
2.4 Digitale Transformation im Public Sector
2.5 Covid-19 als Digitalisierungstreiber

3 Theoretische Grundelemente des Leaderships
3.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung von Führung, Leadership und Digital Leadership
3.2 Klassifikation von (Führungs-)Kompetenzen und Methoden der Kompetenzmessung
3.3 Entwicklung von klassischen Ansätzen zu New Leadership-Ansätzen
3.3.1 Klassische Führungsansätze
3.3.2 New Leadership-Ansätze und modernes Verständnis von „guter Führung“

4 Digital Leadership: Paradigmenwechsel durch digitale Transformation in Post-Corona-Zeiten
4.1 Ausgewählte Führungsmodelle und -prinzipien des Digital Leaderships
4.1.1 Das VOPA+ Modell nach Buhse und Petry
4.1.2 Das Prinzip der beidhändigen Führung
4.1.3 Das synergetische Führungsmodell TEAMLEAD
4.2 Kompetenz- und Anforderungsprofile eines Digital Leaders
4.2.1 Wandel der Kompetenzanforderungen an Führungskräfte
4.2.2 Erfolgsrelevante Meta- und Querschnittskompetenzen
4.2.3 Erfolgsrelevante Teil- und Schlüsselkompetenz

5 Zwischenfazit

6 Methodischer Teil
6.1 Forschungsfrage und Hypothesen
6.2 Forschungsdesign und -methodik
6.3 Interview- und Fragebogendesign
6.3.1 Teilstrukturierter Interviewleitaden
6.3.2 Online-Fragebogen
6.4 Operationalisierung

7 Ergebnisse der qualitativen Auswertung
7.1 Aufbereitung und Vorgehen bei der Auswertung des Datenmaterials
7.2 Beschreibung der Stichprobe
7.3 Darstellung der Ergebnisse einzelner Variablen
7.3.1 Digitales Transformationsniveau in deutschen Organisationen und Einfluss von Covid-19
7.3.2 Definition von Digital Leadership und Führungsherausforderungen in Zeiten der digitalen Transformation
7.3.3 Bedeutung digitaler Kompetenz

8 Ergebnisse der quantitativen Auswertung
8.1 Aufbereitung des Datenmaterials
8.2 Beschreibung der Stichprobe
8.3 Darstellung der Ergebnisse einzelner Variablen
8.3.1 Persönliche Einstellung gegenüber der Digitalisierung
8.3.2 Stand der digitalen Transformation und Einfluss von Covid-19
8.3.3 Distanz zur Führungskraft

9 Zusammenführung des Mixed-Methods-Ansatzes
9.1.1 Hypothese H1: Wandel in den Kompetenzanforderungen
9.1.2 Hypothese H2: Relevanz der Covid-19-Kompetenzen für Führung auf Distanz
9.1.3 Hypothese H3: Kommunikationsfähigkeit als wichtigste Schlüsselkompetenz in Zeiten der digitalen Transformation
9.1.4 Hypothese H4: Sozial-kommunikative Kompetenz als wichtigstes Kompetenzfeld in Zeiten der digitalen Transformation
9.1.5 Hypothese H5: Gleiche Gewichtung der quantitativ und qualitativ ermittelten Schlüsselkompetenzen
9.1.6 Hypothese H6: Entwicklungsbedarf im Digital Leadership

10 Diskussion und Einbettung in den bisherigen Forschungsstand
10.1 Interpretation der Ergebnisse und Beantwortung der Leitfrage
10.1.1 Zusammenführung und Interpretation der Ergebnisse einzelner Variablen
10.1.2 Interpretation der Ergebnisse zu den Hypothesen und Beantwortung der Leitfrage
10.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen
10.3 Kritische Betrachtung des eigenen Vorgehens

11 Fazit und Ausblick

12 Literaturverzeichnis

13 Anhangsverzeichnis

14 Anhang

Vorwort

„ It always seems impossible until it is done. ”

- Nelson Mandela

Die vorliegende Arbeit wurde zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Arts“ an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning verfasst. Die Kompetenzanforderungen an ein erfolgreiches Führen im digitalen Zeitalter und in Anbetracht der veränderten Rahmenbedingungen durch die Covid-19-Pandemie bilden den Forschungsgegenstand dieser Master-Thesis. Die Wahl des Themas erfolgte zum einen aufgrund der Aktualität und zum anderen angesichts eines hohen persönlichen Interesses infolge einer eigenen Führungsposition sowie generell einem starken Interesse an dem Thema. Diese Arbeit bot somit den idealen Rahmen, um einerseits neue Erkenntnisse zu den geforderten Schlüsselkompetenzen in Zeiten von Covid-19 und der digitalen Transformation zu gewinnen und andererseits das eigene Führungshandeln zu reflektieren sowie gewinnbringende Schlüsse für die Mitarbeiterführung abzuleiten.

Ein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Hans-Peter Mayer für die hervorragende Betreuung sowohl damals bei meiner Bachelorarbeit als auch nun bei meiner Master-Thesis. Ebenso möchte ich mich bei meinen Eltern, meinem Freund Florian und meiner Freundin Susanne für die tatkräftige physische als auch intellektuelle Unterstützung bedanken. Auch allen mitwirkenden Personen im Rahmen der empirischen Forschungstätigkeit möchte ich für die interessanten und aufschlussreichen Beiträge einen herzlichen Dank aussprechen.

Lisa Kagerer

Erharting im September 2021

Abstract

The digital transformation, reinforced by the immediate effects of the Covid-19 crisis and the associated digitalisation push, is advancing relentlessly in organisations. The resulting change is shaping the workplace of the future. New forms of division of labor are emerging, job profiles are changing, jobs are disappearing and others are developing anew. Decentralised, flexible working models are emerging. Communication is increasingly shifting to the digital space. The digitalisation of the word of working is also revolutionising the challenges and demands that will be placed on leaders and their skills in the future.

In the context of this master´s thesis, the competence requirements for successful leadership in times of digital transformation and against the background of Covid-19 were worked out and a competence profile was developed from this. For this purpose, a mixed-methods design was used, consisting of upstream qualitative expert interviews and a downstream quantitative online questionnaire. Within the framework of the interviews, a total of six experts from different areas of HR and organisational development consultancy as well as managers and heads of HR were questioned. With the help of the survey, which was conducted in a total of three district offices and included employees with and without leading positions, with the exception of the top management level, as the basic population, an adjusted sample size of 300 could be generated.

Based on the subdivision into the four basic competency fields of “personal competency”, “activity and action-related competency”, “professional and methodical competency” and “social-communicative competency”, it could be determined that the focus is shifting away from the professional and methodical competencies in the pre-digital age with increased relevance to social-communicative competencies in the digital age. Basically, however, competencies from all four fields are relevant. The competence profile comprises a network of the following key competencies that are relevant for success and can be flexibly expanded: trustworthiness, responsibility, employee development, openness to change, reflectiveness, learning ability, self-management, value orientation, creative ability and creativity, technological understanding, instrumental media competence, agile methodological competence, decision-making ability, goal-oriented leadership, initiative, optimism, tolerance of ambiguity, innovation ability, speed, mobility and flexibility, communication ability, teamwork ability, understanding ability, cooperation ability, employee orientation, motivation ability, participation ability and experimentation ability.

Kurzfassung

Die digitale Transformation schreitet, verstärkt durch die unmittelbaren Auswirkungen der Covid-19-Krise und dem damit verbundenen Digitalisierungsschub, in den Organisationen unaufhörlich voran. Der dadurch hervorgerufene Wandel formt den Arbeitsplatz der Zukunft. Neue Formen der Arbeitsteilung entstehen, Jobprofile verändern sich, Arbeitsplätze fallen weg und andere entwickeln sich dafür neu. Dezentrale, flexible Arbeitsmodelle bilden sich heraus. Die Kommunikation wird zunehmend auf den digitalen Raum verlagert. Die Digitalisierung der Arbeitswelt revolutioniert damit einhergehend auch die Herausforderungen und Anforderungen, die an Führungskräfte und ihre Fähigkeiten zukünftig gestellt werden.

Im Rahmen dieser Master-Thesis wurden die Kompetenzanforderungen an eine erfolgreiche Führung in Zeiten der digitalen Transformation und vor dem Hintergrund von Covid-19 herausgearbeitet und daraus ein Kompetenzprofil entwickelt. Hierzu wurde mit einem Mixed-Methods-Design, bestehend aus vorgeschalteten qualitativen Experteninterviews und einem nachgeschalteten quantitativen Online-Fragenbogen, gearbeitet. Im Rahmen der Interviews wurden insgesamt sechs Experten aus verschiedenen Bereichen der Personal- und Organisationsentwicklungsberatung sowie Führungskräfte und Leiter des HR-Bereichs befragt. Mit Hilfe der Umfrage, die in insgesamt drei Landratsämtern durchgeführt wurde und Arbeitnehmer mit und ohne Führungsposition, mit Ausnahme der obersten Führungsebene, als Grundgesamtheit umfasst, konnte ein bereinigter Stichprobenumfang von 300 generiert werden.

Im Ergebnis konnte auf Basis der Unterteilung in die vier Basiskompetenzfelder „personale Kompetenz“, „aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenz“, „fachlich-methodische Kompetenz“ sowie „sozial-kommunikative Kompetenz“ festgestellt werden, dass sich der Fokus weg von einst fachlich-methodischen Kompetenzen im vordigitalen Zeitalter mit verstärkter Relevanz hin zu sozial-kommunikativen Kompetenzen im digitalen Zeitalter verschiebt. Grundsätzlich sind jedoch Kompetenzen aus allen vier Feldern relevant. Das Kompetenzprofil umfasst dabei eine Vernetzung aus nachfolgenden erfolgsrelevanten, flexibel erweiterbaren Schlüsselkompetenzen: Vertrauensfähigkeit, Verantwortungsfähigkeit, Mitarbeiterförderung, Offenheit für Veränderung, Reflexionsfähigkeit, Lernfähigkeit, Selbstmanagement, Werteorientierung, schöpferische Fähigkeit und Kreativität, technologisches Verständnis, instrumentelle Medienkompetenz, agile Methodenkompetenz, Entscheidungsfähigkeit, zielorientiertes Führen, Initiative, Optimismus, Ambiguitätstoleranz, Innovationsfähigkeit, Schnelligkeit, Mobilität und Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Verständnisfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Mitarbeiterorientierung, Motivationsfähigkeit, Partizipationsfähigkeit sowie Experimentierfähigkeit.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Master-Thesis

Abbildung 2: Gesamtzusammenhang der technologischen Entwicklung

Abbildung 3: Das Mosaik der Arbeitsgestaltung 4.0

Abbildung 4: Bleibende Veränderungen im Arbeitsalltag im Zuge der Covid-19- .…..Pandemie

Abbildung 5: Kompetenzbetrachtungsebenen und Grundkompetenzen nach Heyse und …..Erpenbeck

Abbildung 6: Klassische Strömungen der Führungsforschung

Abbildung 7: Das InLeaVe® New Leadership Modell

Abbildung 8: Das Pendel der Führung

Abbildung 9: Das synergetische Führungsmodell TEAMLEAD

Abbildung 10: Wandel der Anforderungen an Führungskräfte

Abbildung 11: Querschnittsprofil Führungskompetenz nach Heyse und Erpenbeck

Abbildung 12: Theoriegeleitetes Kompetenzprofil von Führungskräften im digitalen .Zeitalter

Abbildung 13: Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung und deduktiver .Kategorienanwendung

Abbildung 14: Berufe bzw. Funktionen der Experten

Abbildung 15: Wortwolke zur Definition von Digital Leadership

Abbildung 16: Führungsherausforderungen in und nach der Covid-19-Krise

Abbildung 17: Charakteristika der quantitativen Stichprobe

Abbildung 18: Stand der digitalen Transformation anhand demografischer Daten

Abbildung 19: Erfolgsrelevante Covid-19-Schlüsselkompetenzen

Abbildung 20: Qualitativ identifizierte Schlüsselkompetenzen für eine erfolgreiche .Führung in Zeiten der digitalen Transformation

Abbildung 21: Quantitativ bewertete Schlüsselkompetenzen für eine erfolgreiche .Führung in Zeiten der digitalen Transformation

Abbildung 22: Das Modell der vernetzten Führungskompetenz in Zeiten der digitalen .Transformation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gewichtung der Schlüsselkompetenzen qualitativ vs. quantitativ

Tabelle 2: Gegenüberstellung von Wichtigkeit und Ausprägung der 28 ..Schlüsselkompetenzen

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Kompetenzprofile aus Theorie und Praxis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Dieses Kapital dient dazu, einen ersten Überblick über das Forschungsthema zu vermitteln, indem das zugrundeliegende Forschungsproblem und der gegenwärtige Stellenwert des Themas aufgezeigt und schließlich in die Vorstellung der Ziele und weiteren Vorgehensweise münden.¹

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

Digitalisierung – ein Wort, das mittlerweile sämtliche Bereiche des menschlichen Daseins unweigerlich tangiert. Es durchdringt jede Ebene gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und sozialen Lebens.² Die gesamte Welt verändert sich in rasanter Geschwindigkeit, immer komplexer werdende Strukturen entwickeln sich und Innovationen erweisen sich nicht immer nur als vorteilhaft. Betrachtet man beispielsweise das Novum der Big-Data-Technologie, so wird Folgendes deutlich: Einerseits eröffnet sich die Chance auf den Zugang zu einer riesigen Menge an Daten, die dabei helfen kann, die Erde besser zu begreifen. Andererseits können diese Daten beispielsweise im Sinne eines Big-Data-Missbrauchs für politische Zwecke entfremdet werden.³

Mit einer zunehmend digitalisierten und globalisierten Welt wachsen die Herausforderungen, die es sich als Unternehmensführung zu stellen gilt. VUCA, ein Akronym für die englischen Begriffe „Volatility“, „Uncertainty“, „Complexity“ und „Ambiguity“, beschreibt die Phänomene der digitalen Transformation und des damit verbundenen schwierigen Marktumfeldes, das in seinem Ergebnis ein Stadium der Flüchtigkeit, Instabilität, Handlungsunfähigkeit aufgrund von Informationsüberflutung, Misstrauen sowie eine steigende Anzahl ungelöster Konflikte bedeutet und mit diesem sich die Führungskräfte von heute und morgen konfrontiert sehen.⁴

Nicht nur die Merkmale einer VUCA-Welt, sondern auch viele weitere Veränderungen und Krisen wie beispielsweise die Covid-19-Pandemie kennzeichnen das 21. Jahrhundert. Deloitte führt folgende Charakteristika hierzu an: „Each crisis is unique. Whether classified as a `a catastrophe´, `a disruption´, `a boom´ or `a VUCA environment´, each crisis has its own mix of key players, risks, circumstances and unfolding events”.⁵ Dezentrale, flexible Arbeitsmodelle wie Homeoffice, Videokonferenzen oder der mobile Datenzugriff von überall aus werden durch die Covid-19-Krise unweigerlich vorangetrieben. Ein deutlicher Digitalisierungsschub wird verzeichnet.⁶ Eine repräsentative Umfrage der „Initiative Chefsache“ zeigt, dass sich bei einem Drittel der 2500 befragten Beschäftigten die digitalen Kompetenzen und bei 21 % die Kenntnisse in Bezug auf mobiles Arbeiten stark verbessert haben sowie bei 17 % Fortschritte bei der digitalen Interaktion erzielt worden sind. Die Mehrheit der Befragten gab jedoch an, beim Aufbau digitaler Fähigkeiten vom Arbeitgeber wenig bis gar keine Unterstützung zu erhalten.⁷

Allen Krisen gemeinsam ist, dass sie aus Unsicherheit und Chaos heraus auf Führungsebene Handlungsdruck verursachen.⁸ Die Angst vor dem Unbekannten und die Zweifel solche Situationen erfolgreich zu meistern, führen jedoch auch häufig dazu, dass Führungskräfte auf altbewährte, präferierte Führungsstile zurückgreifen, ohne zu hinterfragen, ob diese Verhaltensweise im Umgang mit den spezifischen Umständen als geeignet erscheint. Indes bedarf es im Rahmen eines agilen Führens der Fähigkeit, flexibel auf Situationen reagieren und dabei zwischen unterschiedlichen Führungsstilen wechseln sowie neue adaptieren zu können.⁹ Eine neue Art des Führens, geprägt von Innovation und Unternehmergeist hält Einzug.¹⁰ Doch wie stellt sich vor dem Hintergrund der derzeitigen Veränderungen durch die Covid-19-Krise das neue, andersartige Führen am Arbeitsplatz der Zukunft genau dar?

Einen Wettbewerbsvorteil erlangt diejenige Organisation, die imstande ist, sich mit einem hohen Maß an Agilität und Flexibilität an die sich schnell ändernden, spezifischen Gegebenheiten in ihrem Unternehmensumfeld anzupassen.¹¹ Dabei müssen die Entwicklungen im Zuge der Covid-19-Pandemie aufgegriffen und gezielt in die Future Skills der Mitarbeiter investiert werden.¹² Um die Voraussetzungen für die dafür notwendigen Veränderungsprozesse zu schaffen und die Mitarbeiter zu einer digitalen Denk- und Handlungsweise zu motivieren und aktivieren, bedarf es sogenannter „Digital Leader“, die als Weichensteller und Multiplikatoren fungieren sowie eine Schlüsselfunktion beim digitalen Wissenstransfer einnehmen.¹³

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Abschlussarbeit ist es, erfolgreiches Leadership von morgen vor dem Hintergrund von Krisen wie der Covid-19-Pandemie und dem damit verbundenen Schub von Digitalisierung, New Work und New Leadership zu definieren. Die Arbeit soll Aufschluss darüber liefern, welche Kompetenzen im Umgang mit Mitarbeitern das Repertoire eines Digital Leaders zukünftig beinhalten muss und dadurch handlungsorientierte Erfolgsfaktoren eines krisensicheren Leaderships, das die Weichen für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur stellt, zu identifizieren. Dazu stellt sich nachfolgende leitende Forschungsfrage:

F1: Wie lässt sich erfolgreiches Leadership in Zeiten der digitalen Transfor- mation vor dem Hintergrund von Krisen wie der Covid-19-Krise hinsichtlich der an Führungskräfte gestellten Kompetenzanforderungen definieren?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Master-Thesis (eigene Darstellung)

Um dieser forschungsleitenden Frage nachgehen zu können, wird im ersten Teil der Arbeit eine theoretische Wissensbasis anhand der Zusammenfassung aktueller Forschungsliteratur konzeptionell erarbeitet. Dazu wird im Kapitel 2 zunächst der Megatrend Digitalisierung aufgegriffen, verschiedene Termini in diesem Zusammenhang definiert und voneinander abgegrenzt sowie die Effekte der Digitalisierung auf das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben herausgearbeitet. Der Arbeitsplatz der Zukunft, in Fachkreisen auch als Future Workplace bekannt, wird skizziert, auf die digitale Transformation im öffentlichen Sektor eingegangen sowie die Folgen der Covid-19-Krise auf die Geschwindigkeit und Dynamik der digitalen Transformation eruiert. Im darauffolgenden Kapitel 3 werden grundlegende Elemente zum zweiten Bestandteil des Digital Leaderships, der Führung, aufgeführt. Auf Basis eines einheitlichen Begriffsverständnisses sowie der Klassifikation verschiedener Möglichkeiten der Unterteilung von (Führungs-)Kompetenzen erfolgt ein historischer Abriss der Entwicklung von klassischen Führungsansätzen hin zu modernen New Leadership-Ansätzen. Darauf aufbauend werden im Kapitel 4 die beiden Elemente der Digitalisierung und des Leaderships synergetisch zum Konzept des Digital Leaderships vereint und die der empirischen Forschung zugrunde liegenden maßgeblichen Erkenntnisse der Sekundäranalyse verdichtet. In diesem Zusammenhang werden ausgewählte Führungsmodelle und -prinzipien des Digital Leaderships thematisiert sowie bereits bestehende erfolgsrelevante Kompetenz- und Anforderungsprofile analysiert.

Da die bisherigen Kompetenzmodelle, -theorien und -profile zur Führung in der Digital Economy strukturelle Abweichungen aufweisen und die Covid-19-Krise zu zuvor in dieser Form nicht existenten, tiefgreifenden Veränderungen in der VUCA-Welt geführt hat, soll im empirischen Teil dieser Master-Thesis ein eigenes Kompetenzprofil entwickelt werden. Der dafür herangezogene Mixed-Methods-Ansatz besteht aus qualitativen Experteninterviews und einer quantitativen Online-Befragung. Nach einem überleitenden Zwischenfazit im Kapitel 5 werden im Kapitel 6 auf Basis der Forschungsfrage zunächst die Hypothesen formuliert, das Design und das Vorgehen bei der empirischen Forschung, das Interview- und Fragebogendesign sowie die gewählte Operationalisierung vorgestellt. Die Vorgehensweise bei der Aufbereitung und Auswertung der Traditionen, die Beschreibung der Stichproben sowie die Darstellung einzelner Variablen erfolgen in den Kapiteln 7 und 8. Die Ergebnisse der beiden Studien werden im Kapitel 9 hypothesenweise zusammengeführt. In der darauffolgenden Diskussion des Kapitels 10 werden die Ergebnisse gesamthaft interpretiert, an den bisherigen Erkenntnissen gespiegelt und die Hypothesen sowie die Forschungsfrage beantwortet. Auf Basis des ausgearbeiteten Modells werden Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Leadership im digitalen Zeitalter gegeben und die Forschungsweise rückblickend kritisch reflektiert. Abschließend wird die vorliegende Arbeit mit einem zusammenfassenden Fazit und einem Ausblick abgerundet.

2 Digitalisierung als Megatrend

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.”¹⁴

Was Charles Darwin bereits vor 200 Jahren wusste, wird heute immer deutlicher: Der Mut zur Transformation ist ein entscheidendes Erfolgsparameter, das Produktivität und Fluktuation unmittelbar beeinflusst. Führungskräfte spielen hierbei als Multiplikatoren der Veränderungsfähigkeit eine entscheidende Schlüsselrolle.¹⁵ Im nachfolgenden Kapitel wird ein gemeinsames Digitalisierungsverständnis entwickelt, um darauf aufbauend im Kapitel 2.2 die Treiber und Folgen der Digitalisierung auf das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben, im Kapitel 2.3 die Charakteristika des Arbeitsplatzes der Zukunft, im Kapitel 2.4 die digitale Transformation im öffentlichen Sektor und im Kapitel 2.5 den Einfluss der Covid-19-Krise zu skizzieren.

2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung von Digitalisierung und digitaler Transformation

Von Smartphones über intelligente Kühlschränke bis hin zu vernetzten Smart Homes, die digitale Revolution hat in sämtlichen Lebensbereichen Einzug gehalten.¹⁶ Zwar ist diese vielfach Gegenstand wissenschaftlicher und praktischer Diskussion, jedoch existieren in diesem Zusammenhang verschiedene Termini wie beispielsweise „Digitalisierung“, „digitale Transformation“ und „digitaler Wandel“, die immer wieder uneinheitlich sowie missverständlich verwendet werden.

Digitalisierung lässt sich einerseits aus einer rein technischen Perspektive beleuchten: „Unter Digitalisierung versteht man i.e.S. die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digitaltechnischen System.“¹⁷ In seiner Gänze und somit im weiteren Sinne kann der Begriff gemäß Petry auch wie folgt definiert werden: „Die Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.“¹⁸ Diese Definition inkludiert bereits das Wort „Transformation“. Nach Franzetti, der die gängige Forschungsmeinung vertritt, wird die digitale Transformation irrtümlicherweise als Digitalisierung im weiteren Sinne verstanden. Während sich Digitalisierung auf die Umwandlung von analogen in digitale Formate bezieht und damit an sich noch kein nachhaltiger wirtschaftlicher Vorteil erzielt wird, werden bei der digitalen Transformation auf Basis vorheriger Digitalisierung (Wegbereiter) neue Geschäftsmodelle, Organisations- sowie Arbeitsformen, Prozesse und Produkte erzeugt (Wandlungsprozess).¹⁹

Schallmo hat in diesem Kontext eine Reihe unterschiedlicher Definitionen gegenübergestellt.²⁰ Dabei kristallisieren sich zwei zentrale Bestandteile heraus: Zum einen wird die digitale Transformation durch die Vernetzung verschiedenster wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Akteure wie beispielsweise Kunden und Unternehmen über alle Wertschöpfungsstufen hinweg charakterisiert.²¹ Zum anderen findet diese Vernetzung unter Einsatz digitaler Technologien statt.²² Kollmann liefert eine Definition, die diese beiden Elemente erfasst und eine ganzheitliche, endogene Sichtweise vermittelt. Demnach handelt es sich bei der digitalen Transformation um „einen fortlaufenden und tiefgreifenden Veränderungsprozess für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik auf Basis digitaler Technologien, der Information, Kommunikation und Transaktion zwischen den hier jeweils beteiligten Akteuren elementar beeinflusst und zu einem neuen Verständnis und Verhalten in den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Lebensbereichen führt.“²³ Die digitale Transformation und der digitale Wandel können synonymhaft verwendet werden.²⁴

Die Definition nach Kollmann dient als Grundlage für die vorliegende Arbeit, da sie sich auf die Gesamtheit aller Veränderungen und somit über die Entwicklung neuer Technologien hinaus auf den tiefgreifenden Wandel bewährter Geschäftsmodelle, Management- und Leadership-Ansätze bezieht. Im weiteren Verlauf wird somit mit dem Begriff der digitalen Transformation bzw. aus Gründen der Vereinfachung auch mit der Digitalisierung (im weiteren Sinne) gearbeitet.

2.2 Treiber und Auswirkungen der digitalen Transformation auf Gesellschaft und Wirtschaft

Wie bereits eingangs im Kapitel 1.1 beschrieben, wird die heutige und zukünftige Wirtschaftswelt von dem Akronym „VUCA“ geprägt. Diese neue Umwelt bewegt sich somit weg von Beständigkeit, Sicherheit, Einfachheit und Eindeutigkeit hin zu Flüchtigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit.²⁵ Das Zusammenspiel zwischen diesen Effekten, die stetig anwachsende Dynamik sowie die Geschwindigkeit von Veränderungsprozessen stellt ganze Institutionen vor Orientierungs- und Strategieprobleme.²⁶

Nachfolgendes Modell in Abbildung 2, dessen Ursprünge auf die beiden Professoren Brynjolfsson und McAfee zurückgehen, veranschaulicht den Gesamtzusammenhang der technologischen Entwicklung und der damit verbundenen Konsequenzen.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gesamtzusammenhang der technologischen Entwicklung (in Anlehnung an Petry, 2019a, S. 27)

Generell können drei verschiedene Treiber der technologischen Entwicklung identifiziert werden: das exponentielle Wachstum, die Economies of Digitization und die Kompatibilität. Das exponentielle Wachstum lässt technologische Entwicklungssprünge bei Computerleistung, Kommunikationstechnologien, Datenspeicherung und Software immer größer werden.²⁸ Beim Treiber „Economies of Digitization“ werden die wirtschaftlichen Spezifika digitaler Technologien wie zum Beispiel keine Transportkosten oder -zeiten, ein identisches Abbild vom Original sowie unbegrenzte Übertragbarkeit digitaler Signale im Vergleich zu materiellen Technologien identifiziert.²⁹ Dies hat zur Folge, dass digitale Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen sehr schnell weltweit skalierbar sind.³⁰ Der dritte Treiber, die Kompatibilität, bezieht sich auf die unterstützende Wirkung verschiedener Technologien zueinander. So wird beispielhaft die im Internet der Dinge (IoT) generierte Flut an Datenmengen erst durch entsprechende Echtzeitanalyse-Tools, auch unter dem Namen Big Data Analytics bekannt, und Künstliche Intelligenz (KI), mit Hilfe derer menschliche Intelligenz mit Maschinen simuliert wird, für Unternehmen zu einer wertvollen betrieblichen Ressource und Potenziale im Hinblick auf Markt-, Kunden- und Unternehmensdaten nutzbar.³¹ Die Vernetzung umfasst nicht nur die Verknüpfung und Kommunikation zwischen Menschen über das Internet, mobile Technologien und soziale Medien, sondern auch zwischen Maschinen wie beispielsweise über das IoT. Sie ist der Schnittmenge der drei Kreise aus Abbildung 2 zuzuordnen.³²

Aus Manager- und Unternehmersicht ist es, wie Michael Porter feststellt, wichtig, nicht die digitalen Technologien an sich in den Fokus zu stellen, sondern zu hinterfragen, welche Veränderungen diese für das Wettbewerbsumfeld der Gegenwart und Zukunft mit sich bringen (könnten).³³ Zählten einst Infrastruktur, Kundenbeziehungen, Marktzugang oder strategische Vermögenswerte als wichtige Wettbewerbsvorteile, werden durch die beschriebenen digitalen Entwicklungen die Entstehung neuer bzw. weiterentwickelter Geschäftsmodelle und Produkte mit exponentieller Produktivität und hohem Innovationsgrad und somit Disruption ermöglicht. Insbesondere plattformbasierte Geschäftsmodelle wie beispielsweise Spotify, Airbnb und Amazon, bei denen das Zusammenspiel von Teilnehmern am digitalen Ökosystem ermöglicht wird, haben sich in den letzten Jahren zu einem rasant wachsenden Erfolgsmodell entwickelt.³⁴

Mit den heutigen universellen Informations- und Transaktionsmöglichkeiten von Konsumenten ergeben sich neue Trends, die wiederum den Transformationsdruck in den Geschäftsmodellen der Unternehmen erhöhen.³⁵ Zu diesen zählen beispielsweise: „die globale Realtime-Verarbeitung und Nutzung von Big Data für Konsum-, Marketing, aber auch für Sicherheitszwecke, die schnell wachsende Bedeutung der Kundengruppe der Millennials mit ihren Online-Kommunikations- und -Konsumpräferenzen, die Sharing Economy und der direkte digitale Kundenkontakt der Firmen unter Ausschluss des Zwischenhandels.“³⁶

2.3 Zukunft der Arbeit – Arbeitsplatz von morgen

Die moderne Welt der Arbeit befindet sich in einem Zustand des permanenten Wandels. Neue Technologien, Globalisierung und der demografische Wandel führen zu strukturellen Veränderungen der Arbeitswelt und eröffnen eine neue Ära der Arbeitsorganisation. Das neue Verständnis von Arbeit – auch oft unter den Schlagwörtern New Work und Arbeiten 4.0 diskutiert – schafft Chancen, stellt jedoch Unternehmen und ihre Beschäftigten auch vor ungeahnte Herausforderungen.³⁷ Um den Einfluss der Treiber des digitalen Wandels auf den Faktor Arbeit zu bestimmen, gilt es sich folgende Fragen zu stellen: Wie wird sich der Bedarf an menschlicher Arbeit und die Anzahl künftiger Jobs entwickeln? Wie wird die Arbeit von morgen erbracht und gestaltet?³⁸

2.3.1 Anzahl und Art zukünftiger Jobs

Die beiden Wissenschaftler der Oxford University Frey und Osborne gingen in ihrer Studie der Forschungsfrage nach, wie anfällig aktuelle Arbeitsplätze für die Automatisierung sind. Dafür untersuchten sie insgesamt 702 verschiedene Berufe in den Vereinigten Staaten. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass rund 47 % der dortigen Arbeitnehmer mit ihren Jobs zur Gruppe der besonders gefährdeten Arbeitsplätze zählen, d. h. Arbeitsplätze, die mit einer Wahrscheinlichkeit von größer 70 % Gefahr laufen, in den nächsten zwei Jahrzehnten automatisiert zu werden. Dabei sind nicht mehr nur reine Routineaufgaben, die explizite regelbasierte Aktivitäten voraussetzen, betroffen, sondern aufgrund der enormen Potenziale durch Algorithmen und Big Data auch wissensbasierte, kognitive Tätigkeiten. Es handelt sich dabei insbesondere um Berufe aus der Transport- und Logistikbranche, der Produktions- und auch der Dienstleistungsbranche, dazu ein großer Teil der Büroangestellten.³⁹ Das Leibniz-Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) und die ING-DiBa haben die Methodik der Untersuchung von Frey und Osborne jeweils auf Deutschland übertragen und dabei eine Automatisierungswahrscheinlichkeit von 42 % bzw. 59 % in den betrachteten Berufen ermittelt.⁴⁰ Laut dem Beschäftigungsausblick 2019 der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) sind hingegen lediglich 14 % der Arbeitsplätze in den nächsten 15 bis 20 Jahren vor einem Wegfall durch Automatisierung gefährdet. Weitere 32 % werden sich aller Voraussicht nach radikal verändern, da einzelne Aufgabengebiete automatisiert werden.⁴¹

Wie man an den großen Schwankungen erkennen kann, existieren größtenteils uneinheitliche, widersprüchliche Ergebnisse und somit keine homogene Diskussionsgrundlage. Dies zeigt die Unsicherheit über die Auswirkungen des digitalen Strukturwandels auf Arbeit und Beschäftigung.⁴² Es kann jedoch festgehalten werden, dass sich neue Formen der Arbeitsteilung zwischen Menschen auf der ganzen Welt, aber mit wachsender Bedeutung auch zwischen Maschinen und Menschen entwickeln. Einige Arbeitsstellen werden wegfallen, andere werden dafür neu entstehen und Jobprofile sich wandeln.⁴³ Der Fokus menschlicher Arbeit wird zunehmend auf kreative, emotionale und soziale Aspekte ausgerichtet werden.⁴⁴

2.3.2 Art und Weise der Erbringung und Gestaltung der Arbeit

Die Studie „New Work“ des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation identifizierte vier zentrale Stoßrichtungen, die die Arbeitswelt der Zukunft prägen:

1. örtliche und zeitliche Flexibilisierung der Arbeit,
2. projektbasierte und agile Formen der Organisation,
3. Wertebasierung von Arbeit und berufliche Sinnstiftung,
4. veränderte Führungsstrukturen und neue Machtverteilung durch Enthierarchisierung, partizipative Entscheidungsmechanismen sowie Formen der Selbstorganisation.⁴⁵

Zahlreiche Ansätze, Maßnahmen und Konzepte werden unter dem Modebegriff „New Work“ gesammelt. Ein einheitliches Verständnis der New Work-Werte fehlt bis dato.⁴⁶ Eine grundlegende Tendenz, die in Wissenschaft und Forschung immer wieder aufgegriffen wird, ist jedoch die Flexibilisierung der Arbeit.⁴⁷

Zum einen ist der Arbeitsplatz durch eine digital vernetzte Arbeitswelt 4.0 nicht mehr zwingend an einen festen Ort, sondern vielmehr an eine bestimmte Person gebunden.⁴⁸ Entscheidende Voraussetzung ist, dass diese Zugang zu Internet, internen Daten, Applikationen sowie (Kommunikations-)Tools hat.⁴⁹ Dies hat zur Folge, dass Arbeitsprozesse flexibel und insbesondere problembezogen gestaltet werden können.⁵⁰ Neuartige Arbeits- und Raumkonzepte wie open-office- oder activity-based-working-Konzepte, die je nach Problemstellung von Kommunikationsbereichen bis hin zu sogenannten Silent Zones für konzentriertes Arbeiten individuelle Lösungen für die passende Arbeitsumgebung bieten, halten Einzug. Arbeitsprozesse werden zunehmend auch in die Außenwelt wie beispielsweise im Zug, am Flughafen oder im hauseigenen Homeoffice verlagert und dort umgesetzt. Ob und inwiefern flexibles Arbeiten möglich ist, hängt natürlich immer von den individuell zugrundliegenden Tätigkeiten ab.⁵¹

Zum anderen geht mit der Flexibilisierung des Arbeitsortes auch eine Flexibilisierung der Arbeitszeit – weg von fixen Arbeitszeiten mit festgelegten Arbeitsrythmen hin zu einer flexiblen, selbstbestimmten Arbeitszeitgestaltung – einher.⁵² Es kommt zu einer vermehrten Vermischung von Arbeitszeit und Lebenszeit über den Tag hinweg. So werden in der Freizeit beispielsweise arbeitsbezogene Tätigkeiten wie Telefonkonferenzen am Abend aufgrund von Zeitverschiebungen oder E-Mails beantwortet. Andersherum werden während der Arbeitszeit nicht-arbeitsbezogene Alltagsaufgaben erledigt.⁵³

Auch organisatorisch zeigt sich eine Tendenz zu mehr Flexibilität. Anstelle von starren, hierarchischen Organisationsformen, verbindlicher Zuteilung von Aufgaben, festgeschriebener Dienstwege und Standards rücken verstärkt projektorientiertes und agiles Arbeiten, diverse Formen der Netzwerk- und Teamarbeit, problemorientierte Nutzung von Arbeitsmitteln und selbstverantwortliche Arbeits- und Projektgestaltung in den Vordergrund.⁵⁴

Jäger hat versucht, die unterschiedlichen Ansichten und Aspekte dieser neuen Art des Arbeitens zu systematisieren. Das Mosaik der Arbeitsgestaltung aus nachfolgender Abbildung 3 besteht aus sechs übergreifenden Gestaltungsbereichen. Jedem dieser Bereiche sind die jeweiligen Einflussfaktoren und Digitalisierungs- bzw. New Work-Aspekte zugeordnet. Diese Bausteine gilt es für Unternehmen und Führungskräfte gleichermaßen zu berücksichtigen und in ihre eigene Arbeitsgestaltung einfließen zu lassen.⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Mosaik der Arbeitsgestaltung 4.0 (in Anlehnung an Petry, 2019a, S. 44)

2.4 Digitale Transformation im Public Sector

In Zusammenhang mit der digitalen Transformation in der öffentlichen Verwaltung tritt insbesondere der Begriff des E-Governments in Erscheinung. Um diese voranzutreiben und deren Herausforderungen bewältigen zu können, wurden auf Ebene der Europäischen Union (EU) sowie seiner Mitgliedstaaten mit der Ministerialerklärung aus dem Jahr 2009, der E-Government-Erklärung von Tallinn aus dem Jahr 2017 und dem EU-E-Government-Aktionsplan 2016-2020, in dem Verwirklichungsziele für die Jahre 2018 bis 2022 festgestellt wurden, die Grundsteine gelegt.⁵⁶ In der Bundesrepublik Deutschland ist mit dem sogenannten E-Government-Gesetz (EGovG) vom 1. August 2013 und zahlreicher weiterer Gesetze, die daraus erwachsen sind, wie beispielsweise das Onlinezugangsgesetz (OZG) der rechtliche Rahmen, der die öffentliche Verwaltung sukzessive in die Digitalisierung führen soll, gelegt worden.⁵⁷ Als operatives Gremium fungiert der IT-Planungsrat, der die föderale Zusammenarbeit in der Informationstechnik koordinieren soll.⁵⁸

In der Fülle der verschiedenen Definitionen und Neuerungen im Rahmen des E-Governments kristallisieren sich die Modernisierung sowie Effizienzsteigerung öffentlicher Verwaltungen durch das Einsetzen moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zur Neugestaltung des Leistungsportfolios sowie die Flexibilisierung und kundenfreundlichere Gestaltung von Dienstleistungen heraus. Wie Streicher feststellt, geht die digitale Transformation weit über das eigentliche E-Government hinaus, denn anstatt beispielsweise Prozesse nur spiegelbildlich zu digitalisieren, müssen die mit der digitalen Transformation einhergehenden universellen Möglichkeiten einer digitalen Verwaltung neu gedacht werden.⁵⁹

In einer Kooperation von Avenir Suisse, der Industriellenvereinigung Österreich und dem Institut der deutschen Wirtschaft wurde im September 2018 der Stand des E-Governments in den DACH-Ländern untersucht.⁶⁰ Zentrale Erkenntnisse daraus waren, dass die drei Staaten zwar günstige Voraussetzungen für die Bewältigung der zukünftigen digitalen Herausforderungen besitzen, jedoch trotzdem in zahlreichen Bereichen des elektronischen Services, insbesondere in der engen Einbeziehung von Bürgern und Unternehmen, Defizite aufweisen.⁶¹ Das Tool „E-Government Benchmark“ der EU-Kommission zur jährlichen Messung der Umsetzung der digitalen Services und Behördendienste in ihren Mitgliedstaaten zeigt in seiner letzten Untersuchung für das Jahr 2020, dass zwar große Fortschritte gemacht worden sind, jedoch in Ausmaß und Gesamtleistung sehr stark zwischen den einzelnen Staaten variieren. Deutschland befindet sich im Vergleich der 36 Nationen nur im Mittelfeld.⁶²

2.5 Covid-19 als Digitalisierungstreiber

Ausgehend von der Volksrepublik China hat sich die Lungenkrankheit Covid-19 seit Ende 2019 weltweit rapide ausgebreitet. Neben den gesundheitlichen Folgen hat die Pandemie auch tiefgreifende Auswirkungen auf das wirtschaftliche Leben: Zum einen hat sie der Ökonomie einen enormen finanziellen Schaden zugefügt.⁶³ Zum anderen hat Corona einen auf diese Art und Weise zuvor nie dagewesenen Digitalisierungsschub in den Unternehmen verursacht.⁶⁴

So hat eine Umfrage des Leibniz-Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung unter 1.400 Unternehmen im September ergeben, dass 36 % der befragten Unternehmen der Informationswirtschaft ihren Digitalisierungsgrad in der Arbeit ihrer Beschäftigten, 29 % bei den Geschäftsprozessen und 15 % in der Produktpalette erhöht haben. Im verarbeitenden Gewerbe wurde im Vergleich dazu eine Steigerung von 22 % in der Arbeit der Beschäftigten, 19 % bei den Geschäftsprozessen und 13 % in der Angebotspalette verzeichnet. Das ZEW stellte dabei fest, dass mit wachsender Mitarbeiterzahl und somit bei größeren Unternehmen ab 100 Beschäftigten tendenziell mehr digitale Fortschritte verzeichnet werden.⁶⁵ Bei einer Umfrage von Bitkom Research waren es sogar ein Viertel der 955 teilnehmenden Unternehmen ab einer Mitarbeiterzahl von 100, die angaben, im Zuge der Covid-19-Krise mehr in digitale Geräte, Technologien sowie Anwendungen zu investieren.⁶⁶

Bei der Randstad-ifo-Befragung von 800 deutschen Personalleitern konnten einige langfristige Veränderungen in den Arbeitsabläufen der befragten Firmen identifiziert werden. Diese lassen sich aus nachfolgender Abbildung 4 entnehmen. Auch zukünftig plant ein Großteil der Unternehmen (47 %), das Homeoffice-Angebot zu erhöhen. Vor allem die Zusammenarbeit und die Kommunikation in Arbeitsteams soll über alle Branchen und Größenklassen hinweg verstärkt auf digitale Tools wie beispielsweise Online-Konferenzen verlagert werden.⁶⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bleibende Veränderungen im Arbeitsalltag im Zuge der Covid-19-Pandemie (in Anlehnung an ifo Institut, 2020, S. 3)

Generell traten bei der Umstellung auf Homeoffice für einen Großteil der Unternehmen keine größeren Probleme auf. So gaben 84 % der vom ifo Institut befragten 1188 Geschäftsführer, Manager und Personalleiter an, dass ihnen die Umsetzung leichtgefallen sei. Zu den größten Schwierigkeiten der übrigen 16 % zählen insbesondere Probleme technischer (72 %) bzw. organisatorischer (67 %) Art. Bei den technischen Schwierigkeiten handelte es sich vor allem um fehlende Voraussetzungen und Bandbreite, bei den organisatorischen um erschwerte Kommunikation sowie mangelnde Abstimmung. Insgesamt lässt sich ein Abwärtstrend bezogen auf Arbeitszeit, Output und absolutes Arbeitsergebnis erkennen. So sehen 59 % der Befragten, verglichen mit der Face-to-Face-Kommunikation, eine deutliche Verschlechterung der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten.⁶⁸

Im Speziellen hat die Corona-Krise im öffentlichen Sektor sichtbar gemacht, welche Defizite und welches Potenzial im Hinblick auf den digitalen Reifegrad existieren. Wenn auch beispielsweise Nachholbedarf hinsichtlich der technischen Ausstattung sowie der Infrastruktur und Kultur besteht, hat die Pandemie die digitale Transformation auch in Behörden und öffentlichen Organisationen beschleunigt. Dies zeigen unter anderem die Ergebnisse der Studie „Verwaltung in Krisenzeiten – Eine Bestandsaufnahme der Auswirkungen der Corona-Pandemie auf den Öffentlichen Dienst“.⁶⁹

Über alle Studien hinweg zeigen sich deutliche Digitalisierungsfortschritte – je größer die Unternehmen, desto intensiver – sowie der Drang, auch in Zukunft wichtige Meilensteine in der digitalen Transformation der Organisationen zu erreichen.

3 Theoretische Grundelemente des Leaderships

„ Traditionally leaders have thought that the way to learn to be better leaders is to look at other leaders for what worked. Instead leaders are going to have to start asking themselves ‘why would anybody want to follow me’? ”⁷⁰

Um zu verstehen, was einen erfolgreichen Leader in der Digital Economy ausmacht, werden als Basis zunächst wichtige Begrifflichkeiten im Rahmen des Leaderships im Kapitel 3.1 definiert sowie Klassifizierungsmöglichkeiten von (Führungs-)Kompetenzen und methodische Herangehensweisen im Kapitel 3.2, die für den empirischen Teil der vorliegenden Master-Thesis von grundlegender Bedeutung sind, aufgezeigt. Im Kapitel 3.3 wird schließlich der stilistische Wandel von Leadership beleuchtet.

3.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung von Führung, Leadership und Digital Leadership

Es existieren eine Vielzahl verschiedenster Definitionen und Auffassungen darüber, was unter den Begriffen „Führung“, „Leadership“ und „Digital Leadership“ zu verstehen ist.⁷¹ Dies liegt unter anderem an der Tatsache, dass Führung Gegenstand unterschiedlicher Disziplinen wie Philosophie, Wirtschaftswissenschaften und Psychologie ist.⁷² Insgesamt ist der Führungsbegriff aufgrund seiner Vielschichtigkeit nicht zu einer allgemeingültigen Definition zu vereinheitlichen.⁷³ So betitelt von Au den Führungsbegriff als „ multidimensionales Konstrukt, welches insbesondere von den verfolgten Führungsansätzen und -theorien und den darin eingeschlossenen impliziten Annahmen – wie insbesondere Menschenbilder – abhängt.“⁷⁴ Auch Yukl und Gardner stellen dies in ihrem Buch „Leadership in Organizations“ fest.⁷⁵

Ganz allgemein kann gemäß Hentze Führung „als zeitlich übergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinäres Konstrukt betrachtet“ werden.⁷⁶ Bei der Führung von Mitarbeitern wird dabei oftmals von einer „zielbezogene[n] Einflussnahme“ gesprochen.⁷⁷ So sollen in Anlehnung an Comelli, von Rosenstiel und Nerdinger „[d]ie Geführten ... dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen.“ Geführt werden kann zum einen durch Personen (direkt) und zum anderen durch Strukturen, d. h. Führungssubstitute wie beispielsweise Führungskonzepte, Arbeitsstrukturen oder kulturelle Werte (indirekt).⁷⁸ Diese beiden Arten sind dabei nicht getrennt voneinander zu betrachten, sondern ergänzen sich gegenseitig. Ein Strukturmangel lässt automatisch der personellen Führung eine höhere Bedeutung zukommen, fehlende interaktive Führung wiederum der strukturellen Führung.⁷⁹

Doch lässt sich Führung mit dem englischen Begriff “Leadership” ohne weiteres gleichsetzen? Eine der bekanntesten Definitionen von Leadership stammt von Yukl: „Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives.”⁸⁰ Diese weitgefasste Definition inkludiert neben der Beeinflussung anderer auch die Förderung von Personen, Mitglieder einer Gruppe oder der gesamten Organisation zur Bewältigung aktueller und zukünftiger Herausforderungen.⁸¹ Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sowohl die Definitionen von Leadership als auch Führung denselben Kerngedanken beinhalten: die Beeinflussung anderer Personen, um Ziele zu erreichen. Deshalb werden sie in der vorliegenden Arbeit synonymhaft verwendet. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass mit dem englischen Begriff „Leadership“ häufig eine positive Konnotation verbunden und dieser mit erfolgreicher Führung gleichgesetzt wird.⁸²

„Digital Leadership“ bedeutet, wortgetreu vom Englischen in das Deutsche übersetzt, nichts anderes als „digitale Führung“. Es setzt sich somit aus den beiden Wörtern „digital“ und „Führung“ bzw. „Leadership“, die bereits im Kapitel 2.1 und eingangs im Kapitel 3.1 erläutert worden sind, zusammen. Der unübersichtlichen Anzahl an Leadership-Definitionen steht eine vergleichsweise geringe Anzahl an Digital Leadership-Definitionen gegenüber. Nach Buhse kann „Digital Leadership“ folgendermaßen definiert werden: „Führung, die das klassische Management-Einmaleins beherrscht und außerdem in der Lage ist, die Muster des Internets in vorhandene Führungskonzepte zu integrieren und aus beiden Konzepten eine zeitgemäße, Erfolg versprechende Synthese zu bilden.“⁸³ Bushe macht mit seiner Erklärung somit deutlich, dass sich Digital Leadership nicht nur auf neue Führungsansätze und -kompetenzen verbunden mit digitalen Instrumenten beschränkt, sondern auch weitere nicht-digitale Skills erfordert.⁸⁴ Oder wie es El Sawy in seinen Worten beschreibt: „Digital leadership means doing the right things for the strategic success of digitalization for the enterprise and its business ecosystem. It means thinking differently about the six fundamental building blocks of digital leadership – business strategy, business models, enterprise, platforms, mindsets and skill sets, the IT function and the workplace.”⁸⁵

Wagner identifizierte vier verschiedene Übersetzungsmöglichkeiten des Begriffes „Digital Leadership“: Führung mit digitalen Techniken (wörtlich), Führung von digitalen Talenten (sinngemäß), digitale Marktführerschaft (sinngemäß) und erfolgreiche Führung in Zeiten der digitalen Transformation (holistisch). Die holistische Sichtweise vereint alle Bedeutungen zu einer ganzheitlichen Sichtweise: Das Digital Leadership bedient sich im Zeitalter der Digital Economy digitaler Tools, fördert die digitalen Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter und setzt bewusst digitale Technologien ein, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dabei soll das vorangestellte Wort „digital“ den dominierenden Einflussfaktor auf die Veränderungen im Leadership verdeutlichen.⁸⁶ Diese holistische Auffassung dient vorerst als Arbeitsdefinition. Eine umfängliches Führungsverständnis zu Digital Leadership soll im Verlauf dieser Master-Thesis entwickelt werden.

Digital Leadership symbolisiert nicht nur einen neuen Führungsstil, der einzig die Technologien in den Mittelpunkt stellt, sondern es steht für eine gänzlich neue Führungskultur inmitten der digitalen Transformation.⁸⁷ Auch Begriffe wie „New Leadership“ und „Führung 2.0“ beschreiben die geänderten Rahmenbedingungen in der zukünftigen Führungsarbeit.⁸⁸

3.2 Klassifikation von (Führungs-)Kompetenzen und Methoden der Kompetenzmessung

Die Forschungsliteratur weist ein unübersichtliches Spektrum an geforderten Kompetenzen auf, die ein Leader beherrschen sollte. Dabei werden Kompetenzen als jegliche Fähigkeiten, die eine elementare Voraussetzung sind, damit eine Führungskraft ihre eigenen Potenziale und die ihrer Mitarbeiter ausschöpfen kann, angesehen.⁸⁹ Erpenbeck bezeichnet diese darüber hinaus als geistige und physische Selbstorganisationsdispositionen, die neben individuellen Anlagen auch Entwicklungsresultate und die erfolgreiche Bewältigung komplexer Anforderungen in Form eines selbstorganisierten sowie kreativen Handelns bei unscharfer bzw. fehlender Zielvorstellung sowie Unbestimmtheit darstellen. Sie enthalten dabei Qualifikationen, Wissen und Fertigkeiten, lassen sich jedoch nicht nur darauf reduzieren.⁹⁰

In der Literatur herrscht keine Einigkeit darüber, wie stark zwischen einzelnen Kompetenzen und Kompetenzgruppen segmentiert werden soll.⁹¹ Eine der bekanntesten Typologien stammt unter anderem von Heyse und Erpenbeck. Diese unterscheiden in ihrem Kompetenzkonzept – wie aus Abbildung 5 ersichtlich – zwischen vier verschiedenen Klassen, der personalen Kompetenzen (P), der aktivitäts- und umsetzungsorientierten Kompetenzen (A), der fachlich-methodische Kompetenzen (F) und der sozial-kommunikativen Kompetenzen (S). Mit Hilfe dieser Kompetenzklassen können die jeweiligen Handlungsdispositionen im Rahmen von Kompetenzmessungs- und -erfassungsverfahren gemessen und gesteuert werden. Dabei können im Sinne der Kompetenzdynamik Momentaufnahmen oder Kompetenzentwicklungen und -veränderungen über die Spanne eines Zeitraums erfasst werden.⁹² Zur Erstellung von Kompetenzanforderungs-Profilen eignet sich beispielsweise das von Heyse und Erpenbeck entwickelte Verfahrenssystem KODE®X wie auch das LIFO® Verfahren und das wertebasierte Verfahren WERDE®. ⁹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kompetenzbetrachtungsebenen und Grundkompetenzen nach Heyse und Erpenbeck (in Anlehnung an Heyse, 2017, S. 247)

Im Kapitel 4.2 wird die Forschungsliteratur nach einem generellen Überblick als Basis für eine differenzierte Kompetenzarchitektur den Ebenen Querschnittskompetenzen, Teilkompetenzen, Grundkompetenzen und Metakompetenzen zugeordnet, wobei Metakompetenzen in der Kompetenzermittlung keine Verwendung finden. Querschnittskompetenzen können selbst nicht als genuine Teilkompetenzen beschrieben werden, sondern setzen sich integrativ aus einem Bündel verschiedener Basis- und Schlüsselkompetenzen, in der Regel 12 bis 16, zusammen. Auf Basis der Querschnittskompetenzen lassen sich Kompetenz-Anforderungsprofile zusammenstellen.⁹⁴ Die Unterteilung der Basiskompetenzen erfolgt gemäß der von Erpenbeck getroffenen Unterscheidung nach personalen, aktivitäts- und umsetzungsorientierten, fachlich-methodischen sowie sozial-kommunikativen Kompetenzen. Diese wird von nahezu allen Kompetenzforschern in analoger Weise verwendet.⁹⁵ Sie stellt somit eine in der Kompetenzforschung weit verbreitete und häufig angewandte Typologie dar, weshalb sie aufgrund ihres fundierten wissenschaftlichen Hintergrunds sowie umfassender Bewährung in der Praxis auch in der vorliegenden Master-Thesis als Grundlage für die Segmentierung dient. Die von Heyse und Erpenbeck als besonders relevant identifizierte Kompetenzen, insgesamt 64 Schlüsselkompetenzen im KODE® KompetenzAtlas, können allesamt den Handlungsfähigkeiten zugeordnet und nicht als Persönlichkeitsmerkmale oder Eigenschaften fehlgedeutet werden.⁹⁶ Dabei ist stets zu beachten, dass Kompetenzen und deren Ausprägungsstärke auch vom jeweiligen Unternehmen und seinem spezifischen Geschäftsmodell abhängen. Jedoch können einige Kompetenzen beziffert werden, die in Zukunft bei vielen Unternehmen verstärkt an Bedeutung gewinnen.⁹⁷

3.3 Entwicklung von klassischen Ansätzen zu New Leadership-Ansätzen

Um zu verstehen, wie und wieso sich Führungskultur im Laufe der Zeit verändert hat, erscheint es von besonderer Relevanz, einen kurzen Einblick in die Geschichte der Führungstheorieforschung zu geben. Ähnlich wie bei den Begriffserklärungen zu Leadership existiert auch im Hinblick auf die Führungstheorien eine nur schwer überschaubare Anzahl verschiedenster Ansätze.

3.3.1 Klassische Führungsansätze

Im Fokus traditioneller Führungsansätze stehen einzelne Variablen der Führung (eindimensionale Führung). Im Wesentlichen wird zwischen nachfolgenden drei Strömungen differenziert: eigenschafts-/personen-, verhaltens- und situationszentrierte Ansätze.⁹⁸ Allen gemeinsam ist, dass sie den Einfluss von Führungssituationen, Führungsverhaltensweisen sowie Führungseigenschaften auf den Erfolg von Führungskräften untersuchen.⁹⁹ Im Folgenden fokussiert sich der Autor aufgrund der Begrenztheit der vorliegenden Arbeit lediglich auf diese drei übergeordneten Forschungsrichtungen der Personalführung. Diese finden sich mit ihren jeweiligen zentralen Elementen in nachfolgender Abbildung 6 wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Klassische Strömungen der Führungsforschung (in Anlehnung an Lippold, 2019, S. 4):

Die eigenschaftsorientierten Ansätze kennzeichnen historisch gesehen den Beginn der Führungstheorieforschung.¹⁰⁰ Wie bereits aus der Namensgebung abzuleiten ist, gehen die Eigenschaftstheoretiker davon aus, dass Führungskräfte bestimmte angeborene und erworbene Persönlichkeitsmerkmale besitzen, die maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg ihres Handelns entscheiden.¹⁰¹ Der Schwerpunkt der Betrachtung lag somit auf der Person des Führenden. Die Beziehung zwischen dem Führenden und dem Geführten wurde dabei kaum thematisiert, denn es wurde stets von einer einseitigen Einflussnahme auf das Kollektivum ausgegangen.¹⁰² Da weder der Einfluss und die Charaktereigenschaften der Geführten noch die individuelle Führungssituation Berücksichtigung finden, wird die eingeschränkte Perspektive der Eigenschaftstheoretiker in der heutigen Zeit als überholt angesehen. Gleichwohl bleibt trotz aller Kritik festzuhalten, dass es sich bei der Person des Führenden um eine bedeutsame Variable im Führungsprozess handelt.¹⁰³

Die verhaltensorientierten Führungsansätze, auch als Führungsstilforschung bekannt, behandeln im Gegensatz zu den eigenschaftsorientierten Führungsansätzen schwerpunktmäßig das Verhalten der Führungsperson. Sie treffen Aussagen darüber, inwiefern bestimmte Verhaltensweisen in bestimmten Kontexten dazu beitragen, den gewünschten Führungserfolg herbeizuführen. Neben der Person des Führenden wird nun auch die Beziehung zwischen Führenden und Geführten in die Betrachtung miteingeschlossen.¹⁰⁴ Kritisiert wird dabei häufig, dass situationsbedingte Aspekte der Führung ebenso wie bei den personenorientzentrierten Ansätzen kaum bis gar nicht Berücksichtigung finden. Jedoch wurde die gewinnbringende Erkenntnis gewonnen, dass erfolgsrelevantes, effektives Verhalten auch gezielt trainiert und entwickelt werden kann.¹⁰⁵

Bei der Situationstheorie der Personalführung wird angenommen, dass der Erfolg des Führungsverhaltens und somit die Vorteilhaftigkeit eines bestimmten Führungsstils wesentlich von den individuellen situativen Gegebenheiten (Situationsvariablen) abhängt.¹⁰⁶ Hauptkritikpunkt an den Situationstheorie ist ihre eindimensionale Fokussierung auf die situativen Variablen. Daneben lassen sich zentrale Grundbegriffe wie beispielsweise der Reifegrad der Mitarbeiter nur schwer operationalisieren, messen und dadurch empirisch überprüfen. Nichtsdestotrotz ist diesen Ansätzen die auch noch heute Gültigkeit besitzende Erkenntnis zu verdanken, dass nicht in jeder Situation auf die gleiche Art und Weise geführt werden sollte.¹⁰⁷

3.3.2 New Leadership-Ansätze und modernes Verständnis von „guter Führung“

Wie bereits im Kapitel 1.1 und Kapitel 2 beschrieben, führen steigende Komplexität, immer schnellere Veränderungsprozesse sowie die unsichere VUCA-Umwelt zu tiefgreifenden Veränderungen im Führungsalltag des 21. Jahrhunderts. Durch die rasant ansteigende Führungskomplexität erlangen moderne mehrdimensionale sowie integrative Ansätze zunehmend an Bedeutung. Der Führungsbegriff „Management“ wird verstärkt durch den Begriff des „Leaderships“ ersetzt.¹⁰⁸

Beim Blick auf die aktuelle Forschungsliteratur zu New Leadership wird auch hier deutlich, dass es sich um eine Vielzahl an unterschiedlichen Ansätzen und Konzepten handelt. Von Au konnte trotz verschiedener Foki hierbei vier gemeinsam tragende Grundpfeiler, die in ihrer Grundkonzeption zwar statischer, in der faktischen Ausgestaltung jedoch dynamischer und organisationsspezifischer Natur sind, ausfindig machen. Diese sind im InLeaVe® New Leadership Modell vereint:

- Beziehung (Grundpfeiler 1),
- System (Grundpfeiler 2),
- Partizipation (Grundpfeiler 3),
- Sinn (Grundpfeiler 4).¹⁰⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das InLeaVe® New Leadership Modell (in Anlehnung an von Au, 2016, S. 20)

In obenstehender Abbildung 7 sind Erklärungen sowie einige der bedeutendsten modernen Führungstheorien den einzelnen Pfeilern zugeordnet. Eine eindeutige Abgrenzung ist jedoch aufgrund der Flexibilität der einzelnen Ansätze nicht immer möglich, was der übergeordnete Balken kennzeichnet.¹¹⁰

Auch die Grenzen von Führungsansätzen und Führungskonzepten verschwimmen zunehmend. Im Gegensatz zu Führungsansätzen, die als Aussage- und Erklärungssysteme über Führungsphänomene sowie das Führungsgeschehen fungieren, beziehen sich Führungskonzepte auf die praxisbezogene Anwendung sowie Ausgestaltung der Führung im jeweiligen Führungskontext. Sie stellen somit in der Regel angewandte führungstheoretische Ansätze dar.¹¹¹

Ein ganzheitliches Leadership in seiner Bestform gestaltet sich nach von Au so, „dass alle Organisationsmitglieder mit ihren Kompetenzen, Talenten und Persönlichkeitseigenschaften jeweils an den ‚richtigen‘ Aufgaben als Einzelne oder in der jeweils optimalen Teamkonstellation (hinsichtlich Kompetenzen, Typen und Rollen) arbeiten (Leistungsebene Können). Hierbei können die Teammitglieder einer ‚beseelten‘ und selbstverantwortlichen Arbeit nachgehen, mit der sie sich identifizieren können und somit intrinsisch (mit Flow-Erleben) motiviert sind (Leistungsebene Wollen). Gleichzeitig dürfen sie auch in einem inspirierenden Arbeits-Umfeld mit optimalen Leistungsbedingungen handeln (Leistungsebene Dürfen).“¹¹² Von Au unterscheidet somit zwischen den drei Leistungsebenen „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“, deren Erfüllung ein optimales Leadership bedingt.

4 Digital Leadership: Paradigmenwechsel durch digitale Transformation in Post-Corona-Zeiten

“ Our world is moving at record speed, challenges are more complex than ever, and many trends are anything but stable. … We will re-evaluate, and if necessary, redefine the way we lead to our employees, our business and ourselves. ”¹¹³

Die Covid-19-Krise hat hinsichtlich New York und Leadership einiges aufgezeigt. Die digitale Transformation in Unternehmen schreitet voran. Doch welche Lehren können für ein erfolgreiches Führen in der Digital Economy gezogen werden? Um diese Frage zu beantworten, behandelt das nachfolgende Kapitel 4 das Digital Leadership aus einer theoretischen Perspektive. Dazu wird im Kapitel 4.1 auf prägende Führungsmodelle und -prinzipien des Digital Leaderships eingegangen sowie sich im Kapitel 4.2 mit bisher identifizierten erfolgsrelevanten Kompetenzen und Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft in Zeiten der digitalen Transformation einhergehend beschäftigt.

Auch Studien vor Covid-19 zeigen die hohe Relevanz des Digital Leaderships für die Unternehmenspraxis. Jedoch wurden bis dato nur vereinzelte Maßnahmen umgesetzt, die Entwicklung eines konsistenten Führungssystems für die Arbeitswelt der Zukunft ist bei vielen jedoch noch nicht in Sicht.¹¹⁴ Umso größer erscheint die Relevanz dieses aus heutiger Sicht unter Einbeziehung der Folgen der Covid-19-Krise zu beleuchten.

4.1 Ausgewählte Führungsmodelle und -prinzipien des Digital Leaderships

Zur Erklärung der Charakteristika eines adäquaten Führungsverhaltens in Zeiten der digitalen Transformation existieren unterschiedliche Modelle, die auf verschiedene Faktoren fokussieren. Nachfolgend werden das VOPA+ Modell, das Prinzip der Beidhändigkeit der Führung sowie das synergetische Führungsmodell „TEAMLEAD“ vorgestellt. Auf die tiefergreifende Vorstellung von Tools und Instrumenten wie beispielsweise Design Thinking, Scrum oder Working Out Loud, die eine adäquate Führung im digitalen Zeitalter gewährleisten bzw. unterstützen, wird verzichtet, da dies den Rahmen der Master-Thesis sprengen würde.¹¹⁵

4.1.1 Das VOPA+ Modell nach Buhse und Petry

Ein häufig zitiertes Modell im Rahmen adäquater Führung in Zeiten der digitalen Transformation ist das VOPA+ Modell. Dessen Ursprünge gehen auf Buhse zurück, der infolge einer Analyse verschiedener Geschäftsmodellinnovationen die vier Anfangsbuchstaben der Prinzipien „Vernetzung“, „Offenheit“, „Agilität“ und „Partizipation“ zu VOPA zusammenfügte. Diese stehen stellvertretend für zentrale Erfolgsfaktoren von internetbasierten Geschäftsmodellen, zentrale Merkmale etlicher digitaler Technologien sowie zentrale Instrumente für eine erfolgreiche Führung im digitalen Zeitalter.¹¹⁶ Petry fügt diesem agilen Modell noch eine fünfte Kompetente, das Vertrauen, hinzu und nennt es VOPA+ Modell. Demnach sind die vier Elemente von VOPA nur mit Hilfe von Vertrauen umsetzbar (VOPA+).¹¹⁷ Doch was bedeutet dies im Detail für die Aufgaben einer Führungskraft? Welche Verhaltensmaximen resultieren daraus?

- Vernetzung – „Maximiere die Möglichkeiten menschlicher Interaktion – offline und online“ : Führungskräfte sollten die Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen im Sinne des VOPA+ Modells abteilungs-, funktions- und standortübergreifend selbst vorleben und fördern, damit Austausch und Zusammenarbeit mit der größtmöglichen Effizienz gestaltet werden kann. Dies beinhaltet vielfältige Wege des sowohl persönlichen Dialogs (High Touch) wie beispielsweise über Events, Konferenzen oder physische Austauschformate in der Organisation als auch des digitalen Dialogs (High Tech) wie beispielsweise über digitale Informationsplattformen oder soziale Medien.
- Offenheit – „Fördere eine offene Informations-, Kommunikations- und Feedbackkultur“ : Offenheit soll durch Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen so gelebt werden, dass wesentliche Informationen proaktiv bereitgestellt sowie an die zentralen Stellen im Unternehmen weitergeleitet werden. Die Akzeptanz für Neues und für die Ideen anderer soll gesteigert sowie eine offene und transparente Kommunikations- und Feedbackkultur gefördert werden.
- Partizipation – „ Beziehe in der Rolle als Sparringpartner Mitarbeiter aktiv mit ein und gewähre ihnen in der Rolle als Couch Handlungsspielräume“ : Hierarchische Strukturen sollen abgebaut und den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, aktiv an Prozessen und Entscheidungen mitzuwirken, diese zu beeinflussen und ihre Arbeitsumgebung selbst zu gestalten. Handlungsspielräume sollen geboten, eine konstruktive Fehlerkultur etabliert und Aufgaben sowie Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert werden.
- Agilität – „Ermögliche flexible, lösungsorientierte Reaktionen auf sich ständig ändernde Bedingungen“: Je beweglicher und flexibler ein System ist, desto schneller und wirkungsvoller kann es auf veränderte Bedingungen reagieren. Führungskräfte sollten auch bereits schwache Signale frühzeitig erkennen, Veränderungen forcieren, verschiedene Lösungsansätze ausprobieren, gewonnene Erfahrungen schnell iterativ miteinbeziehen und aus Fehlern bewusst lernen.
- Vertrauen – „Schaffe eine Atmosphäre des vertrauensvollen Miteinanders“: Führungskräfte müssen lernen, ihre Mitarbeiter im Sinne des Empowerments gewähren zu lassen, indem sie in ihr Wollen (Motivation) und Können (Kompetenzen) vertrauen. Sie sollten sowohl in ihrer Vorbildfunktion Vertrauen vorleben als auch einen vertrauensvollen Umgang miteinander fordern und fördern.¹¹⁸

4.1.2 Das Prinzip der beidhändigen Führung

Ein weiteres Denk- und Handlungsmodell des Führens im digitalen Zeitalter erschließt sich aus dem Prinzip der „Beidhändigkeit von Führung“, in der wissenschaftlichen Fachsprache auch als Ambidextrie bekannt. Dessen organisationale Ursprungsgedanken gehen unter anderem auf die beiden amerikanischen Managementforscher Michael L. Tushman und Charles O´Reilly zurück.¹¹⁹ Durch Rosing et al. wurde dieser auf die Führung im Sinne eines Ambidexterious Leaderships übertragen.¹²⁰

Eine erfolgreiche Führungskraft in der Digital Economy benötigt demnach nicht nur Führungsansätze und -tools, die sich an neuartigen Konzepten, die beispielsweise den Charakteristika des VOPA+ Modells und somit den Herausforderungen der digitalen Transformation unter VUCA-Bedingungen Sorge tragen, orientieren (Logik der linken Hand), sondern auch traditionelle Managementsätze und -tools (Logik der rechten Hand). Die linke Hand erfordert somit bewährte Führungsansätze, die auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtet sind, die rechte Hand dagegen Ansätze, die stärker auf Geschwindigkeit, Agilität und Innovation abzielen. Ein Digital Leader muss die Fähigkeit besitzen, mit beiden Händen führen und sich je nach Kontext für den richtigen Führungsansatz entscheiden zu können.¹²¹ Bosch spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Beherrschung des Schiebereglers“ als Kriterium effektiver Führung und Verbindungsglied zwischen transaktionaler und transformationaler Führung.¹²²

Jäger und Petry haben zur Erklärung dieses Prinzips das „Pendel der Führung“ entwickelt. Dieses visualisiert, wie aus Abbildung 8 ersichtlich, die verschiedenen Ausprägungen von Führungs- und Entscheidungsformen. Stärke und Richtung des Pendels hängt von vielerlei Aspekten ab: der Branche, der Unternehmensstruktur und -kultur, von einzelnen Bereichen im Unternehmen, Aufgaben oder gar spezifischen Situationen, die unterschiedliche Herangehensweisen erfordern.¹²³ Auch beim Digital Leadership bedarf es Kontrolle. Dabei ist jedoch nicht die Kontrolle der Arbeit, sondern die Kontrolle der Zielerreichung auf Basis vorgegebener Ziele und Problemstellungen gemeint. Führungskräfte versehen ihre Mitarbeiter mit den erforderlichen Kompetenzen sowie Freiräumen und begleiten die selbststeuernden Teamprozesse als Moderatoren.¹²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Das Pendel der Führung (in Anlehnung an Jäger/Petry, 2012, S. 30)

Jedoch bleibt zu konstatieren, dass aufgrund des digitalen VUCA-Umfelds immer mehr Aufgaben und Bereiche hinzukommen, die den Einsatz der rechten Hand erfordern, weshalb diese verstärkt trainiert und gefestigt werden sollte.¹²⁵

4.1.3 Das synergetische Führungsmodell TEAMLEAD

Ein Modell, das ebenfalls die beiden Elemente der beidhändigen Führung berücksichtigt, ist das Führungsmodell „TEAMLEAD“. Im Gegensatz zu Leadership-Modellen mit einem klassischen Führungsverständnis richtet dieses synergetische Konzept seinen Fokus nicht auf die Führungspersönlichkeit und Kompetenzen („Wie?“), sondern auf die Inhalte, die konkreten Führungsaufgaben („Was?“).¹²⁶ Das Führungsverständnis von Graf, Rascher und Schmutte bewegt sich somit weg von der Individual- bzw. Mitarbeiterebene sowie der Zweierbeziehung Vorgesetzter-Mitarbeiter hin zur Teamebene und versteht Führung als „systematische Steuerung eines Mikrosystems“.¹²⁷ Dieses Verständnis gründet sich auf den Gedanken der soziologischen Systemtheorie und der Sozialpsychologie.¹²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Das synergetische Führungsmodell TEAMLEAD (in Anlehnung an Graf/Rascher/Schmutte, 2020, S. 16)

TEAMLEAD basiert auf Aufgabenprofilen sowie komplexen Gruppenbeziehungen. Es benennt sechs aufeinander aufbauende Systemfunktionen mit 23 Führungsaufgaben, die für das Funktionieren sowie die Effizienz von High-Performing-Teams und somit für ein erfolgreiches Führungsverhalten im Berufsalltag entscheidend sind.¹²⁹ Obenstehende Abbildung 9 vermittelt einen Überblick über Funktionen und Aufgaben.

Die empirischen Studien im Rahmen des Forschungsprojektes konnten belegen, dass das synergetische Führungsmodell die Leistungsfähigkeit von Teams deutlich erhöht und eine bessere Balance zwischen den einzelnen Leistungskriterien schafft. Es beabsichtigt eine gezielte Selbststeuerung von Abteilungen und Teams. Diese verhilft ihnen zu einer besseren Anpassungsfähigkeit, schnelleren Reaktionszeiten sowie flexibleren Antworten auf das Unvorhergesehene in Zeiten von VUCA-Arbeitswelten.¹³⁰

Auch im Digital Leadership gilt es nicht nur technologische Potenziale zu erkennen und für sich zu nutzen, sondern auch neue Instrumente für die Führung von sich selbststeuernden Teams einzusetzen. Viele der Führungsaufgaben aus dem synergetischen Führungsmodell TEAMLEAD greifen hierbei in hohem Maße aufgrund von zunehmender Projektarbeit, temporärer Teams, Eigenständigkeit, Nutzerverhalten der Digital Natives und schwieriger Gestaltung der Beziehungsebene durch digitale Kommunikationswege.

[...]

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörter gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

² Vgl. Handelsblatt, 2019, S. 1 f. Digitalisierung wird bereits seit Jahren in der Forschungsliteratur als zentraler Transformationstreiber identifiziert; siehe hierzu auch Petry, 2019a, S. 23.

³ Vgl. Najipoor-Schütte, 2019, S. 115.

⁴ Vgl. Bennett/Lemoine, 2014a, S. 316 f.; vgl. Bennett/Lemoine, 2014b, S. 27; vgl. Ciesielski/Schutz, 2016, S. 4-8; vgl. Jordaan, 2019, S. 61; vgl. Rascher, 2019, S. 5 f.

⁵ Meyer/Meijers/Hoppe, 2020, S. 1.

⁶ Vgl. Handelsblatt, 2020a, S. 1-4; vgl. Handelsblatt, 2020b, S. 1-4; vgl. Handelsblatt, 2020c, S. 1-5.

⁷ Vgl. Initiative Chefsache, 2020, S. 1 f.; vgl. Handelsblatt, 2020c, S. 1-5; siehe hierzu auch die angeführten Studien im Kapitel 2.5.

⁸ Vgl. Meyer/Meijers/Hoppe, 2020, S. 1.

⁹ Vgl. Meyer/Meijers/Hoppe, 2020, S. 1 f.; siehe zur Bedeutung des agilen Führens in der VUCA-Umwelt auch Petry, 2018a.

¹⁰ Vgl. Jordaan, 2019, S. 61. Eine Gegenüberstellung der unterschiedlichen Führungsstile findet sich beispielsweise in Anderson/Sun, 2017. Diese fordern ein neues integriertes Full-Range-Modell.

¹¹ Vgl. Meyer/Meijers/Hoppe, 2020, S. 2; vgl. Horney/Pasmore/O´Shea, 2010, passim; vgl. Jordaan, 2019, S. 59.

¹² Vgl. Initiative Chefsache, 2020, S. 1 f.

¹³ Vgl. Handelsblatt, 2019, S. 1 f.

¹⁴ Weber/Berendt, 2017, S. 13.

¹⁵ Vgl. ebd., 2017, S. 20.

¹⁶ Vgl. Franken, 2016, S. 4.

¹⁷ Petry, 2019a, S. 17.

¹⁸ Ebd., 2019a, S. 17.

¹⁹ Vgl. Franzetti, 2019, S. 223.

²⁰ Eine erweiterte Auflistung von Schallmo findet sich im Anhang A1.

²¹ Vgl. BMWi, 2015, S. 3; vgl. Bouée/Schaible, 2015, S. 6; vgl. Bowersox/Closs/Drayer, 2005, S. 22 f.; vgl. Schallmo, 2019, S. 5.

²² Vgl. MIT Center for Digital Business Transformation/Capgemini Consulting, 2011, S. 5; vgl. PwC, 2013, S. 9; vgl. Schallmo, 2019, S. 5.

²³ Kollmann, 2020, S. 2.

²⁴ Vgl. Ebd., 2020, S. 2.

²⁵ Siehe hierzu auch Kapitel 1.1.

²⁶ Vgl. Stember, 2020, S. 27.

²⁷ Vgl. Petry, 2019a, S. 27; siehe hierzu auch Brynjolfsson/McAfee, 2014.

²⁸ Vgl. Petry, 2019a, S. 28.

²⁹ Vgl. McAfee/Brynjolfsson, 2017, S. 132 ff.; vgl. Petry, 2019a, S. 28.

³⁰ Vgl. Petry, 2019a, S. 28; vgl. Rifkin, 2014, passim.

³¹ Vgl. Petry, 2019a, S. 28; vgl. Porter/Heppelmann, 2014, passim.

³² Vgl. Petry, 2019a, S. 29.

³³ Vgl. Petry, 2019a, S. 32 f.; vgl. Porter/Heppelmann, 2014, S. 68.

³⁴ Vgl. Petry, 2019a, S. 33-38; siehe zum Konzept der disruptiven Technologien Boyer/Christensen, 1995 und Christensen, 1997; siehe zu den plattformbasierten Geschäftsmodellen Marshall et al., 2016 und Parker/van Alstyne/Choudary, 2016.

³⁵ Vgl. Bergamin/Braun/Glaus, 2020, S. 3.

³⁶ Ebd., 2020, S. 3. Die Veränderungen der Arbeitswelt sind Gegenstand des nachfolgenden Kapitels 2.3.

³⁷ Vgl. Berend/Brohm-Badry, 2020, S. 31 f.; vgl. Franken, 2016, S. 243-246; vgl. Jobst-Jürgens, 2020, S. 9 f.; vgl. Rascher, 2019, S. 5 f.

³⁸ Vgl. Petry, 2019a, S. 41.

³⁹ Vgl. Frey/Osborne, 2013, S. 31 u. S. 47 f.

⁴⁰ Vgl. Bonin/Gregory/Zierahn, 2015, S. 10; vgl. Brzeski/Burk, 2015, S. 1.

⁴¹ Vgl. OECD, 2019, S. 7.

⁴² Vgl. Apt et al., 2016, S. 13; vgl. Petry, 2019a, S. 41; vgl. Rothe et al., 2019, S. 247.

⁴³ Vgl. Petry, 2019a, S. 42; vgl. Rothe et al., 2019, S. 247.

⁴⁴ Vgl. Petry, 2019a, S. 42; vgl. Walwei, 2018, S. 353.

⁴⁵ Vgl. Berend/Brohm-Badry, 2020, S. 13; vgl. Hofmann/Piele/Piele, 2019, S. 4 f.

⁴⁶ Vgl. Berend/Brohm-Badry, 2020, S. 12 f.; vgl. Jobst-Jürgens, 2020, S. 4; vgl. Petry, 2019a, S. 43.

⁴⁷ Vgl. Franken 2016, S. 67 ff.; vgl. Neuburger, 2020, S. 861; vgl. Petry, 2019a, S. 43; siehe zu New Work auch Hackl et al., 2017 und Mangelmann, 2019.

⁴⁸ Vgl. Neuburger, 2020, S. 861; vgl. Walwei, 2018, S. 355 f.; vgl. Rothe et al., 2019, S. 249; vgl. Franken, 2016, S. 13.

⁴⁹ Vgl. Neuburger, 2020, S. 861.

⁵⁰ Vgl. Franken, 2016, S. 13; vgl. Neuburger, 2020, S. 861; vgl. Picot et al., 2020, 3 f.

⁵¹ Vgl. Neuburger, 2020, S. 861 f. In einer Harvard-Studie wurde das Kommunikationsverhalten in Open Space Räumen untersucht. Dabei wurde festgestellt, dass die direkte Kommunikation um ca. 70 % zurückging, die Kommunikation über E-Mail und Messenger trotz Nähe jedoch um 20 bis 50 % stieg; vgl. hierzu Bernstein/Turban, 2018.

⁵² Vgl. Franken, 2016, S. 30; vgl. Neuburger, 2020, S. 862; vgl. Rothe et al., 2019, S. 249; vgl. Walwei, 2018, S. 355 f.

⁵³ Vgl. Neuburger, 2020, S. 862.

⁵⁴ Vgl. Ebd., 2020, S. 862.

⁵⁵ Vgl. Petry, 2019a, S. 43 f.

⁵⁶ Vgl. hierzu Europäische Kommission, 2016; vgl. hierzu Europäische Kommission, 2021; vgl. hierzu Europäische Union, 2019.

⁵⁷ Vgl. hierzu Bundesrepublik Deutschland, 2013; vgl. hierzu Bundesrepublik Deutschland, 2017.

⁵⁸ Vgl. hierzu IT-Planungsrat, 2021.

⁵⁹ Vgl. Streicher, 2020, S. 17 f.

⁶⁰ Die DACH-Region umfasst hierbei Deutschland, Österreich und die Schweiz.

⁶¹ Vgl. Schnell/Ammann/Grünenfelder, 2018, S. 1.

⁶² Vgl. Europäische Kommission, 2020, S. 1-6. Die E-Government Benchmark gliedert sich wiederum in vier Teil-Benchmarks „Nutzerorientierung“, „Transparenz“, „Grenzüberschreitende Mobilität“ und „Schlüsselfunktionen“ auf.

⁶³ Vgl. Brandt, 2020, S. 1. vgl. ZEW, 2020a, S. 1; vgl. ZEW, 2020b, S. 2.

⁶⁴ Vgl. Brandt, 2020, S. 1; vgl. Gentemann/Pols, 2020, S. 1 f.; vgl. Handelsblatt, 2020d, S. 1 f.; vgl. ifo Institut, 2020, S. 1 ff.; vgl. Streim/Meinecke, 2020, S. 1-4; vgl. Streim/Eylers, 2021, S. 1-4; ZEW, 2020b, S. 1.

⁶⁵ Vgl. ZEW, 2020b, S. 1 f.

⁶⁶ Vgl. Gentemann/Pols, 2020, S. 1 f.

⁶⁷ Vgl. ifo Institut, 2020, S. 1 ff.

⁶⁸ Vgl. Demmelhuber et al., 2020, S. 2 f.

⁶⁹ Vgl. hierzu Next:Public, 2020.

⁷⁰ Eberhardt/Majkovic, 2015, S. 43.

⁷¹ Ausführliche Begriffssammlungen finden sich zum Beispiel in Neuberger, 2002, S. 12 ff.; Weibler, 2012, S. 17-24 oder Yukl/Gardner, 2019, S. 23. Eine zusammenfassende Aufstellung ist dem Anhang A2 zu entnehmen.

⁷² Vgl. von Au, 2016, S. 4.

⁷³ Vgl. von Au, 2016, S. 5; vgl. Yukl/Gardner, 2019, S. 22 f.

⁷⁴ Von Au, 2016, S. 5.

⁷⁵ Vgl. Yukl/Gardner, 2019, S. 22 f.

⁷⁶ Hentze et al., 2005, S. 18.

⁷⁷ Von Rosenstiel/Nerdinger, 2020, S. 21; siehe hierzu auch Bass/Bass, 2008, S. 23.

⁷⁸ Vgl. Becker, 2015, S. 13 f.; vgl. Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger, 2014, S. 83 f.; vgl. von Rosenstiel/Nerdinger, 2020, S. 21 ff.

⁷⁹ Vgl. Wunderer, 2009, S. 13.

⁸⁰ Yukl/Gardner, 2019, S. 26.

⁸¹ Vgl. Yukl/Gardner, 2019, S. 26.

⁸² Vgl. Peters, 2015, S. 1 f.

⁸³ Buhse, 2014, S. 230.

⁸⁴ Vgl. Wagner, 2018, S. 13.

⁸⁵ El Sawy et al., 2016, S. 1.

⁸⁶ Vgl. Wagner, 2018, S. 13.

⁸⁷ Vgl. Kollmann, 2020, S. 28.

⁸⁸ Vgl. Wagner, 2018, S. 13 f.

⁸⁹ Vgl. Peters, 2015, S. 71.

⁹⁰ Vgl. Erpenbeck/Grote/Sauter, 2017, S. XII-XIII u. XVIII.

⁹¹ Vgl. Lebrenz, 2020, S. 245. Eine Auflistung zu möglichen Unterteilungen findet sich im Anhang A3.

⁹² Vgl. Erpenbeck/Grote/Sauter, 2017, S. XXV ff. Eine Aufstellung und Bewertung verschiedenster Methoden findet sich beispielsweise in Erpenbeck et al., 2017.

⁹³ Vgl. Erpenbeck/Heyse, 2007, S. 13; siehe zu KODE®X auch Heyse/Erpenbeck, 2007.

⁹⁴ Vgl. KODE®, 2021a, S. 19 f.

⁹⁵ Vgl. Ciesielski/Schutz, 2016, S. 119.

⁹⁶ Vgl. KODE®, 2021b, S. 2. In einem mehrstufigen, empirisch basierten Prozess wurden über 300 Kompetenzbegriffe den vier Kompetenzfeldern zugeordnet.

[96] Vgl. Petry, 2019a, S. 95. In den Anhängen A4 bis A7 findet sich eine Beschreibung der einzelnen Kompetenzen aus den vier Basiskompetenzfeldern.

⁹⁷ Vgl. Petry, 2019a, S. 95.

⁹⁸ Vgl. von Au, 2016, S. 6; vgl. Lippold, 2019, S. 3 f.

⁹⁹ Vgl. Lippold, 2019, S. 3.

¹⁰⁰ Vgl. Peters, 2015, S. 20.

¹⁰¹ Vgl. von Au, 2016, S. 6 ff.; vgl. Lippold, 2019, S. 4; vgl. Peters, 2015, S. 20.

¹⁰² Vgl. von Au, 2016, S. 8 f. Einige der wichtigsten Theorien zu den personenzentrierten Ansätzen stellen die Great Man Theory, die Trait Theory und die Skill Theory dar; siehe hierzu auch von Au, 2016, S. 8 f.

¹⁰³ Vgl. Lippold, 2019, S. 6; vgl. von Rosenstiel/Nerdinger, 2020, S. 28 f.

¹⁰⁴ Vgl. von Au, 2016, S. 9; vgl. Stippler et al., 2010, S. 4. Zu den bekanntesten Führungsstilkonzepten zählen das autoritäre sowie kooperative Führungsstil-Konzept, der Ohio-State-Leadership-Quadrant und das Verhaltensgitter-Modell; siehe hierzu auch von Au, 2016, S. 9 ff.; siehe hierzu auch Lippold, 2019, S. 11.

¹⁰⁵ Vgl. von Au, 2016, S. 11.

¹⁰⁶ Vgl. von Au, 2016, S. 11; vgl. Lippold, 2019, S. 15. Als zentrale Ansätze gelten das situative Reifegradmodell, die Kontingenztheorie der Führungseffektivität sowie die Weg-Ziel-Theorie; siehe hierzu auch von Au, 2016, S. 11 ff.; siehe hierzu auch Lippold, 2019, S. 16; siehe hierzu auch Stippler, 2010, S. 7-13.

¹⁰⁷ Vgl. von Au, 2016, S. 13.

¹⁰⁸ Vgl. ebd., 2016, S. 13. Eine Tabelle zu den grundlegenden Veränderungen in den Rahmenbedingungen von traditioneller Führung und New Leadership findet sich im Anhang A8.

¹⁰⁹ Vgl. von Au, 2016, S. 13.

¹¹⁰ Vgl. von Au, 2016, S. 20.

¹¹¹ Vgl. Lang/Rybnikova, 2014, S. 27 f.

¹¹² Von Au, 2016, S. 35 f.

¹¹³ Petry, 2019a, S. 47.

¹¹⁴ Vgl. van Dick et al., 2016, S. 7.

¹¹⁵ Eine detaillierte Darstellung der Tools und Instrumente im Rahmen des Digital Leaderships findet sich in Petry, 2019a, S. 60-72; vgl. im Speziellen zu Design Thinking Brown, 2008; vgl. im Speziellen zu Leading Out Loud Pearce, 2013; vgl. im Speziellen zu Scrum Gloger/Margetich, 2014 und Schwaber/Sutherland, 2020.

¹¹⁶ Vgl. Buhse, 2014, S. 24.

¹¹⁷ Vgl. Petry, 2019a, S. 52.

¹¹⁸ Vgl. Petry, 2019, S 54. Im Anhang A9 findet sich eine detaillierte Aufstellung der Führungsaufgaben, die aus den einzelnen Prinzipien erwachsen.

¹¹⁹ Vgl. hierzu O´Reilly/Tushman, 2008; siehe zum Ansatz der Organizational Ambidexterity auch O´Reilly/Tushman, 2013 und Gibson/Birkinshaw, 2004.

¹²⁰ Vgl. hierzu Rosing/Frese/Bausch, 2011.

¹²¹ Vgl. Petry, 2019a, S. 55-60.

¹²² Vgl. Bosch, 2013, S. 4 ff. Eine Gegenüberstellung von transformaler und transaktionaler Führung findet sich in Bass, 1999.

¹²³ Vgl. Jäger/Petry, 2012, S. 30.

¹²⁴ Vgl. Jäger/Petry, 2012 passim; vgl. Petry, 2019a, S. 57; siehe hierzu auch Li, 2010 und Wüthrich, 2011.

¹²⁵ Vgl. Petry, 2019a, S. 60.

¹²⁶ Siehe hierzu Graf/Rascher/Schmutte, 2020, S. 127.

¹²⁷ Graf/Rascher/Schmutte, 2020, S. 2 f.

¹²⁸ Vgl. zur soziologischen Systemtheorie Luhmann, 1987 und Willke, 2005; vgl. zur Sozialpsychologie Witte, 2007.

¹²⁹ Vgl. Graf/Rascher/Schmutte, 2020, S. 15 f.

¹³⁰ Vgl. Graf/Rascher/Schmutte, 2020, S. 10-16.