In dieser Arbeit soll einführend betrachtet werden, welche Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen die Anforderungen an ihren Arbeitsplatz bestimmen. Das Organizational Behavior Modell von Colquitt, Lepin und Wessen bildet die Grundlage für die Analyse der Fluktuationsursachen, die in einem ersten Schritt bezüglich der Motive für die Eigenkündigungen und den Einflussfaktoren unter Einbeziehung von Maslows Bedürfnishierarchie und Herzbergs Motivatoren-Hygiene-Theorie untersucht werden. Anschließend wird überprüft, ob das Mitarbeiter:innen-Mentoring-Programm, ein Vorschlag junger Mitarbeiter:innen aus dem jährlichen Strategieprozess, der Zukunftswerkstatt, sich förderlich auf die Mitarbeiter:innenbindung auswirkt, die integrative Organisationskultur unterstützt, ob und wie es die Fluktuation beeinflussen kann. Gegebenenfalls werden alternative oder ergänzende Maßnahmen erläutert, um die Mitarbeiter:innenbindung zur Sicherung des geplanten Wachstums zu verbessern.
Inhaltsverzeichnis
1. Mitarbeiter:innenbindung: Situation und Ziele der Tresolite GmbH
2. Situationsanalyse der Tresolite GmbH
2.1 Personalsituation
2.2 Ursachen und Einflussfaktoren auf das Fluktuationsverhalten
2.2.1 Gehalt
2.2.2 Organisationskultur
2.2.3 Führungsstil des Managements
2.2.4 Selbstverwirklichung
3. Analyse des Mitarbeiter:innen-Mentoring-Programms
4. Maßnahmen zur Mitarbeiter:innenbindung
4.1 Finanzielle Anreize
4.2 Alternatives personenbezogenes Mentoring-Programm
4.3 Fort- und Weiterbildung
4.4 Mentoring und Änderung des Führungsstils
4.5 Bedürfnisorientierter Arbeitsort und Arbeitszeit
5. Vorbereitende Analysen
6. Fazit: Entscheidungsvorlage
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Ursachen der hohen Fluktuation bei der Tresolite GmbH und entwickelt auf Basis theoretischer Modelle sowie einer Ist-Analyse konkrete Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiter:innenbindung, um das geplante Unternehmenswachstum personell abzusichern.
- Analyse von Fluktuationsursachen bei jungen Fachkräften
- Evaluation von Mentoring-Programmen als Bindungsinstrument
- Identifikation finanzieller und nicht-finanzieller Anreizsysteme
- Optimierung von Führungsstil und Organisationskultur
- Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort als Erfolgsfaktoren
Auszug aus dem Buch
2.2.3 Führungsstil des Managements
In Deloittes Studie zu „Fluktuation und deren Auswirkungen“ war der Führungsstil noch vor dem Gehalt der häufigste Grund für einen Wechsel des Arbeitsplatzes (Deloitte 2019, S. 8). Dieser ist Teil des Group Mechanismus „Leadership: Styles & Behaviors“ und gehört zu Herzbergs zweiter Faktorenklasse, den psychologisch wirkenden Motivatoren, wie Anerkennung und Einbindung durch die Vorgesetzten. Samuel hat einen angelsächsisch geprägten Führungsstil (Hofstede/Hofstede/Minkow 2017, S. 241). Er befasst sich nur mit strategischen Themen. Samuels Führungsstil äußert sich in der Forderung „komm nicht mit einem Problem zu mir, sondern mit einer Lösung“. Dies gilt besonders für die Manager:innen, die für das Alltagsgeschäft in den verschiedenen Hierarchieebenen zuständig sind. An Franziska delegiert er Macht, er räumt ihr ein über ihr Aufgabengebiet hinausgehendes Mitspracherecht ein. Mit den Mitarbeiter:innen pflegt Samuel einen familiären Umgang. Er interessiert sich für ihre Probleme und Vorschläge, da diese für die Entwicklung des Unternehmens nützlich sein können. Mit der jährlichen Zukunftswerkstatt und den monatlichen Strategiemeetings erfüllt Samuel ihr Bedürfnis nach Einbeziehung und Mitbestimmung, was positiv auf den Gruppenmechanismus Teams: Processes & Communications wirkt. In den Meetings sollen erfahrene Manager:innen mit jungen und neuen Mitarbeiter:innen, wie Julia, gemeinsam Probleme klären, mit „pfiffigen“ Ideen die Unternehmensziele fördern. Dies trägt zur empfundenen Verfahrens- und Informationsgerechtigkeit bei. Gleichzeitig geben diese den jungen Mitarbeiter:innen Gelegenheit, sich mit der Tragweite unternehmerischer Themen zu befassen und Unternehmer:innengeist zu entwickeln. Das Engagement für das Unternehmen wird gefördert, die Motivation steigt und wirkt positiv auf das Affective Commitment.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Mitarbeiter:innenbindung: Situation und Ziele der Tresolite GmbH: Einführung in die Unternehmenssituation und die Zielsetzung der Arbeit zur Reduzierung der überdurchschnittlichen Fluktuation.
2. Situationsanalyse der Tresolite GmbH: Detaillierte Untersuchung der aktuellen Personalsituation und Identifikation zentraler Fluktuationsfaktoren wie Gehalt, Organisationskultur und Führungsstil.
3. Analyse des Mitarbeiter:innen-Mentoring-Programms: Kritische Auseinandersetzung mit dem vorgeschlagenen Mentoring-Ansatz und dessen potenzieller Wirkung auf die Fluktuation.
4. Maßnahmen zur Mitarbeiter:innenbindung: Vorstellung konkreter Handlungsempfehlungen von finanziellen Anreizen bis hin zu Flexibilisierungsmaßnahmen.
5. Vorbereitende Analysen: Erläuterung notwendiger Datenerhebungen zur weiteren Unterfütterung der Entscheidungsgrundlage durch Statistiken und Befragungen.
6. Fazit: Entscheidungsvorlage: Zusammenfassende Bewertung der Maßnahmen und Empfehlungen für die Geschäftsführung zur nachhaltigen Mitarbeiterbindung.
Schlüsselwörter
Mitarbeiter:innenbindung, Fluktuation, Organisationskultur, Führungsstil, Mentoring-Programm, Affective Commitment, Job Satisfaction, Personalmanagement, Tresolite GmbH, Fachkräftemangel, Anreizsysteme, Arbeitszufriedenheit, Work-Life-Balance, Personalsituation, Unternehmenserfolg.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderung der hohen Fluktuation in dem Softwareunternehmen Tresolite GmbH und sucht nach Wegen, qualifizierte Mitarbeiter:innen langfristig an das Unternehmen zu binden.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die Schwerpunkte liegen auf den Ursachen des Weggangs von Fachkräften, der Wirkung von Führungsstilen, dem Einfluss der Unternehmenskultur sowie der Gestaltung motivierender Arbeitsbedingungen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Erstellung einer fundierten Entscheidungsvorlage für die Unternehmensführung, um durch gezielte Maßnahmen das geplante Unternehmenswachstum personell sicherzustellen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es werden gängige Personaltheorien wie das Organizational Behavior Modell von Colquitt, Maslows Bedürfnishierarchie und Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie auf die Praxis übertragen und mit aktuellen Studien und unternehmensinternen Daten verknüpft.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert detailliert die Personalsituation, bewertet existierende Mentoring-Vorschläge und leitet daraus konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die zentralen Begriffe sind Fluktuationsmanagement, Mitarbeiterbindung, Organisationsentwicklung, Führungsstile und Anreizsysteme.
Warum spielt der "Honeymoon-Hangover-Effect" eine Rolle bei der Fluktuation?
Der Begriff beschreibt die Ernüchterungsphase bei neuen Mitarbeitern nach etwa 6 bis 18 Monaten, wenn die anfängliche Begeisterung nachlässt und sich die Realität der Arbeitsinhalte von den Erwartungen entfernt.
Wie bewertet der Autor den Einfluss von Mentoring-Programmen?
Mentoring wird als wichtiges Instrument für die Einarbeitung angesehen, muss jedoch sorgfältig gestaltet sein, damit es von erfahrenen Mitarbeitern nicht als Eingriff in ihre Autonomie wahrgenommen wird.
- Citation du texte
- Michael Lorenz (Auteur), 2021, Organizational Behavior. Fluktuationsursachen, Mitarbeiter:innen-Mentoring-Programm, Mitarbeiter:innenbindung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1150424
