Das Business Model Canvas. Entwicklung eines Geschäftsmodells für den Bereich Musikfilm/Musicals

Inhaltsverzeichnis

I. Hinweis zur Gendergerechten Sprache

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung der Fallstudie 1: Digitalisierung in der Medienbranche
1.2 Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit

2. Theoretische Fundierung
2.1 Grundlage des Geschäftsmodells – Das Business Model Canvas
2.2 Wertearchitektur und Wertemechanik in einem Geschäftsmodell

3. Praktische Umsetzung der theoretischen Fundierung
3.1 Untersuchung des Geschäftsmodells & Business Model Canvas eines Video-Streaming-Dienst am Beispiel Netflix
3.2 Untersuchung des Geschäftsmodells & Business Model Canvas eines Online-Shops für Musik am Beispiel Apple
3.3 Entwicklung eines digitalen Geschäftsmodells für den Bereich „Musikfilm/Musicals“
3.4 Entwicklung der Geschäftsstrategie für den Bereich „Musikfilm/Musicals“

4. Zusammenfassung der Inhalte und Handlungsempfehlung für das Unternehmen MMedia

III. Literaturverzeichnis

IV. Abbildungsverzeichnis

I. Hinweis zur Gendergerechten Sprache

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in dieser wissenschaftlichen Arbeit die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In diesem Teil der Arbeit wird die Situation des fiktiven Unternehmens MMedia der vorliegenden Fallstudie: Digitalisierung in der Medienbranche genauer beschrieben. Anschließend folgt eine Vorstellung der weiteren Struktur der Arbeit.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung der Fallstudie 1: Digitalisierung in der Medienbranche

In der Fallstudie 1 wird ein großes fiktives Unternehmen behandelt, welches in der Medienbranche agiert und zur Vereinfachung als Unternehmen MMedia bezeichnet wird. Das Geschäftsmodell von MMedia beinhaltet die Produktion von Film- und Tonträgern, welche an Kunden vertrieben werden und somit Umsatz generiert wird. Die Zielgruppe des Unternehmens beinhaltet dabei weitgehend Privatkunden (B2C). Im Rahmen der erweiterten Unternehmensstrategie wurde beschlossen, die Digitalisierung und das Realisieren von Synergien der Unternehmensbereiche in den Vordergrund zu stellen. Als konkrete Maßnahme soll das bestehende Produktportfolio des Geschäftsfeldes „Musikfilm/Musicals“ durch digitale Angebote erweitert werden. Dadurch erwartet sich das Unternehmen MMedia eine Ausweitung der Umsatzpotenziale. Unter Digitalisierung im unternehmerischen Kontext versteht man den Einsatz digitaler Technologien zur Veränderung eines Geschäftsmodells und zur Erschließung neuer Umsatz- und Wertschöpfungsmöglichkeiten; es ist der Prozess des Übergangs zu einem digitalen Unternehmen (vgl. Gartner 2021). Die Digitalisierung wird langsam anerkannt, als ein wichtiger Wegbereiter für Innovationen. Digitale Transformation bringt unübertroffene Möglichkeiten und Fähigkeiten für Wachstum und Wertschöpfung. Keine der Chancen, kann jedoch realisiert werden, ohne sich mit den damit verbundenen Risiken. Jedoch überwiegt dabei das Risiko für jene Unternehmen, die sich bewusst gegen die Digitalisierung und die einhergehenden Möglichkeiten stellen, um an bestehenden Geschäftsmodellen und Strukturen festzuhalten (vgl. Digital Marketing Institute 2021).

Zukünftig soll die Nutzung des Filmangebots von MMedia, sowie der Kauf von Filmmusik über eine Video-Streaming-Plattform für die Kunden abgewickelt werden. Weiterhin soll die Distribution von „digitaler Musik“ über eine Vielzahl von Online-Shops mit hohem Bekanntheitsgrad ablaufen. Diese Online-Shops sollen zugleich zur Vermarktung des CD und Schallplattensortiments dienen. Zur optimalen Ressourcennutzung wird von dem Aufbau eines eigenen Online-Shops vorerst abgesehen. Die Veränderung der Unternehmensstrategie ist eine Antwort auf die sich wandelnden Marktverhältnisse. Der Umsatz im Segment Video-Streaming (SVoD) wird in Deutschland Ende 2021 etwa 63.320 Mio. € betragen. Weiterhin wird laut Prognosen dieses Wachstum im Jahr 2025 zu einem Marktvolumen von 96.220 Mio. € führen, was einem erwarteten jährlichen Umsatzwachstum von 11,03% entspricht (vgl. Statista (1) 2021). Im Jahr 2020 haben die gesamten Umsätze von Anbietern von Pay-TV und Paid-Video-on-Demand über 4 Mrd. an Umsatz überschritten (vgl. Abbildung 1). Im Gegensatz zu diesem kontinuierlichen Wachstum sind im Bereich der Musik-Downloads rückläufigen Umsatzergebnisse zu beobachten. So lagen die Umsätze für Musikdownloads in Deutschland im Jahr 2020 bei rund 74 Mio. Euro. Vergleichsweise konnte zu den Hochzeiten des Musikdownloads in den Jahren 2012 und 2013 das Umsatzvolumen noch bei mehr als 250 Mio. Euro verzeichnet werden (vgl. Abbildung 2). Im Gegensatz dazu ist der Markt für Musik-Streaming deutlich gewachsen, im Jahr 2020 ergaben die Umsätze mit Abonnements in Deutschland rund 1,13 Mrd. Euro. Dies entspricht einem Wachstum von 24,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr (vgl. Statista (2) 2021). Diese Umsatzdaten bestätigen den Trend, dass Musik-Streaming langfristig den Musik-Download ablösen wird.

1.2 Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit

In der Einleitung wurde ein Überblick über die Problemstellung der Fallstudie gegeben und durch eine Vorstellung aktueller Daten und Fakten ein thematischer Einblick vermittelt. In dem anschließenden Hauptteil wird zuerst die theoretische Fundierung einer erfolgreichen Implementierung eines neuen Geschäftsmodells erläutert. Dies erfolgt beginnend mit dem zweiten Kapitel, in dem die theoretischen Grundlagen, sowie notwendige Methoden aus der Literatur vorgestellt werden. Anschließend werden im darauffolgenden Kapitel 3 die theoretischen Grundlagen auf die vorliegende Problemstellung angewendet und eine qualitative Lösung herausgearbeitet. Das Ergebnis der Bearbeitung bildet eine Geschäftsstrategie zur weiteren Implementierung für das Unternehmen MMedia. Im letzten Kapitel werden die Inhalte der Bearbeitung für den Leser zusammengefasst und anschließend eine Handlungsempfehlung formuliert.

2. Theoretische Fundierung

Im folgenden Kapitel wird die theoretische Fundierung erläutert, welche die Grundlage für die Konzeptionierung eines Geschäftsmodell bildet. Somit wird für den Leser ein Grundverständnis des Themenfeldes vermittelt, um im anschließenden Praxisteil, die Verknüpfung aus Theorie und Anwendung der Methoden, zu vereinfachen.

2.1 Grundlage des Geschäftsmodells – Das Business Model Canvas

Das Business Model Canvas bildet die theoretische Fundierung in Literatur und Praxisanwendung für Unternehmen, mithilfe der Bearbeitung des Canvas entsteht für das Unternehmen eine Art Landkarte, die als Hilfsmittel für die Entwicklung eines erfolgreichen Geschäftsmodells dient. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell ermöglicht einem Unternehmen die Aussicht auf Umsätze. Das Business Model Canvas wurde von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelt und besteht aus neun Kategorien (Osterwalder/ Pigneur 2012, S.18 ff.). Auf Basis dieser entstand die bekannte Grafik als „One-Pager“. Sie gilt in Unternehmen über Ländergrenzen hinweg als Leitfaden zur Erstellung eines erfolgreichen Business Models und dient auch in dieser Arbeit als Hilfsmittel:

Die Kundensegmente bilden den Hauptfokus des Geschäftsmodells, da die potenziellen Kunden über den Kauf und sogleich den Erfolg des Geschäftsmodells entscheiden. Mithilfe des Modells wird ein Nutzen für das bestimmte Segment definiert. Werteangebote stehen für Zusammenschlüsse aus Produkten und Dienstleistungen, mit dem Ziel, den Kunden einen Nutzen zu liefern. Ein Wettbewerbsvorteil kann durch Werte geschaffen werden, die sich von denen des Wettbewerbs aufgrund ihrer Besonderheit abgrenzen. Die Elemente eines Werteangebots sind definiert als Preis, Design, Bequemlichkeit und Reduzierung der Kosten (Osterwalder et al. 2012, S.20). Kanäle stellen Informationspfade dar, über die eine Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen hergestellt bzw. aufrechterhalten wird. Der Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden erfolgt persönlich, sowie automatisiert z.B über das Versenden von Newslettern oder der Kontakt via Internet. Durch die Verwendung unterschiedlicher Kanäle erhöht das Unternehmen die Wahrscheinlichkeit von erfolgreichen Kontaktpunkten mit den Kunden, die wiederum zur Steigerung des Bekanntheitsgrades der Produkte und letztlich zum Verkauf führen. Je nach Industrie kann außerdem mithilfe eines After-Sales-Services die Kundenzufriedenheit nach dem Kauf gesteigert werden und zu weiteren Käufen führen. Kundenbeziehungen beschreiben sowohl den erfolgreichen andauernden Kontakt mit den Kunden sowie die Akquise neuer Kunden. Das Unternehmen unterscheidet bei der Art der Kundenbeziehung zwischen den Möglichkeiten persönlich, automatisiert oder Selbstbedienung. Weiterhin können Unternehmen diese Möglichkeiten kombinieren, um in einem Kundensegment die Bedürfnisse der einzelnen Kunden, welche sich hinsichtlich ihrer Präferenzen unterscheiden können, zufriedenzustellen. Außerdem ist eine Unterscheidung von Zahlungsmodellen notwendig, welche für das anvisierte Kundensegment und Geschäftsmodell die größtmöglichen Absatzzahlen ermöglichen. Dabei entscheidet sich das Unternehmen entweder für die Verwendung von Einzeltransaktionen oder Abonnements. Einnahmequellen basieren auf den Möglichkeiten von Zahlungsmodellen, mithilfe derer Unternehmen Umsätze generiert und Zahlungsströme gesichert werden. Dabei kann zwischen einmaligen Zahlungen und wiederkehrenden Zahlungen unterschieden werden. Wiederkehrende Zahlungen können auch untergliedert werden, beispielsweise in Leasing oder Vermietung (Osterwalder et al. 2012, S. 27). Schlüsselressourcen beschreiben Ressourcenquellen, welche benötigt werden, um Aufwände zur Leistung des Werteangebots zu bedienen. Ohne die nötigen Ressourcen ist es für das Unternehmen nicht möglich, bestehende Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten und neue Marktsegmente zu erschließen. Schlüsselaktivitäten beschreiben jegliche Aktivitäten, die notwendig sind, um die erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells zu gewährleisten. Hierzu gehören unter anderem Aktivitäten der Produktion, sowie die Vermarktung des Produkts. Die Kostenstruktur beschreibt die Kosten, die bei der Bereitstellung der Schlüsselressourcen sowie der Finanzierung der Schlüsselaktivitäten benötigt werden (vgl. Osterwalder et al. 2012, S. 22 ff.).

2.2 Wertearchitektur und Wertemechanik in einem Geschäftsmodell

Die Rahmenbedingung für den Austausch von Prozessen innerhalb eines Geschäftsmodells wird als Wertearchitektur bezeichnet. Den Kern bilden dabei Interaktionen zwischen verschiedenen Akteuren, welche sowohl Angebot als auch Nachfrage bilden. Bei den Interaktionen werden Leistungen und Gegenleistungen, auch Gratifikation genannt, ausgetauscht; diese Austauschprozesse können weiterhin auch als Transaktionen bezeichnet werden. Dabei haben die Akteure eine Erwartung an die Leistung und die Erfüllung (vgl. Hoffmeister 2017, S. 254). Jede Transaktion ist dabei eine Aktion, die Anfang und Ende besitzt, wobei das definierte Ende als Zielsetzung beider Akteure besteht. In einer abstrahierten Darstellung lassen sich Geschäftsmodelle zweiseitig abbilden. Diese sind in ihrem Aufbau ähnlich, sie unterscheiden sich dahingehend, dass die Zielsetzung des jeweiligen Akteurs entgegengesetzt (spiegelverkehrt) besteht. Diese Austauschbeziehungen werden als Wertemechanik definiert, sie lassen sich unendlich erweitern, wenn die definierten Austauschprozesse mit dritten Akteuren verknüpft und in ihrem Ablauf wiederholt werden (vgl. Abbildung 3 & 4).

3. Praktische Umsetzung der theoretischen Fundierung

Im folgenden Abschnitt werden auf Basis der theoretischen Fundierung, die Inhalte in einer praktischen Umsetzung angewandt. Dabei wird das Business Model Canvas nach Osterwalder verwendet, um dieses für einen Video-Streaming-Dienst, sowie einem Online-Shop für Musik zu definieren. Anschließend wird mithilfe der Ergebnisse ein digitales Geschäftsmodell für das Unternehmen MMedia entwickelt, sowie eine Unternehmensstrategie formuliert.

3.1 Untersuchung des Geschäftsmodells & Business Model Canvas eines Video-Streaming-Dienst am Beispiel Netflix

Ein repräsentatives Unternehmen für einen erfolgreichen Video-Streaming-Dienst ist Netflix. Der Anbieter wurde 1997 gegründet und begann mit einem Geschäftsmodell, welches DVDs in einem Subskription-Modell an seine Kunden per Post versendete. Das Unternehmen antizipierte frühzeitig eine Veränderung in der Marktstruktur, mit den Verbesserungen der Internetleistungen und dem Kundenbedarf. So erweiterten sie die Geschäfte im Jahr 2007 mit der Einführung einer Online-Mediathek, die das bisherige Modell der Videothek schnell ablöste. Auf diesem Wege hat das Unternehmen die digitale Transformation im Videobereich vorangetrieben und umgewälzt.

Heute ist das Hauptgeschäft des Unternehmens ein abonnementbasierter Streaming-Dienst, der Online-Streaming aus einer Bibliothek von Filmen und Fernsehserien anbietet, darunter auch selbst produzierte (vgl. Keating 2012). Netflix nutzt für ihr Geschäftsmodell das Basismuster der Virtualität, darunter versteht man, dass der Akteur (Netflix) seinem Endkunden seine Produkte digital anbietet und er auf diese digital und jederzeit uneingeschränkt darauf zugreifen kann (vgl. IU 2021, S 49).

Im Juli 2021 hatte Netflix 209 Mio. Abonnenten in über 190 Ländern und ist mit über 52 % Marktanteilen der erfolgreichste Video-Streaming-Dienst vor Amazon Prime Video (vgl. Statista (1) 2021). Ein Muster, welches Netflix aufweist, ist die Nutzengenerierung durch Matchmaking mithilfe von indirekten Netzwerkeffekten. Der Grundgedanke ist dabei, so viele Leistungsmatches wie möglich herzustellen, dabei sind beide Seiten (Leistungsanbieter und Nutzer) zufrieden. Außerdem wollen die Anbieter weiterhin Leistungen erbringen und anbieten, wenn sie genügend Matches erhalten. Durch ansteigende Zahlen der Abonnenten im Netzwerk steigt weiterhin die Attraktivität der Leistung (vgl. IU 2021, S. 51). Netflix Geschäftsmodell basiert auf der Verwendung eines Subskription-Modells. Das Subskription-Modell, auch Abonnement-Geschäftsmodell genannt, beschreibt die die Art und Weise, wie die Einnahmen erzielt werden, sodass ein Kunde wiederkehrende Zahlungen für einen längeren Zugang leistet, anstatt einen hohen einmaligen Preis zu zahlen (vgl. Investopedia 2021).

Bei genauerer Betrachtung des Business Model Canvas von Netflix zeigt sich, dass die relevanten Kundensegmente Personen sind, die ein Interesse für Filme, Serien und Dokumentationen aufweisen. Die Inhalte decken dabei die Interessen von verschiedenen Altersgruppen ab, es gibt Inhalte für Erwachsene und Rubriken für Kinder, mit Möglichkeit die Auswahl darauf zu beschränken. Das Werteangebot von Netflix bildet eine Videothek mit einer großen Auswahl an Inhalten, durch eine Suchfunktion kann entweder ein spezifischer-, oder durch das Stöbern in den Kategorien ein passender Titel ausgewählt werden. Mithilfe eines Algorithmus erhält der Nutzer Vorschläge, diese basieren auf seinen bereits gesehenen Titeln, sowie einer Schnittmenge aus Nutzern, die ähnliche Titel gesehen haben. Der jeweilige Account kann, je nach gebuchter Stufe des Abonnements, von mehreren Nutzern zeitgleich verwendet werden. Diese können eigene Konten erstellen und ihren Avatar den persönlichen Wünschen anpassen. Somit wird garantiert, dass jeder Nutzer auch nur die Vorschläge erhält, die für ihn wirklich zugeschnitten sind. Neben der Anzahl an möglichen Nutzern in einem Account kann auch die bevorzugte Streaming-Qualität ausgewählt werden. Die Kanäle, über die Nutzer Netflix erreichen können, sind die Website des Anbieters, sowie die Netflix-App, welche über verschiedene Geräte wie Smartphones und Tablets, TVs und Gaming Konsolen aufgerufen werden können. Die Kundenbeziehungen werden durch einen direkten Kundenservice, mit mehreren möglichen Berührungspunkten bedient. So erhält der Kunde Unterstützung über Telefon und E-Mail, sowie der Möglichkeit über den Live-Chat und direkten Social-Media-Kontakt zu kommunizieren. Neben dem direkten Anfragen von Bestands- und Neukunden, wird weiterhin der Kontakt durch Vertriebsabteilungen über den Umlauf von Gutscheinen, sowie dem Auftritt über die gängigen Social-Media-Kanäle wie Twitter, Facebook und Instagram, gepflegt. Auch durch den Auftritt auf TikTok wird mithilfe von Testimonials der Plattform mit kreativen Inhalten die Aufmerksamkeit potenzieller Nutzer generiert (vgl. TikTok Netflix 2021). Die Einnahmequellen basieren auf der Verwendung der bereits erwähnten Subskription-Modelle, dabei hat der Kunde die Möglichkeit, sich zwischen Basis-, Standard- oder Premium-Account zu entscheiden. Die Angebote unterscheiden sich dahingehend, dass bei der Basisversion Videos in Standard-Auflösung (480p), von einem Gerät, bei der Standardversion in Full HD (1080p) von zwei Geräten und in der Premiumversion in Ultra-HD (4K) von bis zu vier Geräten zeitgleich geschaut werden kann. Die Schlüsselressourcen, die für einen erfolgreichen Betrieb aufgebracht werden, sind in Form von Humankapital, Web- sowie App-Entwickler, die für die Erstellung, den Betrieb und die stetige Weiterentwicklung der Website und App zuständig sind; weiterhin werden Schauspieler und weitere Mitarbeiter für die Produktion der eigens produzierten Netflix Inhalte benötigt. Außerdem benötigt Netflix Mitarbeiter für den administrativen Aufwand des ständigen Betriebs. Den technologischen Aspekt der Schlüsselressourcen bilden Kundendaten, sowie die Algorithmen, die zur Verbesserung der Kundenerfahrung, ständig angepasst werden. Die Schlüsselaktivitäten sind übereinstimmend mit den Schlüsselressourcen auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens verteilt. Bisher wurden bereits wichtige Partner für die Erstellung der unternehmensfremden Inhalte genannt, der zuständige interne Unternehmensbereich ist für die Akquise und Lizenzierung verantwortlich. Für die Erstellung eigener Inhalte sind Produktionsteams verantwortlich. Zur Steuerung der Finanzdaten sind Aktivitäten von Finanz und Controlling Bereichen nötig, ebenso wie die Vermarktung durch Marketing und Vertrieb. In den Bereichen Data Analytics, Forschung und Entwicklung werden die Fortschritte der Algorithmen und zukunftsträchtigen Innovationen vorangetrieben. Netflix benötigt wichtige Schlüsselpartner zur Sicherstellung des unternehmerischen Erfolges, dazu gehören unter anderem die externen Produktionsfirmen, sowie Hersteller von Hardware, mit denen der Zugriff auf die Applikation gewährt sind, wie beispielsweise TV und Konsolenhersteller. Auch Anbieter, die vergleichbare Produkte anbieten und somit als Wettbewerber von Netflix auftreten, sind Schlüsselpartner. Dazu gehören z.B. Amazon und Sky, durch deren wachsendes Angebot an Inhalten ist eine Kooperation nicht auszuschließen, um den Kunden eine Vielzahl an Angeboten zu liefern. Zuletzt sind Partner anzuführen, die zur Bereitstellung der Infrastruktur benötigt werden, dazu gehören Internetdienste wie Telekom oder Sprint. Die Kostenstruktur beinhaltet zuletzt die Administration der internen Geschäftsfelder, welche bereits detailliert dargestellt wurden, ebenso wie die Produktion und Lizenzakquise von Inhalten (vgl. Abbildung 5).

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