Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufoau des Assignments
2. CHANGE MANAGEMENTALS FUHRUNGSAUFGABE
2.1 Grundlagen des Change Managements
2.1.1 Definition Change Management
2.1.2 Grunde fur das Scheitern von Veranderungsprozessen
2.1.3 Widerstand
2.1.4 Modelle des Change-Management-Prozesses
2.2 Change Management als Fuhrungsaufgabe
2.2.1 Die Fuhrungskraft als Betroffener und Gestalter der Veranderung
2.2.2 Die Einbindung der Mitarbeiter fordern
2.2.3 Situative Fuhrung - Anpassung an die Phasen des Wandels
2.2.4 Umgang mit Widerstanden
2.2.5 Anforderungen an Fuhrungskrafte - Zusammenfassung
2.3 Handlungsempfehlung fur Unternehmen
3. FAZIT
LITERATURVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
Die Dynamik der uns umgebenden Arbeitswelt steigt immer schneller. Unternehmen mussen mit Veranderungsfahigkeit auf die sich standig wandelnden Rahmenbedingungen reagieren, urn heute erfolgreich am Markt bestehen zu konnen. Andernfalls werden sie uberholt. Manche Branchen sind dahingehend besonders schneller Veranderung unterworfen, z. B. wenn die Digitalisierung eine grofte Rolle im Geschaftsmodell spielt. Aber auch traditionellere Wirtschaftszweige spuren Druck, bedingt durch Globalisierung, Internationalisierung und Digitalisierung.
Das Change Management (im Folgenden: CM) sucht Wege, mit diesem Wandel moglichst optimal umzugehen. „Die Anzahl der Unternehmen, die Change Management (...) als eine wichtige Oder sehr wichtige Aufgabe einstufen, nahert sich der 100% Marke. Diese Aussage wird durch verschiedene Studien belegt."1
Nun ist aber der Mensch generell nicht der groftte Freund von Veranderung. Sicherlich wird die immer mehr ins Arbeitsleben eintretende Generation Z das etwas verandern, da sie mehr an Unsicherheiten gewohnt ist. Trotzdem: Der Mensch leistet Widerstand gegen Veranderung, denn sie bedroht sein Sicherheitsbedurfnis. Das ist auch mit einer der Hauptgrunde, warum viele CM-Prozesse fehlschlagen.2
Wenn man sich vor Augen fuhrt, dass ,,nach wie vor bis zu 70 Prozent aller Veranderungsprojekte scheitern"3, entsteht die dringende Notwendigkeit, die Navigation der Mitarbeiter durch den Veranderungsprozess zu verbessern. Der Fuhrungskraft kommt hier eine entscheidende Rolle zu. Ihre Fahigkeiten sind ein bestimmender Erfolgsfaktor fur das Gelingen eines jeden Veranderungsprozesses.
1.2 Ziel und Aufbau des Assignments
Das Ziel des Assignments ist es, CM als uberaus wichtige Fuhrungsaufgabe zu konkretisieren und systematisch darzustellen. Im Zuge dessen sollen Handlungsempfehlungen fur Fuhrungskrafte im Veranderungsprozess entwickelt werden. Der Fokus liegt auf dem mittleren Management, welches in direktem Kontakt mit den Mitarbeitern den Veranderungsprozess umsetzt.
Zunachst wird das Thema CM grundlegend eingefuhrt. Neben einer Definition werden Grunde fur das Scheitern von CM-Prozessen, der Widerstand der Mitarbeiter sowie der typische Ablauf eines Veranderungsprozesses erlautert. Darauf aufbauend wird CM als Fuhrungsaufgabe konkretisiert. Die Rolle der Fuhrungskraft als Gestalterwie auch Betroffener bildet dazu die Grundlage. Partizipative Fuhrung, situative Fuhrung anhand der Phasen der Veranderung sowie das Eingehen auf Widerstande werden dargestellt und ermoglichen die Zusammenfassung der wichtigsten Anforderungen an Fuhrungskrafte im CM-Prozess. Resultierende Handlungsempfehlungen fur Unternehmen werden geschildert.
In einem abschlieftenden Fazit werden die Ergebnisse zusammengefasst, methodische Kritik geauftert und ein Ausblick formuliert.
2. CHANGE MANAGEMENTALS FUHRUNGSAUFGABE
2.1 Grundlagen des Change Managements
2.1.1 Definition Change Management
Im wirtschaftlichen Zusammenhang beschreibt Change (zu Deutsch: Wandel, Veranderung) eine Bewegung des Unternehmens von einem Ausgangspunkt zu einem Zielzustand.4 Das CM strebt eine moglichst optimale Ausgestaltung dieses Weges an.5 Es fuftt nicht auf einer Theorie, sondern auf Erfahrungswissen. In der Literatur sind daher eherAbgrenzungsversuche als Definitionen vorzufinden.6 Jedoch sind sich die Experten einig, dass es nicht urn Techniken Oder Strategien geht, die den Inhalt derVeranderung in den Fokus rucken - wie zum Beispiel die Notwendigkeit, Teile der Produktion zu automatisieren. Vielmehr geht es urn die Ebnung des Weges, urn das Schaffen gunstiger Infrastrukturen fur einen erfolgreichen unternehmerischen Wandlungsprozess - unabhangig davon, was sich andert. Dabei werden als Ansatzpunkte Struktur (Aufbauorganisation), Strategie (Prozesse, Ablauforganisation), Kultur sowie das Individuum benannt.7 Der Mitarbeiter bildet gewissermaften die Schnittmenge dieser Punkte. Auf ihn richtet sich der Blick des CMs.
Dabei werden nur tiefgreifende Veranderungen unter der Bezeichnung CM subsummiert. Denn einfache „funktions- Oder bereichsubergreifende Aufgabenstellungen sind am besten mit Hilfe von Projektmanagement zu losen. Haufig konnen die Losungen implemented werden, ohne die Organisation in Ablaufen und Strukturen wesentlich zu verandern. Mussen sie doch auch dort verandert werden, dann spricht man von Change-Projekt."8 Es ist wichtig fur die Unternehmensleitung, diese Unterscheidung genau zu treffen, urn je nach Situation die passenden Maftnahmen zu ergreifen. Ein CM-Prozess benotigt eine viel groftere Aufmerksamkeit, mehr Ressourcen und mehr Zeit.
Beispiele fur CM-Prozesse waren demnach die Einfuhrung einerfirmenumspannenden Projekt- Oder HR-Software, die Neugestaltung von Prozessen Oder die Digitalisierung des Vertriebs.
2.1.2 Grunde fur das Scheitern von Veranderungsprozessen
Wie eingangs erwahnt, scheitern bis zu 70 % der Veranderungsprozesse in Unternehmen - ein eklatant hoher Wert. Eine Vielzahl von Grunden bedingen dies.
Faktoren wie eine unklare Zielsetzung, zu wenig Zeit und eine ungenugende Prozesssteuerung stehen neben Grunden, die sich direkt auf die Ebene Mitarbeiter/Fuhrungskraft beziehen. Hier sind vor allem zu nennen:9
- Ebene der Unternehmensleitung: unzureichendes Engagement, fehlende Unterstutzung sowie Uneinigkeit,
- eine luckenhafte Oder zu spate Information und Integration der Mitarbeiter,
- die mangelnde Akzeptanz durch die Mitarbeiter bzw. die fehlende Moglichkeit zur Bewaltigung von Angsten und Widerstanden,
- die Vernachlassigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung.
Lauer10 sieht Widerstand als wichtigsten Faktor an und konkretisiert mithilfe empirischer Meinungsforschungsergebnisse, dass dieser nicht nur von der Belegschaft11, sondern auch vonseiten des Mittel-Managements12 ausgeht. „Vorstand, Aufsichtsrat und Investoren mussen hingegen zu den Treibern des Wandels gerechnet werden."13
2.1.3 Widerstand
Unter Widerstand versteht man „mentale Barrieren, die sich in einer aktiven Oder passiven Ablehnung14 von Veranderungen zeigen."15
Rationale Widerstande konnen oft mit logischen Argumenten entkraftet werden. Kann zum Beispiel dem Mitarbeiter nachvollziehbar erlautert werden, dass eine Umstrukturierung der Abteilung notwendig ist, damit die Kundenwunsche besser befriedigt werden und das Unternehmen langfristig seine Marktfuhrerposition halten kann, akzeptiert er unter Umstanden seine Versetzung in eine andere Abteilung mit dem Wissen, dass der langfristige Erhalt seines Arbeitsplatzes so gewahrleistet wird. Lohnkurzungen, Versetzungen und Stellenstreichungen erwecken nicht erklarungsbedurftige Widerstande - es liegt auf der Hand, dass sie adressiert werden mussen.
Schwerer vorauszusehen und zu handhaben sind hingegen die erklarungsbedurftigen Widerstande. Auf emotionaler Ebene kann beim Mitarbeiter die Angst entstehen, von den neuen Rahmenbedingungen uberfordert zu werden Oder den bis dato erreichten Status zu verlieren.16 Beides wird ungern offen angesprochen. Allerdings kann mithilfe eines einfuhlsamen Mitarbeitergesprachs diesen Ursachen auf den Grund gegangen werden, wenn eine ausreichende Analysefahigkeit auf beiden Seiten vorhanden ist. Noch schwerer zu erkennen sind Widerstande, die auf bestimmten psychologischen Abwehrreaktionen beruhen. So lasst sich eine A-priori-Ablehnung gegenuber Fremdem beobachten17, die sich beispielsweise in der Zuruckweisung von externen CM-Beratern Oder kulturellen Praktiken bei auslandischen Firmenubernahmen zeigt. Auch das Phanomen der Reaktanz18 spielt eine wichtige Rolle - der Mensch tendiert dazu, auf Freiheitseinschrankungen widerstandig zu reagieren. In CM-Prozessen wird oft die Eigenstandigkeit einer Stelle zunachst eingeschrankt, und die zur Veranderung notwendigen Arbeitsschritte werden diktiert. Dies kann zu Reaktanz fuhren.
Eine weitere Erklarung fur eine psychologische Abwehrreaktion ist das menschliche Grundbedurfnis nach Stabilitat und Sicherheit.19 Rituale und Gewohnheiten, der bekannte Arbeitsplatz mit geregeltem Einkommen, vertrauten Kollegen, konstanten Prozessen und IT-Tools geben dem Arbeitnehmer diese Stabilitat. Je intensiver die Storung dieser Gewohnheiten und je sensibler das Individuum ist, desto grower ist der resultierende Stress und desto vehementerfallt auch die Ablehnung des Veranderungsprojektes aus.20
2.1.4 Modelle des Change-Management-Prozesses
Um Handlungsanweisungen fur die Fuhrungskrafte erarbeiten zu konnen, ist es notwendig, den CM-Prozess detailliert in seiner Chronologie zu betrachten. „Grundsatzlich lassen sich bei Individuen, Gruppen oderOrganisationen immerahnliche Veranderungsablaufe feststellen, die jeweils durch spezifische Handlungsweisen gekennzeichnet sind.“21 Weite Verbreitung in der Fachliteraturfindet dabei die sog. Veranderungskurve22 sowie der von dem schwedischen PsychoIogen Claes F. Janssen entwickelte Kreislauf„Haus derVeranderung", in Abbildung 123 integriert dargestellt.
Nach der Vorahnungsphase, in der bereits Geruchte im Unternehmen kursieren, kommt es zu einem Schock bei der Verkundung der geplanten Anderungen, die der Einzelne nicht mehr mit bewahrten Handlungsmustern bewaltigen kann. In derVerneinungsphase steigert sich der Mitarbeiter in die Vorstellung hinein, dass er sich personlich nicht verandern muss, urn die Situation zu verbessern, Oder er verdrangt sie. Auf diese starke Selbstuberschatzung folgt irgendwann die Einsicht fur die Notwendigkeit derVeranderung und die emotionale Akzeptanz der Situation. Dieses sog. Tai der Tranen ist krisen- und schmerzhaft, beinhaltet aber auch das Potenzial fur den Umschwung. Nun werden die neuen, innovativen Verhaltensweisen ausprobiert und eingeubt, positives Feedback wirkt antreibend. Ihre Verfestigung fuhrt zu einer grofteren Handlungsflexibilitat, einem Anstieg der Kompetenz und zurweiteren Integration dieser in das eigene Handlungsrepertoire.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Veranderungskurve und Haus der Veranderung, integrierte Darstellung.
Das Modell „Haus derVeranderung", im unteren Bereich abgebildet, beschreibt im Prinzip inhaltlich einen ahnlichen Phasenablauf des Veranderungsprojektes.
2.2 Change Management als Fuhrungsaufgabe
Das Verhalten der Fuhrungskraft im Veranderungsprozess ist wesentlich fur dessen Erfolg. Zwar kommen den Initiatoren des Wandels, der obersten Fuhrungsriege, auftert wichtige Aufgaben besonders zu Beginn des Prozesses zu24, hier soil jedoch als Schwerpunkt das mittlere Management betrachtetwerden. Es ist besonders bei der Implementierung derVeranderungen im Zusammenspiel mit den Mitarbeitern gefordert, also zentral verantwortlich fur die Bearbeitung von Widerstanden und die rechtzeitige Integration und Information der Mitarbeiter.
[...]
1 Vgl. Lauer, Change Management, S. 5.
2 Vgl. Bartscher, Methoden und Praxisbeispiele, S. 54-55
3 Bartscher, Methoden und Praxisbeispiele, S. 54
4 Vgl. Steinle, Ganzheitliches Management, S. 679
5 Vgl. Lauer, Change Management, S. 4
6 Vgl. Bartscher, Grundlagen und Konzepte, S. 8.
7 Vgl. Lauer, Change Management, S. 7
8 Hartwich, Fuhrung in Veranderungsprozessen, S. 114
9 Vgl. Bartscher, S. 54 -55, (basierend auf Untersuchungen von C4 Consulting & TU Munchen, 2007, S.7 sowie Bearingpoint, 2007, S.8)
10 Vgl. Lauer, Change Management, S. 50
11 mit Schwerpunkt auf den ausfuhrenden Mitarbeitern
12 Fuhrungskrafte, die zwischen Top-Management und Mitarbeitern angesiedelt sind und meist fur die Umsetzung von CM-MaBnahmen verantwortlich sind.
13 Lauer, Change Management, S. 50
14 Aktive Ablehnung kann verbal - in Form von Widerspruch - Oder nonverbal - durch Unruhe, Streit, Intrigen Oder Geruchte - erfolgen. Passive Ablehnung druckt sich aus durch Ausweichen, Schweigen, Bagatellisieren in verbaler und durch Lustlosigkeit, Fernbleiben, Unaufmerksamkeit in nonverbaler Form. Vgl. Bartscher, Methoden und Praxisbeispiele, S. 10
15 Vahs, Organisationen, S. 329
16 Letzteres wird „politischer Widerstand" genannt, vgl. Bartscher, Methoden und Praxisbeispiele, S. 5
17 Psychologische Forschungen haben ergeben, dass der Mensch die Umwelt durch Unterschiedlichkeiten klassifiziert und so fremde Gruppen zunachst ablehnt, selbst wenn sie einen groBen Anteil an Ubereinstimmung autweisen. Es sind also universelle Mechanismen beim Menschen zu beobachten, die die Entstehung von Vorurteilen begunstigen, vgl. Lauer, Change Management, S. 53
18 Reaktanz bezeichnet eine gezeigte Verhaltensweise, deren Ziel es ist, die wahrgenommenen EinbuBen von Freiraumen wieder aufzuheben, Begriffgepragtdurch Brehm, 1966, vgl. Bartscher, Methoden und Praxisbeispiele, S. 13
19 Vgl. Bedurfnispyramide nach Maslow, 1954
20 Vgl. Wilhelm, Warum Veranderungsprozesse misslingen, S. 9
21 Bartscher, Methoden und Praxisbeispiele, S. 23
22 Sie ordnet die vom Mitarbeiter wahrgenommene Kompetenz zur Veranderungssteuerung dem zeitlichen Fortschreiten des Prozesses zu.
23 In Anlehnung an Bartscher, Methoden und Praxisbeispiele, S. 21-29
24 Nach Kotter: Gefuhl derDringlichkeit furden Veranderungsbedarfschaffen, eine tragfahige Koalition bilden, Vision und Strategie entwickeln, Vision und Strategie kommunizieren, vgl. Bartscher, Methoden und Praxisbeispiele, S. 47.