Risikopotenziale der Post-Merger-Phase. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in das Themengebiet
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemdarstellung
1.3 Ziele und Forschungsfragen
1.4 Abgrenzung des Themas
1.5 Struktur

2 Theoretische Grundlagen der M&A-Transaktionen
2.1 Die begriffliche Darstellung: Mergers & Acquisitions
2.2 Formen von Mergers & Acquisitions
2.2.1 Form 1: Unternehmenskooperationen
2.2.2 Form 2: Unternehmensverknüpfungen
2.3 Ausrichtungen von Mergers & Acquisitions
2.4 Die Beteiligten in einem Mergers & Acquisitions-Prozess
2.5 Grundlegende Prozesse im Mergers & Acquisitions-Management
2.5.1 Akquisitionsprozess
2.5.1.1 Strategische Konzeptionsphase
2.5.1.2 Transaktionsphase
2.5.2 Post-Merger-Integrationsprozess
2.5.2.1 Post-Merger-Integrationskonzeptphase
2.5.2.2 Post-Merger-Integrationsdurchführungsphase
2.5.2.3 Post-Merger-Integrationscontrolling-Phase
2.5.3 Demerger-Prozess
2.5.3.1 Demerger-Konzeptionsphase
2.5.3.2 Demerger-Durchführungsphase
2.5.3.3 Demerger-Controllingphase

3 Darstellung der Zielsetzung und Risikopotenziale in der Post-Merger-Integrationsphase
3.1 Die Definition und Abgrenzung in der Post-Merger-Phase
3.2 Der Aufbau in der Post-Merger-Phase
3.3 Die Integrationsziele in der Post-Merger-Phase
3.4 Risikopotenziale in der Post-Merger-Phase

4 Empirische Erhebung und Diskussion der Risiko- und Erfolgspotenziale in der Post-Merger-Integrationsphase

5 Handlungsempfehlung für die Post-Merger-Integrationsphase bezüglich Erfolgsfaktoren
5.1 Abgeleitete Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen zu dem Erfolgsfaktor: Führung / Zielsetzung
5.2 Abgeleitete Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen zu dem Erfolgsfaktor: Kommunikation
5.3 Abgeleitete Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen zu dem Erfolgsfaktor: Integration

6 Kritische Zusammenfassung und Fazit

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen der Unternehmenszusammenschlüsse (Quelle: Bieg/Kußmaul, 2006, S. 345)

Abbildung 2: Leistungswirtschaftliche Ausrichtung der Unternehmenszusammenschlüsse (Quelle: Jung, 2006, S. 130)

Abbildung 3: Stakeholder des M&A-Transaktionsprozesses (Quelle: In Anlehnung an Sauter-Sachs, 1992, S. 193)

Abbildung 4: (Quelle: Wirz, 2016, S. 109)

Abbildung 5: Grundlegender Prozess im M&A-Management (Quelle: Wirz, 2016, S. 117)

Abbildung 6: Definitionen von Post-Merger-Integration (Quelle: Wirz, 2016, S. 282)

Abbildung 7: Kern des Aufbaus des Post-Merger-Integrationsmanagements im M&A-Prozess (Quelle: Wirz, 2016, S. 285)

Abbildung 8: Strategische Zielsetzungen von M&A-Aktivitäten (Quelle: Meynerts-Stiller/Rohloff, 2015, S. 43)

Abbildung 9: Transaktionale / Transformatorische Führung (Quelle: in Anlehnung an Müller/Peham/Raich, 2010, S. 398)

Abbildung 10: Transformatorische und transaktionale Führungsrollen (Quelle: Dörr, 2007, S. 24)

Abbildung 12: Phaseninhalte und Phasenmaßnahmen / Integrationsphase (Quelle: in Anlehnung an Teng, 2010, S. 33)

Abbildung 13: Die Unternehmenskultur im Drei-Ebenen-Modell (Quelle in Anlehnung an Müller, 2007, S. 126)

Abbildung 14: Die Umkulturen der Unternehmenskultur (Quelle in Anlehnung an Chromy/Strok, 1998, S. 133)

1 Einführung in das Themengebiet

1.1 Ausgangslage

Verkauf und Kauf von Unternehmen bzw. ertragreichen Teilen des Unternehmens ist in der Globalisierung eine strategische Alternative im zukünftigen unternehmerischen Handeln. In dieser globalisierten Situation haben die Unternehmen wenig Zeit, um Märkte lange zu beobachten, sich den Mitbewerbern anzupassen oder sich durch neue Unternehmensbeteiligungen besser am Markt zu positionieren. Natürliches Wachstum der Unternehmen kann bereits zu viel Zeit kosten in Bezug auf die vermehrte Konkurrenz, somit müssen neue Geschäftsfelder durch Unternehmenszukäufe (M&A: Merger and Aquisition: Fusion und Übernahme) kompensiert werden. Hierbei wollen die Unternehmen neue Märkte erschließen, neue Techniken ohne langwierige Forschungs- und Entwicklungszeiten übernehmen sowie auch die Kompetenzen des neuen Unternehmens nutzen (Fachkräfte, Produktionsverfahren, Lizenzen, etc.). In dieser Situation werden die Anpassungsprozesse verkürzt, da auf vorhandene Grundlagen aufgebaut wird - dennoch birgt die Situation nach der Übernahme eines Unternehmens auch gewisse Akzeptanz- und Umsetzungsprobleme in den international agierenden Unternehmen, die eine erfolgreiche Übernahme stark behindern können. Diese Situation herrscht bei Unternehmen in Industrieländern vor, in denen Unternehmen ihre Expansion nicht mehr marktgerecht ausweiten können, um die Umsätze und Investitionsbereitschaft zu erhöhen, um hierdurch den aufkommenden Großunternehmen der Schwellenländer entgegenzutreten (Lucks, 2013, S. 3 f.). Weiterhin ist zu beobachten, dass in den letzten Jahren die chinesischen Investoren nicht nur in Europa und Groß-Britannien bezüglich Beteiligungen umgesehen und aktiv waren, sondern zunehmend in Deutschland im Bereich der mittelständigen Unternehmen ihren Fokus gelegt haben – somit den Betrieben mit hoher Technologieinnovation, die sie dringend benötigen (Lucks, 2013, S. 3 f.). Die Tradition von Unternehmenszuwachs durch Kauf von Unternehmen – also dem Merger hat in Nordamerika schon lange Tradition. Schon am Ende des 19. Jahrhunderts setzten signifikante Merger-&-Akquisitionswellen ein und auch in den siebziger Jahren erreichten die Transaktionsvolumen beachtliche Größenordnungen (Picot, 2012, S. 48 f.). Diese Entwicklungen sind verbunden mit einer weitaus höheren öffentlichen Relevanz des Themas wie in Europa. 45% der Arbeiter / Angestellten haben in Nordamerika in den 90ern bereits persönliche Erfahrungen mit Unternehmenszusammenschlüssen gemacht (Jansen, 2016, S. 83). Auch Europa hat einige Erfahrungen mit Fusionen – zum Beispiel Thyssen/Krupp oder auch Mannesmann/Vodafone sind große M&A-Transaktionen, die in Erinnerung bleiben, aber nie zu einer solchen Selbstverständlichkeit in der dortigen Wirtschaft angesehen werden. - diese Transaktionen waren Ausnahmen. Die Unternehmenszusammenschlüsse lösten in Europa eher Unbehagen und Abneigung aus und waren meist negativ belastet – bezogen unter anderem auf die Beispiele von feindlichen Übernahmen, bei denen die übernommenen Unternehmen zum großen Teil vernichtet und das Personal meist ohne Notwendigkeit entlassen wurden. Die geänderte Sichtweise auch in Europa war ungefähr kurz nach der Jahrtausendwende zu beobachten, denn hier nahmen die M&A-Transaktionen stetig zu – abgesehen von den Krisenjahren um 2007 wurden hier auch Megamerger durchgeführt wie zum Beispiel Daimler/Crysler, Dresdner Bank/Allianz oder auch Deutsche Bank/Postbank sowie VW/Porsche etc. (Handelsblatt. 2015, 07.07.2015). In diesen Jahren wurden einige Übernahme-Transaktionen im durchschnittlichen Mittelstandsbereich verzeichnet, so dass die M&A-Aktivitäten nicht mehr als etwas Besonderes angesehen wurden, im Gegenteil diese wirtschaftlichen Expansionsaktivitäten wurden als gute Option für den Mittelstand betrachtet, sich strategisch auszurichten (Müller-Stewens, 2016, S. 21f.). Auf den damaligen Kapitalmärkten wurden neue Finanzierungsformen kreiert und somit waren neue Möglichkeiten der Liquiditätssteigerung vorhanden, die diese M&A-Entwicklungen weiterhin förderten (Furtner, 2011, S. 17 f.). Bei dem zu untersuchenden Unternehmen stellt sich die Situation für ein internationales Engagement und somit für eine interkulturelle Zusammenarbeit bei der vorliegenden Übernahme durch ein französisches Unternehmen wie folgt dar: Alpiq InTec Schweiz AG ist im Bausektor in der Schweiz sehr erfolgreich etabliert. Die Übernahme durch die französische Unternehmung (Bouygues Construction) erfolgte als jetzige Tochterunternehmung zu: Bouygues Energie & Service InTec Schweiz AG.

Die französische Unternehmung ist sehr erfolgreich und eines der führenden in Europa im Bau- und Dienstleistungssektor tätig. Die Gebäudetechniksparte soll nach der Übernahme durch die französischen Synergien profitieren, so dass die gesamte Sparte Gebäudetechnik langfristig an der Spitze in diesem Bereich in der Schweiz tätig bleibt. Die Mitarbeiteranzahl dieser Sparte beläuft sich auf ca. 4.100 Angestellte.¹

1.2 Problemdarstellung

Der M&A-Markt hat sich seit den 90ern deutlich professionalisiert – das heißt, dass zum Beispiel die großen Beratungshäuser extra M&A-Abteilungen etabliert haben, um diesem wachsenden Marktgeschehen entgegenzukommen. Aber auch große Banken spielten eine zentrale Rolle in diesem Transaktionsgeschehen, große Anwaltskanzleien wurden relevante Partner bei Unternehmensakquisitionen und auch die Institutionen auf staatlicher Seite mussten bezüglich Gesetzgebung, Vertragsgestaltung und Bilanzbewertungen reagieren, um dieser Komplexität der M&A-Transaktionen zu begegnen (Grote, 2014, S. 92). Das Wissen der Unternehmensakquisitionen kann heutzutage eingekauft werden – dennoch haben viele Unternehmen, die auf diese Strategie der Expansion oder der Diversifikation setzen, bereits eigene Abteilungen mit geeignetem Personal aufgebaut. Insgesamt sollte beachtet werden, dass das know-how einen Kaufvorgang durchzuführen, nicht der Kern dieser Transaktion ist und somit nicht unbedingt den Wertzuwachs hierzu ausmacht. Der Zuwachs für das übernehmende Unternehmen erwächst nämlich erst in der Unternehmensintegrations-Phase – also in der Post-Merger-Phase, also der Phase, in der die übernommene Unternehmung so integriert wird, dass diese auch wirtschaftlich sinnvoll genutzt werden kann. Somit stellt sich hier die entscheidende Situation, wie die Übernahmeunternehmung diese Integrationsphase gestaltet und die Zielerreichung für den Merger effektiv umsetzen kann (Klein, 2019, S. 23 f.). M&A-Transaktionen sind tiefgreifende wirtschaftliche Situationen und eine organisatorische Herausforderung für die übernehmenden sowie für die übernommenen Unternehmen. In dieser Post-Merger-Phase können viele Fehler und Fehleinschätzungen gemacht werden, so dass diese Phase nicht erfolgreich gestaltet werden kann (Lindstädt/Wolff, 2014, S. 309). Somit kann hier eine enorme Wertvernichtung an Synergieeffekten, Personalressourcen, Unternehmenswerten etc. stattfinden, die volkswirtschaftlich bedeutende Auswirkungen haben – denn Studien haben gezeigt, dass mehr als 50% aller M&A-Aktionen bezüglich ihrer Zielsetzung scheitern (Lucks, 2013, S. 18 f., Klein, 2019, S. 23 f.). Die Hauptursache des Scheiterns wird in der Integrationsfähigkeit festgemacht – denn hier sind nicht nur betriebswirtschaftliche Fähigkeiten notwendig, sondern auch soziopsychologische Kapazitäten sowie Kulturelle Werteverständnisse notwendig, um Integration effektiv und nachhaltig zu gestalten. In diesen Integrationsphasen herrschen unter den übernommenen Mitarbeitern Ängste und ebenso bei den Führungskräften der Übernahmeunternehmung, da diese das Vertrauen schaffen müssen, dass diese Integration sinnvoll und notwendig ist. Externe Beratung kann hierbei gezielt eingesetzt werden, um Erfahrungswissen und Umsetzungstools nachhaltig anzuwenden. Diese externen Berater nehmen aber in der Regel nur eine unterstützende Rolle ein, die lenkende und integrierende Rolle sollte bei den zukünftigen Führungskräften liegen (Düsterhoff, 2016, S. 21-29).

Die Gestaltung der Integrationsphase eines Mergers kann nur gelingen, wenn die hierzu notwendigen Kompetenzen zumindest im Käuferunternehmen vorhanden sind. Zu Recht kann hier von einer vollkommen neuen unternehmerischen Kernkompetenz gesprochen werden, der zukünftig erhebliche Bedeutung zukommen wird (Düsterhoff, 2016, S. 21-29). Die Literatur erwähnt hierbei Meta-Kompetenzen für das Management des übernehmenden Unternehmens, die es gilt in der Integrationsphase strategisch zu beherrschen, da hierbei der Erfolg für das Gelingen der Unternehmensintegration abhängt (Meynerts-Stiller/Rohloff., 2015, S. 29).

Angefangen von dem Beherrschen des Projektmanagements, dass in den M&A-Prozessen die höchste Komplexitätsstufe von Geschäftsvorfällen darstellt. Diese Komplexität resultiert unter anderem aus dem hohen Grad an Unbekanntheit der notwendigen Informationen, die Anzahl der Beteiligten, der Tiefe und Breite der Unternehmensintegration sowie der kulturellen Unterschiede zwischen den beteiligten Organisationen und den handelnden Personen (Meynerts-Stiller/Rohloff., 2015, S. 30).

Eine weitere Meta-Kern-Kompetenz für den Erfolg der Integrationsphase ist das Change-Management. Merger bedeuten einen tiefen Eingriff in die Unternehmenswirklichkeit und sind für Führungskräfte und Mitarbeiter mit hohen Unsicherheiten verbunden. Das Unternehmen ist in erster Linie eine soziale Organisation mit verschiedenen Akteuren und Kulturen. Der Merger will letztendlich, dass die Organisation sich in Zahlen, Daten und Fakten positiv niederschlägt – hier muss sich diese Entwicklung unter sozialen Bedingungen in einem sozialen System aufgebaut und integriert werden. In dieser Integrationsphase muss sich der Merger über verschiedene Prozesse mit verschiedenen Akteuren im Klaren sein, dass Kommunikationswege, Strategieentwicklungen und auch kulturelle Unterschiede erörtert und verbunden werden müssen, um in einer geplanten Zielrichtung zu agieren (Große/Krebber/Lips. 2012, S. 49f.).

Die Strategiekompetenz ist für den Merger mit die wichtigste Kompetenz, denn in der Vorphase des Vorhabens muss sich dieser über die strategischen Auswirkungen seiner Akquisition bewusst sein. Aber genau in der Integrationsphase müssen diese Strategien, Visionen, Ziele den führenden Akteuren und Mitarbeitern nahe gebracht werden. Hier soll ein gemeinsames Target mit den Knowhow-Trägern erarbeitet und verfolgt werden. Dadurch sollen die Akteure inspiriert, involviert und gemeinsam die Ziele nach vorne tragen. Am Ende sollen diese Ziele mit einander vereinbart werden. Es muss somit Transparenz bestehen, die auch Informationen freilegt, die dem Merger eventuell hinderlich in seiner Zielverfolgung sind. Hier können durchaus Risiken aufkommen, die in einem entsprechenden Prozessabschnitt zu Konflikten führen können. Die positive Gestaltung dieser Kompetenz in der Integrationsphase bedeutet aber hingegen, eine neue Unternehmenseinheit als gemeinsame Orientierung zu schaffen, um weiteres Handeln einvernehmlich und zielorientiert zu gewährleisten (Weigang, 2016, S. 1-10).

In der Phase der Integration unter anderem auch der verschiedenen Kulturen in einer Unternehmensorganisation ist eine stabile, offene und tatkräftige Führung gefragt. Die Mitarbeiter orientieren sich generell an den direkten Vorgesetzten und ihrem Verhalten in der Organisation – und sind eher sensibel auf Dissonanzen in der formalen Merger-Kommunikation. Die Führungsunterschiede zwischen den Unternehmen führen zu enormen Konfliktpotenzialen, die den zielgerichteten Alltag erschweren oder sogar lahm legen. Hierbei entstehen ohne regulierende Eingriffe enorme Akzeptanz- und Anpassungsprobleme. In dieser Phase kann eine frühzeitig gelebte Gemeinsam-Kultur oder Teamkultur zu einer positiven Integrationsleistung führen. Somit ist hier unter anderem der richtige Führungsstil und die Anwendung der angemessenen Führungsinstrumente durch die Führungskräfte von hoher Bedeutung (Whitaker, 2012, S. 55f.).

Somit ergeben sich aus dieser wichtigen Post-Merger-Phase, die mit den Merger-Meta-Kompetenzen erfolgreich im Umfeld gestaltet werden können, einige Herausforderungen oder auch Risikopotenziale.

Zum einen kann zuerst die Führung / die Führungskräfte genannt werden – also die richtige Führung im Wandel der neuen Unternehmensorganisation. Die gemeinsame Zielsetzung, die gemeinsame Visionen zulässt und zu motivierenden Arbeitsweise veranlasst ist ein Risikopotenzial, wenn die Führung nicht akzeptiert wird oder/und sich nicht zielgerichtet durchsetzen kann (Doppler/Lauterburg, 2014, S. 126f.).

Auch die fehlende oder einseitig laufende Kommunikation, die Widerstände und Missverständnisse aufkommen lässt, ist eine sehr hemmende und negative Ausrichtung in dieser wichtigen Integrationsphase (Szyperski et al., 2012, S. 125f.).

Das Risiko, die Mitarbeiter nicht zu integrieren oder auch nicht an Prozessen zu beteiligen, kann unmotivierte Ausrichtungen mit negativen Arbeitsergebnissen nach sich ziehen. Das Zusammenfinden und integrieren von verschiedenen Kulturen in mehreren Organisationen ist unabdingbar für Verständnis, Respekt und zielorientiertes Arbeiten. Fehlen die Integrationsaktivitäten und werden die Ziele von oben diktiert, dann ist die Zielerreichung nur schwer bis gar nicht kontrollierbar (Roediger, 2011, S. 76f.).

Weiterhin kann an dieser Stelle noch das Risiko der Organisation in der Komplexität zu steuern in einer solchen Phase als Gefahrenquelle genannt werden (Lindstädt/Wolff, 2014, S. 300-305). Hier sollten die Voraussetzungen für eine Merger-Projektorganisation geklärt werden, wer ist in diesem Projekt und wie wird diese Phase gesteuert.

1.3 Ziele und Forschungsfragen

In dieser Arbeit werden zuerst die möglichen Risikopotenziale bezüglich der internationalen Zusammenarbeit in einer Post-Merger-Phase kurz dargestellt. Somit ergibt sich die erste Forschungsfrage:

Welche möglichen Risikopotenziale ergeben sich in der Post-Merger-Phase und welche Auswirkungen können hierbei in den Organisationen auftreten?

Aus diesen Risikopotenzialen sollen die folgenden drei in dem Unternehmen empirisch untersucht werden und zwar auf deren Auswirkungen in der Post-Merger-Phase, um danach auf Erfolgspotenziale schließen zu können.

Das erste Risikopotenzial: Führung und Zielsetzung

Personen, die einen Wandel oder auch eine zielgerichtete Aufgabensetzung (durch den Merger gegeben) erfolgreich initiieren und steuern möchten, benötigen bestimmte Führungseigenschaften. In diesen extremen Situationen werden zwei Führungsstile in der Literatur genannt: ein Führungsstil, der transformatorisch praktiziert wird und der andere wird transaktional praktiziert. Es muss eine kulturell veranlagte Führungsweise vorhanden sein, die den Wandel in der Post-Merger-Phase zum einen unter extremen Unsicherheiten und zum anderen unter verschiedenen Kulturen führen und steuern kann. Motivation und Inspiration sowie Vereinigung zu einer Vision und Strategieverfolgung ist unabdingbar für eine erfolgreiche Post-Merger Phase. Dazu muss eine Führungskraft, die im Sinne der transformatorischen Führungstheorie führt, als Vordenker, als Vorbild agieren und dies im Sinne der Führungstheorie nicht als jemand der befiehlt und anordnet, sondern als derjenige, der einen Rat gibt, der berät und unterstützt, zum Beispiel wie ein Coach.

Wiederum muss auch eine Führungsweise vorhanden sein, die als transaktional gilt, die eine Ordnung verspricht und diese aufrechterhält, gerade in der Post-Merger-Phase in der viele Unsicherheiten und Desorientierungen zu bewältigen sind. Ebenso muss die Beständigkeit und die Beharrlichkeit der Zielerreichung im Führungshandeln fokussiert sein, so dass im Ergebnis eine Mixtur der Führungsstile in Führungsgremien der übernehmenden Unternehmen vorhanden sein sollte (Krüger, 2006, S. 107-122).

Zielsetzungen geben eine verlässliche Richtung in einem Wandel oder in einer Veränderung eines Unternehmens, hier entsteht eine Grundausrichtung oder auch eine neue Grundorientierung für die Mitarbeiter. Diese Zielsetzungen sollen keine Utopien für die Mitarbeiter darstellen – diese Ziele sollen realistisch und umsetzbar sein sowie eine gemeinsame Basis sein, diese gemeinsam und herausfordern zu verfolgen. Damit sich die Visionen und Zielsetzungen positiv entfalten können, müssen die Ziele bezüglich der Unternehmenssituation ausgerichtet sein, sie sollten für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar sein,. somit transparent formuliert werden. Hierdurch werden Zielformulierungen verständlich und können konkret umgesetzt werden. Kulturelle Unterschiede im Unternehmen sind in die Zielsetzung zu integrieren und in der Zielerreichung von den Führungskräften zu unterstützen (Kunz, 2009, S. 8-13).

Hieraus leiten sich die folgenden zu untersuchenden Fragen ab:

- Werden Entscheidungen gemeinsam getroffen (Führungskraft und Mitarbeiter)?
- Welche Entscheidungen werden gemeinsam getroffen?
- Erfolgt Unterstützung durch die Führungskräfte?
- Werden klare und transparente Ziele formuliert – und auch gemeinsam vereinbart?
- Werden nur operative Ziele – also Tätigkeiten – vereinbart, oder auch weitreichende Ziele?
- Werden messbare und erreichbare Ziele formuliert und vereinbart?

Das zweite Risikopotenzial: Kommunikation

Kommunikation ist unbestritten eine der entscheidenden Faktoren des Wandels und der positiven Gestaltung in der Post-Merger-Phase – dieser Faktor ist in allen anderen erfolgreichen Faktoren enthalten, weil auch zum Beispiel in der positiven Führungsgestaltung in erster Linie angewandte Kommunikation vorhanden sein sollte – diese Art von Kommunikation verkörpert eine gewisse Klarheit und Orientierung in einer unsicheren Post-Merger-Phase. Weiterhinwerden durch die Kommunikation Konflikte und Widerstände verhindert und im Sinne der Unternehmensziele gelöst. Kommunikation soll zielorientiert und zielgruppenorientiert eingesetzt werden – im Ergebnis soll die Kommunikation positiv im Sinne der Zielerreichung jederzeit stattfinden – gerichtet an Mitarbeiter und Umfeld des Unternehmens, um eine gewisse Transparenz für das Führungshandeln und der Zielerreichung zu erlangen (Deutinger, 2013, S. 11 f., Furtner, 2011, S. 143 f.).

Hieraus leiten sich folgende zu untersuchende Fragen ab:

- Erfolgt die Kommunikation von „oben nach unten“?
- Sind festgelegte und offene Kommunikationswege vorhanden (um jederzeit zu kommunizieren)?
- Erfolgen die Kommunikationskanäle wechselseitig (d.h. offene Kanäle zu Mitarbeitern und zu Führungskräften)?
- Erfolgt die Kommunikation transparent und für jedermann?

Das dritte Risikopotenzial: Interkulturelle Integration

Wenn Mitarbeiter gemeinsam an einer Zielsetzung und anschließender Umsetzung arbeiten, entsteht eine gemeinsame Arbeitsbasis, die den Wandel positiv gestaltet und in der Post-Merger-Phase wird die Akzeptanz der neuen Ideen und Vorgaben gesteigert. Hierdurch erhöht sich die Motivation bei den übernommenen Mitarbeitern und somit bauen sich einige Widerstände ab. Durch die Integration und die Beachtung der Werte und Kulturunterschiede können die Wissens- und Erfahrungsressourcen aller Mitarbeiter für die gemeinschaftliche Zielsetzung nachhaltig generiert und eingesetzt werden. Integration darf keine Alibifunktion einnehmen, sollte möglichst durch die Führungsebene verantwortet und ebenso praktiziert werden – ebenso sollten alle Betroffenen an der jeweiligen Stelle mit einbezogen werden (Bauch, 2004, S. 57f.). Durch Integration in einem interkulturellen Unternehmen ist die Basis geschaffen, um eine gemeinsame Zielsetzung zu verstehen und hierdurch auch zu verfolgen. Die Integration für den positiven und effektiven Wandel in der Post-Merger-Phase sollte auf allen Unternehmensebenen (Abteilungen, Projektteams, Führungsebene, etc.) vollzogen sein – Ziel sollte eine kooperative Arbeitsweise der Mitarbeiter sein, die den Wandel in der Post-Merger-Phase beschleunigen und somit die Produktivität in dieser Integrationsphase gewährleisten. Die Integration im kulturellen Bereich (Normen und Werte der unterschiedlichen Unternehmenskulturen) muss eine einheitliche Grundausrichtung erreichen, die es ermöglicht, die Widerstände und Vorurteile zu überwinden. In dieser Phase dürfen und können einzelne Mitarbeitergruppen keine dominante Rolle einnehmen, die die multikulturelle Zusammenarbeit und die neue Grundausrichtung beeinflussen. Integration sollte auf allen Ebenen erfolgen und kann in jeglicher Form gefördert werden: bei der alltäglichen Arbeit, in Seminaren, etc. (Berner, 2017, S. 159 f., Bauch, 2004, S. 57 f.).

Hieraus leiten sich folgende zu untersuchende Fragen ab:

- Wie wird die Informationsbeschaffung in den Abteilungen gewährleistet?
- Wie organisieren die Teams, Abteilungen ihre Aufgabenerledigungen?
- Wie werden die Entscheidungen in den Teams, Abteilungen getroffen?
- Wie ist die Atmosphäre der Zusammenarbeit in den Teams, Abteilungen zu beurteilen?
- Finden Integrationsmaßnahmen in den Teams, Abteilungen und im Gesamtunternehmen statt?

Hierzu sollen mehrere Interviews im untersuchten Unternehmen und außerhalb des Unternehmens geführt werden – und zwar mit Führungskräften und Fachkräften, die in der internationalen und interkulturellen Zusammenarbeit z.B. auch in M&A-Transaktionen Erfahrung haben.

Die Analyse und Auswertung dieser Interviews sollen fundierte Erkenntnisse über die Risikopotenziale und deren Auswirkungen in der Post-Merger-Phase ergeben. Weiterhin sollen sie Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen ableiten bezüglich der Erfolgsfaktoren in der interkulturellen Zusammenarbeit in Post-Merger-Phasen.

Somit ergibt sich die zweite Forschungsfrage:

Welche Erfolgsfaktoren lassen sich für die Umsetzung der Post-Merger-Phase aus den Risikopotenzialen ableiten und welche Handlungsempfehlungen können hieraus für die Unternehmen dargestellt werden?

Somit ergibt sich folgender Arbeitstitel zu dieser M&A-Thematik:

Welche möglichen Risikopotenziale (und deren Auswirkungen) ergeben sich in der Post-Merger-Phase: Abgeleitete Erfolgsfaktoren und praktikable Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Post-Merger-Phase.

1.4 Abgrenzung des Themas

Es sollen mögliche Risikopotenziale dargestellt werden und deren Auswirkungen und Hemmnisse in einer interkulturellen Post-Merger-Phase. Die Interviews in dem Unternehmen und mit Fach- und Führungskräften sollen speziellen Aufschluss über die drei zu untersuchenden Risikopotenziale (Führung/Zielsetzung, Kommunikation und interkulturelle Integration) geben sowie Auswirkungen auf die Organisationen in einer Post-Merger-Phase aufzeigen.

Aus diesen Ergebnisauswertungen können dann einige zu verbessernde Wege – Erfolgspotenziale – für die weitere Zusammenarbeit in der Post-Merger-Phase abgeleitet werden und zu praktikablen Handlungsempfehlungen zusammengeführt werden.

Die Arbeit soll nicht alle möglichen Risikopotenziale aufzeigen, sondern nur die, die in der Praxis am häufigsten vorkommen. Dies ist auch der Grund für die Auswahl der drei zu untersuchenden Risiken: Führung/Zielsetzung, Kommunikation und Integration. Hierbei haben die Akteure in einer Merger-Transaktion am häufigsten Probleme und die Auswirkungen sind enorm, wenn diese Risiken zu essentiellen Konflikten in der Post-merger-Phase führen. Denn am Ende dieser Phase soll die zielgerichtete Organisation stehen, die entsprechend den Mergern-Vorgaben, die Ziele langfristig verfolgen soll.

Die Handlungsempfehlungen sollen aus den Erfahrungen des Unternehmens und den Experten anhand der untersuchten Risikopotenzialen abgeleitet werden, so dass in dieser Arbeit im Ergebnis Erfolgsfaktoren stehen, die man durch Handlungsempfehlungen praktikabel für das Unternehmen machen kann.

1.5 Struktur

Im ersten Kapitel wird die Thematik vorgestellt und die wirtschaftliche Ausgangslage zu dieser Arbeit – M&A Projektmanagement. Die Ausgangslage der M&A-Transaktionen in der globalisierten Welt sind hier die Grundlage und Ausgangspunkt für einige Problemfelder. Ein Problemfeld wird hierbei in diesem Kapitel identifiziert und als Forschungsfrage formuliert: Risiko- und Erfolgspotenziale der Post-Merger-Phase. Weiterhin wird die Arbeit auf drei Erfolgspotenziale und deren Handlungsempfehlungen eingegrenzt, die intensiver betrachtet werden.

Kapitel zwei soll die theoretischen Grundlagen zu M&A-Transaktionen aufzeigen und hierbei das Verständnis für die Risikopotenziale / Erfolgspotenziale der Post-Merger-Phase bilden.

Kapitel drei stellt die möglichen Risikopotenziale der Post-Merger-Integrationsphase dar, so dass die Interviewfragen für die Experteninterviews / empirische Untersuchung hierdurch abgeleitet / spezifiziert werden können.

In Kapitel vier werden die Interviews der Experten ausgewertet und zusammengestellt – hieraus ergeben sich die Erfolgspotenziale, so dass anschließend in Kapitel fünf aufgrund dessen die Handlungsempfehlungen dreier intensiver betrachteter Erfolgspotenziale dargestellt werden.

Das Kapitel sechs fasst die M&A-Transaktion und die wichtige Post-Merger-Integrationsphase in den zentralen Arbeitsergebnissen zusammen und leitet zu einem Fazit über – so dass im letzten Kapitel ein kleiner Ausblick der M&A-Transaktion in der Globalisierung gegeben werden kann.

2 Theoretische Grundlagen der M&A-Transaktionen

2.1 Die begriffliche Darstellung: Mergers & Acquisitions

In der Literatur ist nicht einhellig abgeklärt und definiert, was die Ausprägung, die Form und die Art von M&A sein soll. Es bestehen die Begrifflichkeiten für diese Thematik wie zum Beispiel Kartelle, strategische Allianzen und auch Fusionen, die die verschiedenen Unternehmenszusammenschlüsse beschreiben (Müller-Stewens, 2010b, S. 4ff.). Somit müssen in diesem Kapitel gleich die Begrifflichkeiten zu diesem Themenkreis M&A diskutiert und abgegrenzt werden, um eine fundierte Arbeitsgrundlage darzustellen. Mergers & Acquisitions stammt begrifflich aus dem angloamerikanischen Sprachraum – dieser stammt aus der Zeit der ersten Übernahmewelle von 1895-1904 in den USA (Müller-Stewens, 2010b, S. 4 ff.). Auch hier gibt es noch keine einheitliche Begriffsdefinition für diese Thematik – es werden sogar die Termini „Merger“ und „Acquisition“ synonym verwendet (Gildemeister, 2008, S. 4.) – weiterhin werden in diesem Zusammenhang auch unterschiedliche Inhalte unterstellt (DePamphilis, 2015, S. 18ff.). Das heißt auch, es werden hierbei begriffliche Abgrenzungen dargestellt, die auf dem Kriterium des Eingriffsgrades in die rechtliche Selbstständigkeit der Beteiligten beruhen (Jansen, 2016, S. 128f.). In diesem Sinne wird unter Merger verstanden, dass die rechtliche Selbstständigkeit des übernommenen Unternehmens zu einer rechtlichen Einheit mit dem Mutterunternehmen verschmilzt. Hingegen die Acquisition als ein Unternehmenserwerb darstellt wird, dieser gliedert sich in den Unternehmensverbund ein – aber ohne eine rechtliche Verschmelzung mit dem Mutterunternehmen (Jansen, 2016, S. 129ff.). Bei einem Vergleich der unterschiedlichen Definitionsansätze fällt die fast durchgängige Übereinstimmung einiger weniger, jedoch zentraler Charakteristika auf.

Fast alle Definitionen haben den Transaktionsprozess im Fokus und messen diesem eine zentrale Stellung zu – hier wird darauf hingewiesen, dass der Prozess eine gestaltungsorientierte Wirkung innehat. Es wird sich stets auf den Transfer von Eigentumsrechten und die Übertragung von Weisungs- und Kontrollbefugnissen bezogen. Einige Definitionsansätze haben als Basis, das die M&A-Aktivitäten hauptsächlich strategische Absichten verfolgen – eine reine Finanzinvestition in Form einer Kapitalanalage wird in diesem Zusammenhang der Definition nicht verstanden (Roediger, 2011, S. 13 f.). Eine andere Sichtweise der Definitionen kommt aus der primären Unternehmensperspektive – das heißt aus der Käufer und Verkäufersicht – hierbei werden die Dienstleistungsaktivitäten für die M&A-Prozesse subsumiert (Szyperski, 2012, S. S. 16f.). Eine weitere Abgrenzung erfolgt in dieser Thematik in Hinsicht der Darstellung diverser Kooperationsformen wie z.B. strategische Allianzen oder Joint Ventures oder auch Unternehmensverknüpfungen im Sinne von Akquisitionen und Fusionen. Hieraus soll im Folgenden eine Definition für das M&A-Management ableitend dargestellt werden:

„Das M&A-Management umfasst den Prozess und das Ergebnis des strategisch motivierten Kaufs beziehungsweise Zusammenschlusses von Unternehmen oder Unternehmensteilen und deren anschließender Integration oder Weiterveräußerung. Damit verbunden ist eine Übertragung der Leitungs-, Kontroll- und Verfügungsbefugnisse.“(Achleitner/Wirtz/Wecker, 2004a, S. 1504).

In dieser Definition wird der strategischen Ausrichtung über den gesamten Prozess ein besonderer Stellenwert eingeräumt, ohne die operative Umsetzungsproblematik aus den Augen zu verlieren. Die Kernbestandteile bilden hierbei das Akquisitionsmanagement und das Post-Merger-Integrationsmanagement – aber auch das Demerger-Management findet seine strategische Bedeutung, wenn Unternehmensteile unmittelbar nach Abschluss der Akquisitions- bzw. Fusionsverhandlungen wieder veräußert und nicht in den Unternehmensverbund integriert werden (Achleitner/Wirtz/Wecker, 2004a, S. 1505).

2.2 Formen von Mergers & Acquisitions

Die Literatur ist sich nicht einig bezüglich der Formen der Unternehmenszusammenschlüsse in der M&A-Aktivität. Somit wird es sinnvoll sein, die grundsätzlichen Formen von Unternehmenszusammenschlüsse darzustellen, die sich auf die wirtschaftlichen und rechtlichen Gesichtspunkte beziehen. Hier kann damit die Unterscheidung zwischen Unternehmenskooperationen und Unternehmensverknüpfungen aufgezeigt werden. Die folgende Abbildung zeigt dies auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Formen der Unternehmenszusammenschlüsse (Quelle: Bieg/Kußmaul, 2006, S. 345)

2.2.1 Form 1: Unternehmenskooperationen

Verschiedene Kooperationsformen können in der Abbildung unter einem erweiterten M&A-Begriff gefasst werden. Diese sind gekennzeichnet durch die Selbstständigkeit der Unternehmen in ihren wirtschaftlichen Entscheidungen und in ihrer rechtlichen Stellung bezüglich der einzelnen Partner in dieser Kooperation (Müller-Stewens, 2010b, S. 3). Mittlerweile haben sich weitere Formen gebildet wie z.B. das Joint-Venture, die strategische Allianz, die Interessengemeinschaft, den Wirtschaftsverband, das Konsortium und das Kartell. Diese Kooperationsformen werden weiter in operative und strategische Kooperationen differenziert.

Unter den operativen Kooperationsformen lassen sich Kartelle, Konsortien, Wirtschaftsverbände und Interessengemeinschaften subsumieren. Strategische Allianzen und Joint-Ventures werden hingegen den strategischen Kooperationsformen zugeordnet (Becker, 2005, S. 56). Besonderes Interesse hierbei gilt der strategischen Allianz und dem Joint-Venture, da diese sich strategisch ausrichten und genau im Focus der M&A-Aktivitäten liegen. Kartelle sind Unternehmenszusammenschlüsse, die Absprachen dulden und fördern, um den Markt zu manipulieren (Preisabsprachen, Verkaufsabsprachen, etc.) und hierdurch Wettbewerbsbeschränkungen vorsätzlich in Kauf nehmen. Dies bedeutet, dass hierbei Absprachen bezüglich Preise, Konditionen, Produktion, Absatz und Beschaffung bestehen und hierdurch die jeweiligen Kartelle mit einer enormen Marktmacht gebildet werden können (Wöhe/Döring, 2013, S. 240ff.).

Konsortien oder auch Arbeitsgemeinschaften werden gebildet, um gewisse wirtschaftliche Projekte gemeinsam zu bewerkstelligen und hiermit das Risiko (in wirtschaftlicher, technischer, etc. Hinsicht) zu minimieren. Aber auch die Kompetenzen sollen zusammengetragen werden, die vorher nicht vorhanden gewesen wären. Vorzufinden sind diese Formen im Baugewerbe oder auch im Maschinenbausektor. Wirtschaftsverbände und Interessensgemeinschaften entstehen aus dem Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zur Wahrnehmung und Verfolgung gemeinsamer Interessen. Die Zusammenarbeit erstreckt sich zumeist über einen längeren Horizont und ist inhaltlich weit gefasst (Wöhe/Döring, 2013, S. 242ff.).

Ein Joint-Venture oder auch Gemeinschaftsunternehmen ist eine Kooperation / Verbindung für einen bestimmten Zweck in Form der Interessengemeinschaft. Es besteht durch Kooperation zweier oder mehrerer voneinander unabhängiger Unternehmen in Form des Erwerbs oder der Gründung eines rechtlich selbstständigen Unternehmens, an dem die Kooperierenden gemeinsam beteiligt sind und gemeinsam die Leitungsmacht ausüben. Die originären Partnerunternehmen werden dabei in ihrer wirtschaftlichen Selbstständigkeit nicht eingeschränkt, die Zusammenarbeit bezieht sich lediglich auf das gemeinsam gegründete Unternehmen (Glaum/Hutzschenreuter, 2010, S. 15f.).

Unter kartellrechtliche Zusammenschlusskontrollen fallen Joint-Ventures, die zwischen Wettbewerbern abgeschlossen werden und vollfunktionsfähige Unternehmen darstellen, d.h. Gemeinschaftsunternehmen, die alle betriebswirtschaftlichen Funktionen abdecken. Gemeinschaftsunternehmen zwischen Nichtwettbewerbern hingegen sind kartellrechtlich unproblematisch. Beispiel für Gemeinschaftsunternehmen sind die BSH Bosch und Siemens Haushaltsgeräte GmbH, gegründet 1967 als Joint-Venture der Robert-Bosch GmbH und der Siemens AG (Glaum/Hutzschenreuter, 2010, S. 349f.).

Nach dem hier vorliegenden Verständnis und der Definition von M&A sind die genannten Unternehmenskooperationen nicht Bestandteil von Mergers & Acquisitions.

2.2.2 Form 2: Unternehmensverknüpfungen

Als Unternehmensverknüpfungen werden Unternehmenszusammenschlüsse bezeichnet, bei denen mindestens eines der beteiligten Unternehmen wenigstens die wirtschaftliche Selbstständigkeit aufgibt (Becker, 2005, S. 55). Unter wirtschaftlichen und rechtlichen Kriterien sind zwei Formen zu unterscheiden, die konzernmäßige Akquisition und die Fusion.

Als Konzern versteht man den Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher wirtschaftlicher Leitung. Der Erwerb eines gesamten Unternehmens oder von Unternehmensteilen, bei dem das gekaufte Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit erhält, kann folglich als konzernmäßige Akquisition bezeichnet werden. Bei dem übernommenen Unternehmen verändert sich somit die Eigentümerstruktur und die wirtschaftliche Selbstständigkeit wird eingeschränkt oder aufgegeben (Becker, 2005, S. 56).

Im Rahmen der Konzernierung kann ein Unternehmen durch einen Asset Deal oder einen Share Deal erworben werden Der sogenannte Asset Deal gekennzeichnet durch den Vermögenserwerb, ist ein Erwerb von einzelnen Wirtschaftsgütern, um die Aktiva zu erhöhen. Damit ist diese Variante des Unternehmenskaufs ein Sachkauf - bei dem nicht nur der vollständige Besitz, sondern auch das komplette Eigentum erworben wird (Sommerlatte et al., 2008, S. 287).

Eine mehrheitliche Übernahme von Gesellschaftskapitalanteilen durch einen Erwerber stellt einen Share Deal (Beteiligungserwerb) dar (Sommerlatte et al., 2008, S. 287) – somit kommt dieser einem Rechtskauf gleich.

Die Fusion stellt neben der Akquisition die zweite und engste Ausprägung der Unternehmensverknüpfung dar – hier werden zwei Unternehmen vereinigt (wirtschaftlich und rechtlich) – das heißt, es besteht nach der Vereinigung (der Fusion) nur noch eine rechtlich agierende Unternehmung. Handelsrechtlich ist eine Fusion als eine Vermögensübertragung im Wege der Gesamtrechtsnachfolge ohne Liquidation gegen Gewährung von Gesellschaftsrechten zu verstehen (Beisel/Klumpp/Beisel, 2016, S. 174).

In dem betrachteten Unternehmen wurde dieses mehrheitlich durch einen Share Deal übernommen und in den französischen Konzern: Bouygues Construction als Tochterfirma mit dem neuen rechtlichen Firmennamen: Bouygues Energie & Service InTec Schweiz AG übernommen.

2.3 Ausrichtungen von Mergers & Acquisitions

In der Literatur werden M&A-Aktivitäten anhand einer Vielzahl von Kriterien differenziert und charakterisiert. Häufig verwendete Differenzierungsmerkmale sind zum Beispiel der leistungswirtschaftliche Zusammenhang, der Grad der Zustimmung bzw. des Widerstands der Beteiligten, die Zahl der ernsthaften Erwerbsinteressenten, die Finanzierungs-, Erwerbsform und Übernahmetechnik, die steuerlichen Auswirkungen sowie die Wettbewerbswirkungen (Jansen, 2016, S. 131ff.).

Von zentraler strategischer Bedeutung ist der leistungswirtschaftliche Zusammenhang – dies betrifft auch das betrachtete Unternehmen Bouygues Energie & Service InTec Schweiz AG – somit wird dieser Zusammenhang in der vorliegenden Arbeit kurz dargestellt.

Bezüglich der Ziele, Motive und strategischen Ausrichtung von M&A-Transaktionen kann man zwischen den horizontalen, den vertikalen und den konglomeraten Unternehmenszusammenschlüssen differenzieren. Die Unterschiedlichkeit bei den beteiligten Unternehmen in ihrer Marktaktivität, ist von großer Bedeutung für die notwendige und erfolgreiche Gestaltung der Post-Merger-Phase (Gerds/Schewe, 2014, S. 93ff.).

Darüber hinaus stehen sie in direktem Zusammenhang mit kartellrechtlichen Fragen. Bei einem horizontalen Unternehmenszusammenschluss kann eine Aktivität von Unternehmen in derselben Branche auf der gleichen Produktionsstufe verstanden werden. Das Bundeskartellamt unterscheidet in seinen Tätigkeitsberichten horizontale Zusammenschlüsse mit und ohne Produktausweitung (Settnik, 2006, S. 35f.).

Ein horizontaler Zusammenschluss ohne Produktausweitung kann dann unterstellt werden, wenn eine Produktionsbreite bzw. das Produktionsprogramm vorliegt und nach Zusammenschluss nicht erweitert wird.

Ein horizontaler Zusammenschluss mit Produktausweitung liegt dagegen vor, wenn die Unternehmen bei gleicher Produktionstechnologie auf benachbarten Marktsegmenten des gleichen Wirtschaftsbereichs tätig sind. Vorrangige Ziele von horizontalen Zusammenschlüssen sind die Erlangung einer höheren Marktmacht und die Erhöhung von Synergieeffekten in Form Economics of Scale und Scope. – Genau in diesen horizontalen Unternehmenszusammenschluss ist die betrachte Unternehmung einzustufen, die sehr erfolgreich im Bausektor in der Schweiz bis dato tätig war und durch die Übernahme der französischen Firma nun Synergieeffekte durch die im Bau- und Gebäudetechniksektor tätige französische Firma erhalten soll und hierdurch die Marktmacht in Europa festigen und ausbauen soll – und dies auf Konzernebene.

Als vertikale Mergers & Acquisitions können Unternehmenszusammenschlüsse auf differenzierten (also unterschiedlichen) Produktionsstufen angesehen werden. In diesem Fall schließen sich Unternehmen auf der vorgelagerten Leistungsstufe zusammen (z.B. Lieferanten) und auch auf der nachgelagerten Leistungsstufe (z.B. Abnehmer). Häufig wird hier ein Lieferant (eine sogenannte Rückwärtsintegration / Upstream-M&A) aufgekauft oder sogar ein Abnehmer (Vorwärtsintegration / Downstream-M&A). Primär verfolgte Ziele solcher Unternehmensverknüpfungen sind die aktive Beeinflussungen des Absatzmarktes durch den Hersteller (bei einer Vorwärtsintegration) bzw. die aktive Sicherstellung der Lieferkette (bei einer Rückwärtsintegration), weiterhin auch Kosten und Planungsvorteile einer Verbundproduktion und effizientere Forschung und Entwicklung (Jung, 2006, S. 130).

Eine heterogene, diagonale oder auch konglomerate Unternehmensverknüpfung liegt vor, wenn die Akquisition sich in neuen Geschäftsfeldern oder in anderen Produktportfolios bewegen und dies zu einer Expansion führen soll. Dabei sind die entsprechenden Unternehmen in unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig und bilden nach dem Zusammenschluss einen Konglomeratkonzern – wie zum Beispiel bei der Oetker-Gruppe. Die Motive für heterogene Zusammenschlüsse sind dabei primär Diversifikations- und Expansionsstrategien (Jung, 2006, S. 130).

Einen Überblick über die leistungswirtschaftlichen Ausrichtungen von Zusammenschlüssen sind in der folgenden Abbildung ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Leistungswirtschaftliche Ausrichtung der Unternehmenszusammenschlüsse (Quelle: Jung, 2006, S. 130)

2.4 Die Beteiligten in einem Mergers & Acquisitions-Prozess

Generell versuchen Unternehmen durch eine Fusion oder eine Akquisition ihre Ressourcen und Wissen zu transformieren und zu transferieren, um hieraus erhöhte Erfolgspotenziale zu generieren. Die Erfolgspotenziale können die Bereiche der Forschung betreffen, die es gilt mit dem neuen übernommenen Forschungswissen anzureichern und weiterzuentwickeln – oder auch die Bereiche Logistik, Marketing, Produktion, etc. Diese Bestrebungen werden interne und externe Anspruchsgruppen berühren oder auch verändern (Gildemeister, 2008, S. 4 f.).

Die genannten internen und externen Anspruchsgruppen werden auch als Akteure und als Stakeholder des M&A-Prozesses (Transaktionsmanagements) bezeichnet. Diese können als Personen als auch als Institutionen auftreten, die entsprechend aktiv auf die Interessen der beteiligten Unternehmen Einfluss nehmen können. Die Stakeholder können Anspruch auf die Unternehmen als Anspruchspartner ausüben, aber wiederum umgekehrt können die Unternehmen dies an die Stakeholder gegenüber ausüben ((Hinne, 2008, S. 19 f.). Somit haben die Stakeholder und die Unternehmen ein wechselseitiges Beziehungs- und Verantwortungsverhältnis, das sich positiv im Sinne einer Unterstützung ausdrücken kann und ebenso negativ im Sinne von Widerstand und gesunder Kritik (Moser, 2009, S. 39f.). Die folgende Abbildung zeigt mögliche Stakeholder des M&A-Prozesses und die Nähe zum Unternehmenskern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: Stakeholder des M&A-Transaktionsprozesses (Quelle: In Anlehnung an Sauter-Sachs, 1992, S. 193)

Die internen Stakeholder oder Akteure befinden sich im Unternehmenssystem. Hierbei handelst es sich um das Management, den Aktionären und den Mitarbeitern der Unternehmen. Die externen Stakeholder befinden sich um Wirtschafts- bzw. im Gesellschaftssystem. Im Wirtschaftssystem sind die Kunden, die Lieferanten, auch die Konkurrenten sowie M&A-Dienstleister, die sehr aktiv die fusionierenden Unternehmen beeinflussen können sowie sehr fundierte Kenntnisse über die Unternehmen haben. In diesem Wirtschaftssystem ist die Fusion der Unternehmen sehr bedeutsam zu verfolgen, da hier sehr wahrscheinlich eine stärkere Konkurrenz entstehen wird (Glaum/Hutzschenreuter, 2010, S. 186 f.).

In dem Gesellschaftssystem können sich die Medien (positive und negative Berichterstattungen, der Staat (im speziellen der Kartellbehörde), öffentliche Meinung (potenzielle Kunden, Image in der Bevölkerung) sowie Arbeitnehmer- und Arbeitgeberverbände aufhalten. In diesem Gesellschaftssystem wird diese Fusion als etwas Positives (Chance) oder als etwas Negatives angesehen, denn Fusionen bergen ebenso die Gefahr z.B. von Entlassungen oder auch von stärkerer Marktmacht, die höhere Preise zur Folge haben könnte. Somit könnten die Arbeitnehmerverbände aktiv auf die Unternehmen einwirken, um die möglichen Entlassungen zu verhindern oder die Medien berichten deswegen sehr negativ in der Berichterstattung, so dass das Image des Unternehmens Schaden nehmen kann und sich auf die Kunden in ihrem Nachfrageverhalten auswirken kann (Macharzina/Wolf, 2010, S. 730).

In diesem Zusammenhang ist es von den fusionierenden Unternehmen also dem M&A-Management nicht unerheblich, eine frühzeitige Identifikation über diese Stakeholder-Gruppen zu erhalten. Die Stakeholder-Interessen sollten bezüglich Ziele, Strategien, Informationsstand und Kritik analysiert werden und dies am Anfang des M&A-Prozesses. Hiermit können die Ziele der Stakeholder ausbalanciert und kontrolliert werden, um hierdurch keine besonderen negativen Auswirkungen zu erfahren, die den M&A-Prozess gravierend stören oder gar verhindern könnten (Macharzina/Wolf, 2010, S. 733).

Im Unternehmenssystem müssen besonders die Mitarbeiter betrachtet werden, denn diese werden den M&A-Prozess nach vorne tragen müssen. Das heißt auch, dass diese die Zielvorgaben desübernehmenden Unternehmens erfolgreich umsetzen sollen – zwar kann ihnen Spielräume und auch Zeitressourcen eingeräumt werden, aber die Ziele müssen erfolgreich verfolgt werden. Hierbei wird eine große Rolle spiele, wie die Führungskräfte mit den Mitarbeitern kommunizieren und welche Akzeptanz sie bei den Mitarbeitern erreichen. Denn im Ergebnis ist es nur möglich, die Ziele zu erreichen, wenn die Mitarbeiter zum einen das nötige Wisssen, Knowhow oder Umsetzungspotenzial haben und zum anderen den Change in der neuen Unternehmung positiv und aktiv mittragen ( Sodeik, 2009, S. 128).

Die Aktionäre, Eigentümer, Top-Management und Vorstand haben ein großes Interesse, dass die M&A-Transaktion erfolgreich verläuft. Aber auch hierbei können Machtdenken und eigene Vorteile zum Beispiel beim Top-Management dazu führen, dass hier subjektive Beeinflussungen des M&A-Prozesses stattfinden, die eine Zielerreichung etwas verschieben oder auch einschränken können. Wiederum können die Aktionäre, die generell sehr hohe Renditen durch die Transaktion erwarten, in diesem Prozess nur Quantitativ orientiert sein, so dass zum Beispiel Mitarbeiterinteressen oder Vorgaben der Arbeitnehmerverbände versucht werden einzuschränken (Hinne, 2008, S. 115f.).

Bei der Durchführung von M&A-Transaktionen bedient man sich der M&A-Dienstleister. Der globale Markt ist heutzutage sehr intransparent und somit in seiner Vielfalt und im Detail nicht mehr von einer Abteilung im Unternehmen zu bewältigen, die diese Transaktion nebenbei als Projekt betreiben müsste. Die M&A-Dienstleister haben eine vermittelnde, beratende und prüfende Rolle in dieser Transaktion eingenommen. Diese Dienstleister kommen aus den Universal-, Investment-, Merchant- und Commercial-Banken. Aber auch Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte, Strategieberater und Unternehmensmakler, etc. können in diesem Transaktionsprozess eingebunden sein (Glaum/Hutzschenreuter, 2010, S. 186 f.).

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¹ Eigene Unternehmensunterlagen