Untersuchung zur Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeiterinnen in Teambesprechungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Danksagungen/Widmungen

I. Einleitung

II. Literaturüberblick
II.1. Ratgeberliteratur
II.2. Theoretische Literatur
II.3. Linguistische und sprachpsychologische Forschungsarbeiten

III. Theoretische Überlegungen
III.1. Datengrundlage
III.2. Vorgehensweise

IV. Bisherige Arbeiten
IV.1. Forschungsstand
IV.1.1. Dominanz, Macht und Status
IV.1.2. Geschlecht
IV.1.3. Ausbildung
IV.1.4. Alter
IV.1.5. Sonstige Einflüsse
IV.2. Die Kriterien der quantitativen Analyse
IV.2.1. Redezeiten und Sprechraten
IV.2.2. Fragen und Antworten
IV.2.3. Unterbrechungen
IV.2.4. Simultanpassagen
IV.2.5. Pausen
IV.2.6. Rückmeldungen
IV.2.7. Aufgabenverteilung
IV.2.8. Themeninitiierung und Themenbeendigung

V. Analyse
V.1. Quantitative Analyse
V.1.1. Redezeiten und Sprechgeschwindigkeit
V.1.2. Fragen und Antworten
V.1.3. Unterbrechungen
V.1.4. Simultanpassagen
V.1.5. Pausen
V.1.6. Rückmeldungen
V.1.7. Aufgabenverteilung
V.1.8. Themenwechsel
V.2. Repräsentativität der Daten
V.3. Vergleichsanalyse
V.4. Qualitative Untersuchung einzelner Teams
V.4.1. Scherzen
V.4.2. Handlungsmusteranalyse

VI. Ausblick: Zum Thema Kooperation

VII. Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Transkriptkode

Anhang 2: Übersicht Sprechakte

Anhang 3: Transkriptausschnitte

Anhang 4: Auswertungsbögen

Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Aufteilung der Teams und Laufzeiten

Abbildung 1: Redezeiten Team T1 und T2

Abbildung 2: Redezeiten Team Y

Abbildung 3: Sprechgeschwindigkeiten

Abbildung 4: Unbeantwortete Fragen

Abbildung 5: Unterbrechungsraten

Abbildung 6: Gelungene Unterbrechungen

Abbildung 7: Unterbrechungen in Form von Simultanpassagen

Abbildung 8: Erfolgsquote Simultanpassagen

Abbildung 9: Gegebene Rückmeldungen

Abbildung 10: Aufgabenverteilung

Abbildung 11: Aufgabenverteilung und -annahme

Abbildung 12: Themenwechsel

Danksagungen/Widmungen

Ein Querschnitt, der eine gute Basis für Verallgemei­nerungen bietet, kann nur mit vielen Daten erreicht werden, was einen hohen Aufwand an Vorbereitung, Ausführung und Nachbe­reitung mit sich bringt. Da­her danke ich an dieser Stelle allen Beteiligten des Projektes WorkComm, die mir eine ausreichend große Datenmenge für meine Untersuchung zur Verfü­gung gestellt haben und mich bei dieser Arbeit mit Ratschlägen und Hilfestel­lungen begleitet haben.

Außerdem danke ich meiner Familie und meinem Le­bensgefährten, die diese Arbeit mit viel Geduld und Rat unterstützt haben.

I. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit einer grundlegenden Analyse der Sprache in Teambespre­chungen^[1]. Neben Teambesprechungen gibt es in Unternehmen zahlreiche Kommunikationswege, die teils face-to-face, teils über Medien erfolgen. Besonders Angestellte im Managementbereich und andere statushohe Personen verbringen den Hauptteil ihrer Arbeitszeit mit Mitarbeiterkommunika­tion. Den größten Teil nehmen dabei Telefongespräche und Emailkontakte ein. Die persönliche Kommunikation tritt in den Hintergrund. Face-to-face Kommunikation lässt sich am besten in Teamsitzungen beobachten, spontane oder gar informelle Gespräche lassen sich schlechter doku­mentieren. Es existieren einige Untersuchungen zu so genannten Mitarbeitergesprächen, die unter vier Augen geführt werden. Gerade aber quantitative Ergebnisse zu solch speziellen Gesprächssitu­ationen sind bisher zu wenig betrachtet worden. Linguistische Analysen gehen häufig qualitativ vor und können somit Anleitungen zu einer umfassenderen, auch quantitativen, Untersuchung geben. Das qualitative Arbeiten alleine kann nicht mehr als eine Anregung sein: Wenn wir etwas über un­sere Sprache erfahren und Kommunikation effizienter machen wollen, benötigen wir Daten, die vor einer ausführlichen wissenschaftlichen Prüfung bestehen. Die Daten müssen ein breites Feld erfassen, aus unterschiedlichen Institutionen stammen und anhand verschiedener Kriterien ausge­wertet werden. Sie dürfen nicht nur einzelne Gespräche enthalten, deren Herkunft wissenschaftlich ungenügend erklärt wurde (siehe Tannen 1995). Die Daten müssen authentisch sein und dem An­spruch der Wiederholbarkeit der Auswertung genügen (wie bei Müller 1997). Dazu müssen alle bewerteten Kategorien klar und richtig operrationalisiert werden, was keineswegs eine Selbstver­ständlichkeit ist. Begriffe wie Macht und Dominanz werden häufig verwendet, ohne vorher defi­niert worden zu sein. Im schlimmsten Fall werden sie einfach mit dem Status oder dem Geschlecht einer Person gleichgesetzt und manifestieren sich in Allgemeinplätzen („Frauen entschuldigen sich häufiger.“ Tannen 1995:44). Aber auch linguistisch zunächst klare Begrifflichkeiten wie Unterbre­chung und Pausen können bei näherer Betrachtung Tücken aufweisen, die gesamte Untersuchun­gen nichtig machen können. Hierzu bedarf es langer Beobachtung und einer Prüfung der bisher erschienenen, vor allem auch qualitativ arbeitenden, Literatur.

Zunächst werden Aufnahmen von Teamsitzungen hinsichtlich verschiedener Merkmale, der Unter­schiede bzw. Gemeinsamkeiten der Mitarbeiter und Vorgesetzten ausgewertet. Danach wird das Verhalten einzelner Personen in verschiedenen Teams betrachtet. In einem dritten Teil werden die Daten im Hinblick auf ihre Repräsentativität überprüft, bevor sich eine qualitative Analyse einiger ausgewählter Daten anschließt. In deren Verlauf sollen neue Impulse gegeben werden, die vielleicht der Entwicklung neuer Kategorien und Verfahren dienen können. Eine abschließender rein quali­tativer Ausblick zum Thema Zusammenarbeit und Kommunikationsförderung fasst interessante Stellen aus den Transkripten unter Gesichtspunkten der bisherigen Forschung zusammen und un­terbreitet neue Vorschläge. Bisher existieren zum Thema Kooperation leider nur wenige qualitative und quantitative Daten, während die Konfliktstrategien in Gesprächen oft und gerne untersucht werden.

Für das sprachliche Problem der Bezeichnung gemischtgeschlechtlicher Gruppen gibt es keine be­friedigende Lösung. Statt der in der Geschlechterforschung üblichen und schwer lesbaren „Innen“ Form verwende ich die allgemeinen und nicht geschlechtsspezifischen Bezeichnungen, wenn Män­ner oder Männer und Frauen gemeint sind.

II. Literaturüberblick

II.1. Ratgeberliteratur

Den größten Anteil an Literatur zum Thema Teambesprechungen haben die Ratgeber, die helfen sollen, Kommunikation effizienter zu gestalten. Neben allgemein gehaltenen Ratgebern gibt es po­pulärwissenschaftliche Arbeiten, die an Beispielen aus der Unternehmenskommunikation Regeln für richtiges und falsches Kommunizieren ableiten. Die meisten dieser Ratgeber richten sich an Führungskräfte oder Sitzungsleiter. Dementsprechend finden sich in ihnen Tipps zu Aufbau und Durchführung einer Teamsitzung. So schlägt Goosens (1988: 92) als Mittel der Gliederung Zu­sammenfassungen, Fragen, Worterteilungen und visuelle Hilfsmittel vor. Auf die verwendete Spra­che gehen viele andere Autoren kaum ein. Sprachliche Ratschläge beziehen sich zumeist auf Kon­fliktsituationen und sollen verhindern, dass es zur Eskalation kommt (Neuberger 1996: 48). Dass diese Ratschläge kaum fundiert sind, zeigt sich oft schon an Ihrer Formulierung („Seien Sie bereit, einen entsprechenden Preis zu zahlen.“ Bei Bormann 1971: 63). Ratgeber für Vorgesetzte beschäf­tigen sich mit der Frage nach dem richtigen Führungsstil und geben dabei Beispiele, wodurch di­verse Führungsstile gekennzeichnet sind (Tita 1999: 47; Boese-Grzeskowiak 1994). Zum Teil findet sich dort interessantes (wenn auch fiktives) Sprachmaterial, das zur Verdeutlichung der Stile ver­wendet wurde. Nur wenige Ratgeber richten sich an den Mitarbeiter, der erfolgreich in seiner Firma aufsteigen will. Hier zeigt sich deutlich, welche Erwartungen an einen Mitarbeiter gestellt werden und wie weit er sprachlich gegenüber seinem Vorgesetzten gehen darf. Gesellschaftliche Normen bestimmen die Ratgeber, die Besprechungen für den Mitarbeiter effektiver machen sollen. Popu­lärwissenschaftlichen Ratgeber hingegen versuchen, sich unter dem Vorwand von Forschungser­gebnissen einen seriöseren Eindruck zu verschaffen. Sie zeichnen sich durch einen allgemein ver­ständlichen Sprachgebrauch aus. Es mangelt ihnen an glaubwürdigen Belegen für ihre Hinweise. Hervorzuheben dagegen sind die betriebsintern erschienen Arbeiten von Neumann (1982), die sich durch eine fundierte linguistische Grundlage auszeichnen und dem Leser das nötige Hintergrund­wissen verständlich vermitteln sowie die Untersuchungen von Ulijin und Strother (1995), die leider hauptsächlich auf Fremdsprachen fokussiert sind. Mast (2002) geht mit ihrer Arbeit neue Wege. Sie bezeichnet ihr Werk selbst als Leitfaden, der jedoch zuerst wissenschaftlich beobachtet und erst dann Ratschläge gibt. Besonders interessant und ergiebig sind Arbeiten, die sich mit Mobbing oder eben dem Gegenteil, der Kooperation, beschäftigen. Seit Kooperation als Geheimnis des Erfolgs entdeckt wurde, erscheinen viele Ratgeber zu diesem Thema (Schneider 1995). Eines ist der ge­samten Literatur gemeinsam: Sie soll den Leser beruflich weiterbringen und nicht die Regeln der menschlichen Kommunikation näher untersuchen. Daher wird die Ratgeberliteratur in dieser Ar­beit nur an den Stellen erwähnt, an denen sich ein Vergleich anbietet, tritt aber sonst in den Hinter­grund.

II.2. Theoretische Literatur

Ein Großteil der theoretischen Literatur zu Teambesprechungen findet sich nicht wie erwartet in der Linguistik, sondern in den Wirtschaftswissenschaften. Es ist seit langem bekannt, wie stark sich innerbetriebliche Kommunikation auf den Erfolg des Betriebes auswirken kann. Der Schwach­punkt der wirtschaftswissenschaftlichen Abhandlungen ist die Ausrichtung auf Erfolg und Füh­rung. Hierbei unterscheidet sich die Qualität erheblich. Mahlmann (2003) stellt einen Ratgeber zu­sammen, der leicht zu lesen und dennoch fundiert ist. Allerdings dreht sich auch hier alles um die Führung. Ebenso eingeschränkt ist Yates (1998). In ihrem Buch beschäftigt sie sich ausschließlich mit Führung und Management. Teamsitzungen werden in der Wirtschaftsliteratur selten einzeln behandelt (Janzen 1987, Ruschel 1989), sondern werden nur im Allgemeinen behandelt. Ruschel beschäftigt sich ausgiebig mit der Position des Besprechungsleiters und des Vorgesetzen als „ersten unter gleichen“ (60). Dabei übersieht er die Mitarbeiter.

Neben wirtschaftswissenschaftlichen Abhandlungen existieren zahlreiche psychologische und sprachpsychologische Arbeiten, die jedoch häufig von unterschiedlichen Begrifflichkeiten ausgehen und daher schwer zusammenzubringen sind. Zu den fruchtbareren dieser Art gehören sicher die Arbeiten von Thimm und Kruse (1991), die psychologische und linguistische Aspekte vereinen und zum Teil auch praktisch arbeiten. Zudem gibt es zahlreiche (englischsprachige) Literatur zu einzel­nen Themen. Vor allem zu Unterbrechungen (Kollock 1985), Pausen (Drommel 1974) und Rück­meldungen (Glindemann 1984) sowie wichtigen Begriffen ( wie turn^[2] ) erschienen viele Arbeiten, die für eine gute Definition unerlässlich sind. Der Artikel von Rogers-Millar & Millar (1979) gehört sicherlich dazu. Sie entwickelten ein wegweisendes System zur Auswertung von Sprechakten an­hand ihrer praktischen Arbeit. Literatur zu Themen der Gesprächsanalyse und Datenverarbeitung wurden als Grundlage verwendet, werden hier aber nicht ausdrücklich zitiert.

II.3. Linguistische und sprachpsychologische Forschungsarbeiten

Die linguistischen Forschungsarbeiten, die für diese Arbeit gut verwertbar sind, erschienen alle in­nerhalb der letzten zwei Jahrzehnte. Zum einen sind nur Arbeiten, die in einem ähnlichen gesell­schaftlichen Umfeld stattfanden, vergleichbar, zum anderen gab es kaum Forschung vor dieser Zeit. Herausragend sind dabei Müller (1997), Meier (1999) und Poro (1999), die alle an einem grö­ßeren Datenkorpus erstmals Begriffe wie Macht, Dominanz und Status an sprachlichen Merkmalen fest machten und erhoben. Meier untersuchte Meisterbesprechungen und Alltagsgespräche. Dabei legte er viel Wert auf sehr genaue Einzelanalysen, aufgrund derer einige Kategorisierungen entwi­ckelt werden. Meier stellt dazu interessante abweichende Einzelfälle ausführlich dar. Brünner (2000) verbindet linguistische Analyse und Ratgeberanliegen. Sie sucht Gründe für mangelnde Effizienz und analysiert mögliche Störquellen wie Konfliktverhalten. Poro (1999: 59) fand in ihrer Untersu­chung betrieblicher Kommunikation keinen Unterschied zwischen Status einer Person und Position im Gespräch. Neben allumfassenden Arbeiten erschienen Untersuchungen zu bestimmten The­menbereichen und Schwerpunkten. So beschäftigt sich Eifländer (1989) qualitativ mit Topik und Thema. Heilmann (2002) befasst sich ausschließlich mit Interventionen. Dabei untersucht sie sämt­liche sprachliche Merkmale wie Tonhöhe, Geschwindigkeit und Lautstärke. Davor liegende Arbei­ten werden oft als Grundlagen zitiert und hier auch so behandelt.

Die sprachpsychologischen oder soziolinguistischen Forschungen zum Thema Kommunikation im Team sind beinahe unüberschaubar. Allein die Eingrenzung auf Betriebe bzw. Institutionen und den Arbeitskontext lässt die Menge kleiner werden. Die meisten Arbeiten beschäftigen sich mit privater oder Eltern-Kind Kommunikation. Selten sind Gespräche aus dem öffentlichen Leben aufgezeichnet und beobachtet worden. Team wird in der Psychologie als ein Sonderfall der Klein­gruppe betrachtet. Die Daten stammen oft aus Laborversuchen mit Studenten. Die meisten dieser Arbeiten werden ihren Niederschlag in der Begriffs- und Kategorienbildung finden, vergleichbar sind die Daten mit den Ergebnissen dieser Arbeit nicht.

III. Theoretische Überlegungen

III.1. Datengrundlage

Grundlage dieser Arbeit sind empirische Daten, die innerhalb des WorkComm-Projekts „Die kommunikative Konstruktion von Geschlecht in beruflichen Settings“ erfasst wurden. Die Daten wurden in profit und nonprofit Unternehmen gesammelt. Es handelt sich um Aufnahmen aus Teambesprechungen. Zur Aufzeichnung wurden sowohl Video als auch Tonband genutzt. Die Versuchsleiter verließen während der Sitzung den Raum, um das schwerwiegende Beobachterpara­doxon zu vermeiden (Meier 1997: 35). Einige Teams waren an den Gebrauch von Aufnahmegerä­ten gewöhnt, andere maßen der Aufnahme explizit eine besondere Bedeutung bei (Team A 1:9f „Ich machs einfach so, dass ich der Kamera erklär, was da läuft.“). Von jedem Team existieren Vi­deomitschnitte aus drei aufeinanderfolgenden Teamsitzungen. Nach jeder Aufzeichnung wurde von allen Teilnehmern ein Frageborgen ausgefüllt, der Beziehungen und Einstellungen zueinander erfassen sollte. Zudem wurde eine Befragung durchgeführt, bei der nur der Interviewer anwesend war. Ziel war es, ein möglichst genaues Bild der Teamzusammensetzung und Arbeitsatmosphäre zu erhalten. Trotz der zugesicherten Anonymität waren die Mitarbeitern skeptisch. Inwieweit die Ant­worten der sozialen Erwünschtheit entsprechen lässt sich daher nur vermuten. Bei den 21 hier un­tersuchten Teams, von denen im Projekt nur 14 zur endgültigen Analyse herangezogen werden, handelt es sich um Teams unter weiblicher und unter männlicher Leitung. Zusätzlich sind die Teams gleich – und gemischtgeschlechtig, so dass je drei bzw. vier Teams einer der folgenden Ka­tegorien angehören: Weibliches Team unter weibliche Leitung, männliches Team unter männlicher Leitung, gemischtes Team unter weiblicher Leitung und gemischtes Team unter männlicher Lei­tung. Leitung bedeutet immer die Leitung des Teams, in zwei Fällen gibt es daneben einen Proto­kollführer oder Sitzungsleiter^[3]. Die Länge der Mitschnitte richtet sich nach der Länge der Sitzung und beträgt zwischen 8:05 min und 18:42 min. Mehrere Teams weisen eine ähnliche Zusammen­setzung auf, das heißt: einige Mitarbeiter sind identisch weshalb die Teams im Projekt WorkComm vernachlässigt wurden. In der vorliegenden Arbeit interessieren gerade diese Teams besonders. Eine leitende Beteiligte ist in einem anderen Team nur noch Beteiligte der Sitzung. Ob und wie sich das Verhalten ändert, soll in Kap. V.3. untersucht werden. Leitend wird gleichgesetzt mit Füh­rungspersönlichkeit im Sinne eines Vorgesetzten. Es handelt sich nicht um reine Team – oder Sit­zungsleiter, sondern auch außerhalb der Sitzungen leitende Persönlichkeiten. Die Teams wurden in alphabetischer Reihenfolge bezeichnet. Mit Sternchen markierte Laufzeiten geben an, dass es sich um die gesamte Teamsitzung handelt.

Tabelle 1: Aufteilung der Teams und Laufzeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für diese Arbeit wurde von jedem Team ein möglichst repräsentativer Ausschnitt gewählt, der durchschnittlich 12:14 min dauert. Bei der Auswahl wurde auf den Gesprächsverlauf sowie auf den thematischen Zusammenhang geachtet. Daher liegen die Abschnitte weder am Ende noch am An­fang der Sitzung. Die Abschnitte wurden innerhalb des Projektteams von vier Mitarbeitern ausge­wählt. Zur Sicherung der Repräsentativität dieser Arbeit wird von zwei Teams ein jeweils 50 minü­tiger Ausschnitt zum Vergleich herangezogen (siehe Kapitel V.2.). Von allen Teams wurden Transkripte angefertigt^[4] und jeweils alle Kategorien geratet. Die Transkripte wurden mit Ausnahme von F, G, H, K, L^[5] vom Transkribenden und einem geschulten Projektmitarbeiter überprüft und falls nötig korrigiert. Mit Ausnahme der Teams N, A, B und D war die Autorin der Transkribend. Das zugrundegelegte System stammt von Neubauer, Hub & Thimm (1994). Sämtliche Kodier­schemata wurden übernommen. Auf das Transkribieren der Tonhöhe wurde im Allgemeinen ver­zichtet, da die Kategorien gleichzeitig mit Transkript und Tonband kodiert wurden. An den in der Arbeit zitierten Stellen wurden falls nötig Intonationszeichen nachträglich eingefügt. Simultanpas­sagen wurden mit # gekennzeichnet, Unterbrechungen durch //. Die Gesprächsführung wird durch die Partiturschreibweise erhalten. Verschiedene Arten der Rückmeldung (zögernd, fragend) wurden in folgender Weise berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nonverbales Verhalten und paralinguistische Phänomene, die jedes Gespräch begleiten (Watzla­wick 2000:51), wurden nur bei besonders auffälligen Bewegungen wie lang andauerndem Nicken oder Lachen transkribiert. Eine ausführliche Darstellung der Symbolik befindet sich im Anhang. Natürlich ist jede Transkription Interpretation durch einen Dritten (Bubitz 1988: 179) und Anpas­sung des Transkriptionssystems an den Zweck der Untersuchung (Schwandt 1995: 118). Ohne solche Einschränkungen wären keine praktischen Arbeiten möglich. Fehler und Abweichungen sollten durch das Kontrollieren der Transkripte und das Beginnen der Untersuchung nach Fertig­stellung der Transkripte gering gehalten sein.

III.2. Vorgehensweise

Die Kategorien anhand derer ein Vergleich erfolgen soll, wurden aus der Erfahrung des Work­Comm-Projekts und den zum Teil auch dort vorgenommenen Bewertungen abgeleitet. Dabei er­folgte eine Orientierung hauptsächlich an verbalen Handlungen, die gemäß der Handlungsmuster­analyse des Power-Related-Talk Systems (Rademacher, Thimm & Augenstein 1994) auf der Domi­nanzskala nicht neutral sind. Da es hier um die Unterschiede der Kommunikation von Mitarbeitern und Führungskräften geht, wurde hauptsächlich auf die Variable Dominanz/Macht geachtet. Das Konstanthalten der Variablen wie Geschlecht und Alter wurde durch die Teamzusammensetzung und Datenmenge erreicht. Zu Indikatoren für dominanzbeanspruchendes Gesprächsverhalten zählen neben Unterbrechungen, simultanem Sprechen, Pausen, Fragen und Rückmeldungen auch inhaltliche Kategorien wie Aufgabenverteilung (linguistisch Aufforderungen), Themeninitiierungen und –beendigungen. Zusätzlich werden Sprechraten ermittelt, Sitzordnung und Teamaufbau mit einbezogen. Als letzte und bisher am schlechtesten definierte Kategorie soll Kooperation unter­sucht werden. Zu kooperativem Verhalten sollen exemplarisch Mitspracherecht, (verbale) Unter­stützung und das berühmte „letzte Wort“ (Forgas 1995) betrachtet werden.

Nachdem die Kategorien festgelegt wurden und die Teams anhand dieser kategorisiert wurden, wird der Durchschnitt aller unterschiedlichen Teams pro Kategorie ermittelt. Dieses Mittel soll Tendenzen in der Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeitern aufzeigen und in Bezug zu den bisher vorliegenden Arbeiten zu diesem Thema gestellt werden. Gleichzeitig dienen die Werte der Überprüfung anhand der 50minütigen Abschnitte. Es soll festgestellt werden, inwiefern eine Teilanalyse der Gespräche aussagekräftig ist. In einem dritten Schritt sollen die Ergebnisse der drei Teams, aus denen ein oder mehr Beteiligte an anderen Teamsitzungen teil nehmen, mit den entsprechenden Teams verglichen werden. Hierbei wird für jedes einzelne mehrfach auftretende Mitglied ein Vergleich gezogen. Im Besonderen interessiert aber der Wechsel Führung - Mitarbeiter oder Mitarbeiter - Führung. Beteiligte, die in beiden Teams den gleichen Status haben, werden so­mit zu einer Art Kontrollgruppe gegenüber den Beteiligten mit wechselndem Status. Sie sollten anzeigen, wie stark andere Bedingungen, zum Beispiel Umwelteinflüsse, Tagesform und Teamzu­sammensetzung (=unbeeinflussbare, veränderliche Variablen) die Kommunikation bestimmen. Bei dementsprechend relevanten Ergebnissen kann eine Untersuchung hinsichtlich statusbedingter Kommunikation mit all ihren Konsequenzen als gerechtfertigt gelten. Weiter kann ein Vergleich zwischen den durchschnittlichen Ergebnissen und den speziellen Teams gezogen werden.

Allerdings ist die Datenmenge gering. Durch die aufwendige Suche nach Teams, dem technischen und zeitlichen Aufwand sind bislang nur wenig vergleichbare Arbeiten veröffentlicht worden. Die meisten beziehen sich auf nur wenige Teams. Die im Rahmen eines DFG-Projektes gemachten Aufnahmen wurden dieser Arbeit zur Verfügung gestellt. Leider konnten nur wenige der Teamauf­nahmen von der Autorin begleitet werden. Ein Einfluss auf Auswahl und Aufnahme der Teams bestand nicht. Den Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen wurde absolute Anonymität zugesagt. Daher können weder Bildausschnitte zur Illustration nonverbalen Verhaltens oder Sitz­ordnungen verwendet werden. Zudem wurden alle Eigennamen und Hinweise auf das Team ver­ändert. Dabei wurde auf die Silbenlänge und Betonung sowie auf eine Wortähnlichkeit geachtet, damit das Sprachmuster nicht verfremdet wird. So sind auch an geänderten Stellen interessante rhythmische Besonderheiten des Sprechers erhalten geblieben. Da es sich teilweise um sehr kom­plexe Themen handelt, die in den Teamsitzungen behandelt werden, können inhaltliche Aspekte nur zweitrangig berücksichtigt werden. Für Außenstehende sind manche Abmahnungen oder Themeninitiierungen schlecht nachzuvollziehen. Einige Stellen, besonders Krisensituationen, lie­ßen sich vielleicht inhaltlich erklären, wenn genügend Fachwissen beim Auswertenden vorhanden wäre. Auch deshalb ist die Arbeit stark quantitativ. An gegebener Stelle (siehe Kooperation und Handlungsmusteranalyse) werden ein qualitativer Ausblick und Vorschläge zu neuen Kategorisie­rungsmöglichkeiten gegeben. Der Blick auf beide Methoden bleibt immer erhalten. Sie werden wie bei Kleining (1967: 14) nicht als Gegensätze betrachtet, sondern als sich ergänzende Methoden.

IV. Bisherige Arbeiten

IV.1. Forschungsstand

Zunächst erscheint es nötig, einige Variablen zu klären. Die vorgestellten Definitionen beruhen auf langjähriger Arbeitserfahrung und allgemein anerkannten Forschungsergebnissen.

IV.1.1. Dominanz, Macht und Status

Ein Vorgesetzter hat immer Macht über seine Mitarbeiter, muss aber nicht unbedingt dominant sein. So könnte man Linells (1990) Definition der beiden Begriffe zusammenfassen. Linell sieht Macht als ein Potential, während Dominanz sich in der Verwendung bestimmter (sprachlicher) Mittel äußert. Dieser Interpretation werde ich, wie auch schon Thimm & Kruse (1991), folgen. Der Begriff Macht soll nicht verwendet werden, steht aber im Rahmen dieser Arbeit implizit immer in Verbindung mit Dominanz. Allerdings muss Dominanz nicht auf Macht (Thimm 1990: 109 ), wie beispielsweise qua Status, beruhen und Macht muss sich nicht in Dominanz äußern. Dominanz wird fälschlicherweise oft mit Hierarchie gleichgesetzt. Hierarchien können aufgrund vielfältiger Merkmale entstehen. Einfluss, Imitation, Popularität und soziales Verhalten sind verwandt mit Dominanz (Abramovitch 1980). Neben diesen relativ festen Hierarchien kann zum Beispiel durch Blickverhalten eine von der Statushierarchie abweichende Aufmerksamkeitshierarchie nur während einer einzigen Gesprächssequenz bestehen. Die Hierarchien, die in einer Teamsitzung mittels ver­baler und nonverbaler Kommunikation entstehen, sollten mit der offiziellen Hierarchie (innerbe­triebliche berufliche Stellung) innerhalb des Teams zusammenhängen (Schwandt 1995: 243). Unter­schiede im Verhalten der Menschen können Konsequenz oder Grund der Hierarchie sein (Sidanius & Pratto 1999: 227). Der Status einer Person wird in dieser Arbeit qua innerbetrieblicher, formeller Stellung definiert. Es handelt sich also um eine feste Größe innerhalb des Teams. Die Unterschei­dung wird nur nach diesem Kriterium getroffen, nicht etwa nach Rang innerhalb des Unterneh­mens oder nach Erfahrung, Personalverantwortung, etc. Dadurch ist die Trennung objektiv nach­vollziehbar, aber auch ungenügend. Besonders im vergleichenden Rollenwechselabschnitt der Analyse wird die Einteilung problematisch. Es bleibt zum Beispiel ein Unterschied, ob ein Vorge­setzter wieder einen Vorgesetzten im Betrieb hat und somit einen relativ niedrigen Rang hat oder der Betriebschef ist. Auf einen Status qua Rang einzugehen, macht dennoch wenig Sinn, da dieser ebenso unzureichend ist. Kommunikationsfähigkeit, soziale Bindungen, Fachwissen, Alter, Ge­schlecht können Variablen sein, die zwei formell gleichgestellte Vorgesetzte unterscheiden. Ein Mitarbeiter kann als Protokollführer andere Rechte haben als in vorherigen und nachfolgenden Sitzungen, an denen er nur als Mitarbeiter beteiligt war. Als Protokollant hat ein Mitarbeiter teil­weise ein Recht und die Pflicht, neue Themen einzuführen und behandelte zu beenden. Diese Struktur tritt in zwei Fällen auf und wird besonders ausgewiesen. Kommunikation ist nie nur vom Sprecher aus auszuwerten. Ein Sprecher kann nur dominant sein, wenn der Hörer seinen Anspruch bestätigt. Daher werden Sprechhandlungen grundsätzlich als dominanzbeanspruchend, nicht aber als dominant klassifiziert (Rogers-Millar & Millar 1979: 235f).

IV.1.2. Geschlecht

Die Variable Geschlecht soll in dieser Untersuchung nicht erhoben werden. Die Teamaufnahmen wurden so zusammengestellt, dass jede mögliche Konstellation annähernd gleich oft auftritt. Viele Untersuchungen haben bewiesen, dass Geschlecht einen Einfluss auf die Kommunikation haben und insbesondere mit dem Status einer Person korrelieren kann. Auf große Differenzen in den Ergebnissen wird in einer Fußnote hingewiesen. Sonst wird diese Variable aus den quantitativen Betrachtungen ausgeklammert. Im qualitativen Teil, der ja keinen Anspruch auf Verallgemeinerung erhebt, wird die Kommunikation einer weiblichen Person in verschiedenen Rollen, einmal als Ranghöchste und einmal als Rangniedere, untersucht sowie zwei Fälle mit männlichen Vorgesetz­ten, die jeweils unterschiedlich zusammengesetzte Teams leiten, darunter auch reine Männer und gemischte Teams. Zudem ist nicht endgültig geklärt, ob nicht der soziale Status die Differenzen der Geschlechter definiert und den eigentlichen Einfluss der Geschlechter überwiegt (O`Barr: 103f).

IV.1.3. Ausbildung

Ausbildung wurde in den Fragebögen von den Aufgenommenen häufig als großer Einflussfaktor auf die Kommunikation genannt. Einige Teams bestehen nur aus Akademikern, eines aus ausgebil­deten Erziehern. Neben der formalen Ausbildung beeinflusst eine schwer zu erfassende Variable die Kommunikation. Die Erfahrung in dem Betrieb bzw. auch im vorherigen Berufsleben trägt viel zur Stellung der betreffenden Person im Unternehmen bei. Die Zugehörigkeit zum Betrieb (in Jah­ren) wurde von Müller 1997 einbezogen. Vernachlässigt hat er die Berufserfahrungen vor Eintritt in den Betrieb soweit sie den anderen Beteiligten bekannt waren. Oft festigen sich Rollen im Team erst nach vielen Jahren (Neumann 1982: 21). Der Status qua Ausbildung in einem Team lässt sich daher nicht leicht erfassen, die Untersuchung wird sich mit dem Status qua formeller Stellung be­gnügen. Von einem weiten Blickwinkel kann ausgegangen werden, da die Aufnahmen einen breiten Querschnitt unterschiedlicher Ausbildungen bilden. Einige Teams arbeiten in ihrer Konstellation seit vielen Jahren zusammen, bei anderen hatte sich die Zusammensetzung im Moment der Auf­nahme geändert. Die Einflüsse aus Ausbildung und Erfahrung müssen vernachlässigt werden.

IV.1.4. Alter

Das Alter hat nicht nur Einfluss auf die anderen Faktoren Status und Ausbildung, sondern auch direkt auf die Kommunikation. Konversationsstil, Komplexität der Äußerungen und Sprechrecht­verteilung hängen eng mit dem Alter der Gesprächsteilnehmer zusammen (Haslett 1986). Das Alter der Teilnehmer konnte nicht gemittelt werden, da es sich um Felddaten handelt. Durch die Menge der Daten sollte es jedoch weitestgehend als beeinflussende Variable ausgeschlossen sein. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter eines Teams ein ähnliches Alter aufweisen, der Vorgesetzte ist meist nur unwesentlich älter als seine Mitarbeiter. Metakommunikation, die das Alter betrifft oder Scherze über das Alter konnten ebenso wie beim Geschlecht nicht beobachtet werden. In den erhobenen Fragebögen und den Interviews wurde das Alter als ausschlaggebende Variable der Kommunika­tion weniger oft angegeben als Ausbildung und Geschlecht.

IV.1.5. Sonstige Einflüsse

Einflüsse auf die Kommunikation haben nicht nur interne Faktoren. Die gesamte Unternehmens­hierarchie hat Einfluss auf ein Teamgespräch. Die Befugnisse der Mitglieder und damit auch der Verlauf eines Teamgesprächs hängen vom Ziel der Geschäftsleitung ab. Es existieren Meetings, in denen hauptsächlich informiert werden soll und solche, in denen entschieden werden darf, ohne dass eine Entscheidung längst vorher fest steht. Welche Position die Teilnehmer nicht nur im Team, sondern im Gesamtunternehmen innehaben, wirkt sich ebenso aus wie die Unternehmens­größe. Wenn alle Mitarbeiter des Unternehmens (wie im Kindergartengespräch R) an einem Tisch sitzen können, werden sicherlich andere Kommunikationsregeln (Grice 1975) in Kraft treten als in Betrieben, in denen es Hunderte Angestellter gibt. Dabei spielt auch eine Rolle, ob der jeweilige Teamleiter oder Vorgesetzte Personalbefugnis hat, also die eigene Stelle durch eine unkluge Äuße­rung oder das Verärgern des Leiters auf dem Spiel steht. In größeren Betrieben ist dafür hauptsäch­lich die Personalabteilung zuständig. Das Rederecht ist dadurch nicht so stark beschnitten wie in Sitzungen, an denen personalentscheidende Personen teilnehmen. Wie oft sich ein Team trifft kann ebenso entscheidend sein, da Vertrautheit einen großen Einfluss auf Kommunikation hat (siehe Scherzen). Daher wurden alle Aufnahmen, die untersucht werden, von Teams aufgezeichnet, die sich regelmäßig treffen und bei denen eine Sitzung gewissermaßen zur Routine gehört. Vorgesetzte, vornehmlich in größeren Unternehmen, verbringen mehr Zeit in Sitzungen als ihre Mitarbeiter, ihre Erfahrung sollte sich auf das Gespräch auswirken. Aber auch Länge und Themen einer Sitzung wirken sich auf die Kommunikation aus, Stress ist in einigen Teams deutlicher spürbar als in ande­ren. Das Korpus umfasst offene Sitzungen und solche mit festem Zeitplan, in denen häufig zu klä­rende Fragen verschoben werden müssen und teilweise ein Kommen und Gehen herrscht^[6]. Inwie­weit eine der beiden Varianten effektiver ist, kann und soll nicht entschieden werden, findet aber Beachtung in den Analysen. Interessanterweise hat der Sitzplan oder die Sitzordnung Einfluss auf die Gespräche beziehungsweise die Gespräche auf die Sitzverteilung. In Team PQ, das ganz nach dem Muster einer Schulstunde abläuft, entspricht die Sitzordnung diesem Gesprächsstil: Die Mitar­beiter sitzen vor mehreren Tafeln, vor denen die Vorgesetzte auf und ab geht. Die Sprache wird hauptsächlich durch viele Fragen seitens der Vorgesetzten und die entsprechenden Antworten der Teilnehmer charakterisiert. Dazwischen folgen lange Monolog der Vorgesetzten, nur selten gibt es Überlappungen oder Zwischenbemerkungen. Tatsächlich schlagen Boese-Grzeskowiak et al. (1994) in ihrem Ratgeber solche Besprechungen vor.

Da keine Möglichkeit des Einflusses auf die Aufnahmen bestand und in einer Felduntersuchung nicht alle Variablen kontrollierbar sind, müssen Einflüsse, die hier nicht ausgeklammert oder nach­gewiesen werden können, hingenommen werden.

IV.2. Die Kriterien der quantitativen Analyse

IV.2.1. Redezeiten und Sprechraten

Selbst einfachste Kategorisierungen können zuweilen Probleme darstellen, wenn sie unzureichend definiert werden. Sprechzeiten geben sehr viel Auskunft über den Verlauf und Ton eines Gesprä­ches, insbesondere dann, wenn es sich um formelle Teambesprechungen handelt. Zum Teil sind die Teambesprechungen wie Dialoge aufgebaut, in anderen Fällen wird Punkt nach Punkt einer Liste abgearbeitet oder einzelne Mitglieder mit speziellem Fachwissen äußern sich in einem länge­ren Monolog zu einem ihnen vertrauten Thema. Die Konstellation und Art der Teamsitzung muss immer in Verbindung bleiben mit der Redezeit, die gemessen wird. Zudem interessiert die Schnel­ligkeit des Sprechers. Lange einen turn innehaben ohne viel zu sagen ist etwas anderes als viel in kurzer Zeit von sich zu geben. Die inhaltliche Dimension muss unberücksichtig bleiben. Die Wort­zahl pro Sekunde kann etwas Aufschluss geben. Man kann mutmaßen, mächtigere Gesprächsteil­nehmer ließen sich mehr Zeit beim Sprechen (Spranz-Fogasy 2002), weil sie seltener unterbrochen würden, während schnelles Sprechen auf Unsicherheit hindeuten könnte. Thimm (1996: 225) fand, dass gerade niedrige Sprechgeschwindigkeit auf Machtlosigkeit hindeutet. Die Sprechrate wird durch die Wortzahl im Verhältnis zur tatsächlich vom Teilnehmer gesprochene Zeit berechnet, um die gewünschte Relation (Sprechgeschwindigkeit und – menge) zu erhalten. Auch nicht turnbean­spruchende Äußerungen wie Rückmeldungen wurden gemessen. Während langer Pausen wurde die Messung gestoppt. Gemessen wurde bei großen Teams in Gruppen zu mehreren Ratern, bei klei­neren Teams von einzelnen Projektmitarbeitern. Von den Messenden wurde im Vorfeld eine Testmessung vorgenommen. Die Übereinstimmung lag bei über 0.9. Zusätzlich wurden Messungen mit dem Programm Udtheme vorgenommen, die mit den Messungen per Stoppuhr verglichen wurden. Auch hier gab es nur Abweichungen von wenigen Sekunden, so dass die Sprechzeiten objektiv gesichert sind. Die Wortanzahl wurde anhand der Transkripte durch das Programm Kedit ermittelt. Dabei zählen auch äh, ähm und die zeitlich gestoppten Rückmeldungen als jeweils ein Wort. Eine höhere Sprechzeit bei statushohen Personen ist zu erwarten (Argyle 1972, Forgas 1995, Müller 1995: 218, Schwandt 1995: 121, Kollock 1985: 35). Es wird daher von Bedeutung sein, wenn der Vorgesetzte nicht die höchste Sprechzeit hat, was vielfach erklärbar ist (Monologe, die ein be­stimmtes Wissen erfordern, etc.).

IV.2.2. Fragen und Antworten

Fragen lassen sich zunächst inhaltlich, pragmatisch und semantisch unterscheiden (Vandeweghe 1977: 277-285). Fragekategorien umfassen jedoch meist mehrere dieser Bereiche. In dieser Arbeit interessieren pragmatische Unterscheidungen. Die Intention der Frage wird in den Mittelpunkt gestellt. Grundlegend sind Entscheidungsfragen, die nur eine kurze Antwort erfordern und keinen Freiraum für Ausführungen lassen (Neuberger 1996: 17). Explizite Entscheidungsfragen (Das heißt, mit deutlicher Absicht auf eine kurze Antwort.) sind selten, lassen sich im Korpus aber durchaus beobachten. Hier (Team PQ^[7] ) möchte A nach langem Drumherumreden von Mitarbeiter F eine deutliche Entscheidung zu oder gegen eine Aufgabe erreichen^[8].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besonders nach langen Diskussionen werden sie vom Teamführer zur Beendigung des Themas eingesetzt. In diesem Fall werden sie zu einer den Gesprächsverlauf entscheidend beeinflussenden Frage, die durchaus den Status des Fragenden hervorhebt. Rhetorische Fragen sind häufig ein Mit­tel zur Strukturierung, zum Beispiel, wenn ein Thema beendet werden soll. Rhetorische Fragen werden gezielt eingesetzt, wenn Macht oder Wissen demonstriert werden soll. Ein Sachverhalt wird ohne wirkliche Diskussionsmöglichkeit als selbstverständlich dargestellt. So kann Fachwissen vom Leiter vorausgesetzt, Ironie benutzt oder Entscheidungen herbeigeführt werden. Weiterhin unter­scheidet man Fragen, die auf eine Rückmeldung abzielen. Bei den Aufzeichnungen scheinen sich hier interpersonelle Unterschiede zu zeigen. Während einige Gesprächsteilnehmer auf diese Fragen wie „ne?“ oder „nich?“ eine Rückmeldung erwarten (erkennbar an Intonation und Pause), benutzen andere sie häufig während ihrer Monologe ohne überhaupt Raum für eine Rückmeldung zu lassen. Sie scheinen einfach zum Sprachgebrauch zu gehören wie „ähm“, das von einigen ständig, von anderen nie gebraucht wird. In der Analyse werden alle Rückfragen gewertet, da die Intention des Sprechers nicht ergründbar ist. Neben diesen relativ einfach bestimmbaren Arten von Fragen gibt es eine vierte große Untergruppe, die ich als offene Fragen bezeichnen möchte, da sie einen Ant­wortspielraum lassen. Zu solchen Fragen gehören auch Verständnisfragen, die jedoch gesondert betrachtet werden. Verständnisfragen deuten häufig auf fehlendes Sachverständnis oder Unauf­merksamkeit hin. Inwiefern ein statushohe Person sie benutzt, erscheint daher interessant. Fragen, mit denen die Struktur des Gesprächs wissentlich beeinflusst werden, werden als strukturierende Fragen bezeichnet.

[...]

^[1] Team soll hier definiert werden als eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames (berufliches) Ziel verfolgen und zu diesem Zwecke eine Gemeinschaft bilden.

^[2] Ich werde mich an die herrschende Definition halten, nach der „turn“ als grundlegende Gesprächseinheit (Linke/Nussbaumer/Portmann 1996: 264) definiert wird, die einen (inhaltlichen) Beitrag zum Gespräch leistet.

^[3] Auch Brünner (2000: 183) fand, dass meist der Vorgesetzte die Besprechung leitet.

^[4] Die Transkripte haben einen Umfang von 350 Seiten. Für eine Minute Redezeit muss ein Arbeitsaufwand (Transkribie­ren, Probehören und Ändern sowie Bearbeiten mit Latex) von drei bis vier Stunden Minimum gerechnet werden. Bei sehr schlechten Aufnahmen und/oder hektischem Gesprächsverlauf können sich diese Werte leicht ver­dreifachen.

^[5] Diese Transkripte wurden mehrmals vom Verfasser auf Fehler überprüft. Eine Überprüfung durch einen Zweiten war nicht möglich, da die Transkripte nur für diese Arbeit angefertigt wurden. Grobe Fehler sind aus der mehrjährigen Erfahrung der Transkribendin auszuschließen. Insgesamt handelt es sich um 68 Seiten.

^[6] Besonders in den Teams F, G, H, K und L verlassen Mitarbeiter sowie Vorgesetzter unvermittelt den Raum und kom­men wieder. Einige verabschieden sich in der Mitte der Sitzung, dafür betreten andere den Raum.

^[7] PQ 43: 1387f Die Angabe der zitierten Transkriptstellen erfolgt immer in der Form: „Team Seite: von Zeile bis Zeile“.

^[8] Allerdings mildert A die Frage ab und scherzt dabei. Offensichtlich wird diese Direktheit selbst von Vorgesetzten als zu dominanzbeanspruchend bewertet.